Thema  : Unternehmenspolitik im Lean Management  

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Begriffsabgrenzung  1

2.1  Human Resource Management.  1

2.2  Taylorismus  2

2.3  Lean Management.  2

2.4  Unternehmenspolitik.  3

3  Problemstellung.  4

3.1.1  Mangelnde Teamfähigkeit  5

3.1.2  Abbau von Hierarchien.  6

3.1.3  Kooperation mit Lieferanten  6

3.2  Mind Map.  7

3.3  Einflussmatrix  8

3.4  Beschreibung von drei Wirkungszusammenhängen.  8

3.5  Portfolio der Wirkungsintensität  8

4  Zusammenfassung in Thesenform  9

5  Stakeholderinteressen im Lean Management  10

5.1  Einführung  10

6  Begriffsabgrenzung  10

6.1  Stakeholder  10

6.2  Interessen und Ziele der Stakeholder  11

7  Problemstellung.  12

7.1  Interessenlagen der verschiedenen Stakeholder bei der Implementierung von Lean  

Management   13

7.1.1  Management  14

7.1.2  Mitarbeiter  14

7.1.3  Zulieferer  15

7.1.4  Eigenkapitalgeber.  16

7.2  Hemmnisse bei der Implementierung von Lean Management.  16

7.2.1  Management  17

7.2.2  Mitarbeiter  18

I

7.2.3  Zulieferer  18

7.2.4  Eigenkapitalgeber.  19

7.3  Mind Map.  19

7.4  Einflussmatrix  20

7.5  Beschreibung von 3 Wirkungszusammenhängen.  21

7.6  Portfolio der Wirkungsintensität  21

8  Maßnahmen zur Beseitigung der Hemmnisse und Barrieren  22

8.1  Management.  22

8.2  Mitarbeiter.  22

8.3  Zulieferer  23

8.4  Eigenkapitalgeber.  24

9  Arbeitsrechtliche Randbedingungen.  24

10  Zusammenfassung in Thesenform  25

11  Machtstrukturen und Machtprozesse im Lean Management  26

11.1  Einleitung.  26

12  Begriffsabgrenzung  26

12.1  Macht.  26

12.2  Instrumentarien der Macht.  27

12.3  Machtstrukturen.  28

12.4  Machtprozesse  29

12.5  soziale Rollen  29

13  Problemstellung.  30

13.1  Einfluss des Hierarchieabbaus auf Machtstrukturen und -prozesse  31

13.2  Einführung von Gruppenarbeit.  32

13.3  Integration des Lieferanten  34

13.4  Kundenorientierung  35

13.5  Mindmap.  36

13.6  Einflussmatrix  37

13.7  Beschreibung von drei Wirkungszusammenhänge.  37

13.8  Portfolio der Wirkungszusammenhänge  38

14  Maßnahmen zur Problemlösung  38

14.1  Vorbilder im oberen Management.  38

14.2  Das neue Leitbild.  39

14.3  Schaffung neuer Koalitionen.  39

II

14.4  Die Zusammenstellung und Qualifizierung der Teams  40

15  Rechtliche Rahmenbedingungen  41

16  Zusammenfassung in Thesenform  41

Literaturverzeichnis.   V

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mind Map .................................................................................................................................7 Abbildung 2: Operationalisierte Legende ......................................................................................................7 Abbildung 3: Einflussmatrix...........................................................................................................................8 Abbildung 4: Diagramm der Beeinflussung ...................................................................................................9 Abbildung 5: Übersicht Stakeholderarten und ihre Interessen ....................................................................12 Abbildung 6: Mind Map - Stakeholder ........................................................................................................19 Abbildung 7: Operationsalisierte Legende - Stakeholder ...........................................................................20 Abbildung 8: Einflussmatrix - Stakeholder..................................................................................................20 Abbildung 9: Diagramm der Beeinflussung - Stakeholder ..........................................................................21 Abbildung 10: Mindmap - Machtstrukturen und -prozesse im Lean Management ......................................36 Abbildung 11: Operationalisierung der Einflussfelder...................................................................................36 Abbildung 12: Einflussmatrix - Machtstrukturen und -prozesse im Lean Management ..............................37 Abbildung 13: Portfolio - Machtstrukturen und -prozesse im Lean Management .......................................38

Abkürzungsverzeichnis

BetrVG … Betriebsverfassungsgesetz bzw. … beziehungsweise d.h. … das heißt ff. … fortfolgend gem. … gemäß JIT … Just-In-Time KSchG … Kündigungsschutzgesetz LM … Lean Management o.g. … oben genannt S. … Seite u.a. … unter anderem usw. … und so weiter z.B. … zum Beispiel

IV

Thema: Unternehmenspolitik im Lean Management

1 Einleitung

Innerhalb der letzten Jahre hat sich ein drastischer Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt vollzogen. Die Nachfrage nach individuellen und innovativen Produkten zu adäquaten Preisen spielt eine immer größere Rolle. Das zieht eine drastische Kürzung der Produktlebenszyklen nach sich. Darüber hinaus müssen die Unternehmen aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität besonderes Augenmerk auf die Kostenstruktur legen.

Durch eine Änderung der Umwelt bedarf es einer Anpassung der formalen Organisationsstruktur, die das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst und die Effizienz des Unternehmens sichern soll. ¹ Den traditionellen Massenproduzenten fällt es zusehends schwerer den Wünschen der veränderten Umwelt zu entsprechen.

Ausgangspunkt dieser Studienarbeit ist ein tayloristisch geführtes Unternehmen, welches sich durch eine starke Arbeitsteilung, zentrale Organisationsstrukturen und leistungsorientierte Lohnform auszeichnet. ² In dieses Unternehmen soll das Konzept des LM implementiert werden, welches durch flache Hierarchien, einen geringen Grad an Arbeitsteilung, dezentrale Organisation, Gruppenarbeit und die Konzentration auf die wirklich wertschöpfenden Tätigkeiten gekennzeichnet ist. ³ Hierbei wird explizit auf die Aspekte des Human Resource Management eingegangen. Zunächst erfolgt eine begriffliche Abgrenzung um ein einheitliches Verständnis zu sichern. Im Anschluss daran erfolgt eine Analyse der Problemstellungen, wo eingehender auf die momentane und zukünftige Situation eingegangen wird. Eine Visualisierung erfolgt mittels einer Mind-Map und eines Portfolios dessen Grundlage eine Einflussmatrix bildet.

2 Begriffsabgrenzung

Nachfolgend wird auf die Begriffe Human Resource Management, Taylorismus, Lean Management und Unternehmenspolitik näher eingegangen.

2.1 Human Resource Management

In Anlehnung an Miles werden normative, auf humanistischen Philosophien beruhende Managementmodelle unter dem Namen Human Resources aggregiert. Das Individuum wird nicht länger als reiner Produkti-onsfaktor sondern als Reservoir einer Vielzahl potentieller (managementdienlicher) Fähigkeiten und Fertigkeiten angesehen. ⁴ Mehr noch, der Mitarbeiter wird als strategischer Erfolgsfaktor des Unternehmens anerkannt, welchen es richtig einzusetzen, zu fördern und zu entwickeln gilt. ⁵ Ferner versteht sich Human Re-

¹ vgl.Kieser , A.; Kubicek, H.: Organisation, 1983, S. 61

² vgl. Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management, 1992, S. 21

³ vgl. Born, N.; Eiselin, S. : Teams Chancen und Gefahren, 1996, S. 101

⁴ vgl. Staehle, W.: Management, 1999, S. 39

⁵ vgl. Neuberger, O.: Führen und geführt werden, 1995, S. 23 ff.

1

source Management als angewandte Wissenschaft, die praxisbewährte Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigt. ⁶ Die Funktionen des Human Ressource Management umfasst u.a. die Personalauswahl, die Leistungsbeurteilung, Belohnungs- und Anreizsysteme sowie die Personalentwicklung. ⁷ Dabei werden neben sozialen Zielen wie beispielsweise Arbeitszeitgestaltung, die Fürsorge für den Arbeitnehmer und Mitarbeitermotivation durchaus auch ökonomische Ziele wie Kostenminimierung, Innovationsförderung und Kreativnutzung verfolgt. 8

2.2 Taylorismus

Frederick Windslow Taylor (1856-1915) war Begründer des Taylorismus (Scientific Management). Auf-grund eines Mangels an Facharbeitskräften wurde das Konzept in den USA Anfang des 20. Jahrhundert entwickelt. Durch die mangelhafte Qualifikation der Einwanderer bedingt, konnte sich die Industrialisierung nur mittels leicht erlernbarer Arbeitsaufgaben durchsetzen. Das Grundkonzept beinhaltete daher eine geringe Anlernzeit, einfache Arbeitsaufgaben, hohe Arbeitsteilung, häufige Wiederholung der ausgeführten Tätigkeit, gleichmäßige Auslastung der Arbeiter und Akkordlohn als zusätzliches Anreizsystem. ⁹ Kennzeichnend ist der starke hierarchische Aufbau und die Trennung von Hand- und Kopfarbeit, da davon ausgegangen wird, dass untergebene Organisationsteilnehmer ständiger Kontrolle bedürfen und nur durch finanzielle Anreizsysteme motivierbar sind. ¹⁰ Die Einführung des Taylorismus hatte deutliche Produktivitätssteigerungen zur Folge, die sich aufgrund von Rationalisierungsmaßnahmen in den Unternehmen ergaben. Trotz des positiven wirtschaftlichen Trends, sank die Motivation der Mitarbeiter und die Identifikation mit der Tätigkeit. Die Ausführungen waren eintönig, stupide und stellten oft eine einseitige Belastung des Körpers dar. Steigende Fehlzeiten und wachsende Konflikte zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern führten schließlich in der Mitte der sechziger Jahre zu großen Fluktuationsströmen in den Dienstleistungssektor. 11

2.3 Lean Management

Der Begriff „Lean Management“ ist die logische Erweiterung von Lean Production und stellt eine Form von Unternehmensführung dar. Dieses Managementkonzept stammt aus Japan und wurde federführend in den fünfziger Jahren von dem damaligen Produktionsleiter, des Automobilherstellstellers Toyota, Taiichi Ohno, entwickelt und perfektioniert. ¹² Im Gegensatz zum zuvor erläuterten Taylorismus verfolgt LM das Ziel „good

⁶ vgl. Neuberger, O.: Personalwesen 1, 1997, S. 11

⁷ vgl. Staehle, W.: Management, 1999, S. 779

⁸ vgl. www..wikipedia.org/wiki/Human_Resource_Management

⁹ vgl. Eversheim, W.; Schuh, G.: Betriebshütte, 1996, Kapitel 12, S. 42

¹⁰ vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, 1997, S. 154

¹¹ vgl. Eversheim, W.; Schuh, G.: Betriebshütte, 1996, Kapitel 12, S. 42

¹² vgl. Bösenberg, D.; Metzen, H.: Lean Management - Vorsprung für schlanke Konzepte, 1993, S. 7

2

is not enough“ u.a. im Hinblick auf Qualität, geringe Lagerbestände und Null-Fehler-System. ¹³ In der Literatur geht das Synonym des „50 Prozent-Performance-Phänomen“ häufig mit LM einher. Unter diesem Phänomen wird die Halbierung der Anzahl der Mitarbeiter in der Montage, Entwicklungsstunden, Investitionen in Werkzeuge, Produktionsfläche etc. verstanden, doch LM geht weit darüber hinaus. ¹⁴ Es repräsentiert einen Katalog von Prinzipien und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. ¹⁵ Im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht nunmehr der Mitarbeiter. Dieser wird durch Gruppenarbeit und gleichzeitiger Erweiterung des Verantwortungsbereiches gefördert, aber zugleich durch Just-In-Time und Kaizen gefordert. LM zeichnet sich durch dezentral organisierte Arbeitsprinzipien wie strikte Kunden- und Qualitätsorientierung, Gruppenarbeit und sorgfältige Planung der Aktivitäten aus. Unternehmen die nach dem LM Konzept handeln, sind gegenüber einem tayloristisch geführten Unternehmen in der Lage, einen immensen Wettbewerbsvorteil zu generieren, da sie wesentlich ökonomischer wirtschaften.

2.4 Unternehmenspolitik

Unternehmenspolitik setzt übergreifende Ziele für das Unternehmen und seine Mitarbeiter, regelt die Machtverteilung und die Kompetenzen im Unternehmen und legt die Grundstruktur der Aufgabenverteilung und der Abläufe fest. ¹⁶ Des Weiteren besitzt Unternehmenspolitik zwei Facetten: Zum Einen beschreibt policy die grundlegenden Maxime wie Ziel, Grundsätze und Strategien, die das Handeln des Unternehmens beziehungsweise ihrer Organe prägen, Art der Machtverteilung und der Ertragsverwendung sowie Grundprinzipien des Verhaltens des Unternehmens gegenüber den Stakeholder ¹⁷ beziehungsweise die Verständigung über die Wertsysteme der verschiedenen Anspruchsgruppen, die sich dann im Grundzweck in Zielen und Verhaltensgrundsätzen konkretisiert. ¹⁸ Zudem wird eine Strategie zum Ausgleich unterschiedlicher Interessen, zur Regulierung des Verhältnisses zwischen System und Umwelt sowie zur Sicherung der Unternehmensentwicklung festgelegt. Politics beschreibt die zweite Facette der Unternehmenspolitik und umfasst sowohl die Mechanismen der Machtausübung in der formellen Autoritätsstruktur als auch latente Machtspiele. ¹⁹ Die Anwendung von Macht in Organisationen wird als Mikropolitik bezeichnet. ²⁰ Die Unternehmenspolitik stellt somit die verbindliche Grundlage für die Unternehmensplanung dar. ²¹ Dennoch ist die Unternehmung nicht unabhängig bei der Gestaltung der Unternehmenspolitik, sondern muss ver- ¹³ vgl.Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, 1991, S. 21

¹⁴ vgl. Wildemann, H.: Lean Management, 1993, S. 5

¹⁵ vgl. Gerhard, T.: Moderne Managementkonzepte, 1997, S. 164

¹⁶ vgl. Reimer, J.: Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, 2005, S. 168

¹⁷ vgl. Reimer, J.: Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, 2005, S. 169

¹⁸ vgl. Kieser, A.; Oechsler, W.: Unternehmenspolitik, 1999, S. 25

¹⁹ vgl. Reimer, J.: Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, 2005, S. 169

²⁰ vgl. Staehle, W.: Management, 1999, S. 406

²¹ vgl. Kieser, A.; Oechsler, W.: Unternehmenspolitik, 1999, S. 25

3

schiedenen Interessengruppen mit eigenen Machtressourcen und unterschiedlichen Vorstellungen Rechnung tragen. ²² Legitimiert werden die Entscheidungen zur Gestaltung, durch das Zurückgreifen auf gesellschaftlich akzeptierte Wertsysteme.

Ein weiterer Gesichtpunkt der Unternehmenspolitik, welcher Berücksichtigung finden sollte, ist das Entwicklungspotenzial der Organisation und somit der Zukunftsaspekt. 23

3 Problemstellung

In den nachfolgenden Abschnitten werden die Hindernisse und Probleme bei der Implementierung des LM aufgezeigt und die momentane Situation sowie der Sollzustand dargestellt.

Durch die Reorganisation können Schwierigkeiten im Bereich der Mitbestimmung auftreten, da der Einfluss der Mitarbeiter auf politische Unternehmensentscheidungen wächst. Aufgrund der Verteilung von Verant-wortung auf die ausführende Ebene kommt es zu einer starken Dezentralisierung der Hierarchie, hierdurch kann es zu Schwierigkeiten hinsichtlich des Umgangs aller Unternehmensmitglieder mit der veränderten Verantwortungs- und Hierarchiestruktur kommen. Zum Ausdruck könnte dies durch Mobbing, Stress, Über-forderung und Angst gebracht werden. Ein Kerngedanke des LM ist die Mass Customization Strategie, hierbei versucht man die Vorteile der Mass Production und der handwerklichen Produktion zu kombinieren, um den Kundenwünschen besser entsprechen zu können. Bei der Einführung und Umsetzung dieses Konzeptes kann es zu Hemmnissen innerhalb der Belegschaft kommen, da anfangs entsprechendes Qualitätsbewusstsein und Qualifikation nicht vorhanden sind. Soll-Zustand • dezentrale Struktur • Machtverschiebung

²² vgl. Reimer, J.: Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, 2005, S. 169

²³ vgl. Reimer, J.: Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, 2005, S. 170

4

• die Einführung eines KVP-Konzeptes unterstützt die ständige Verbesserung der Qualität und

• offene Informations- und Feedbackprozesse 24

Ist-Zustand

• hoher Grad an Arbeitsteilung und Spezialisierung • Machtposition des Unternehmens

• zentrale Steuerung und Anforderungsverteilung

• Entlohnungssystem nach Stückzahl Hindernisse

• traditionelle Denk- und Arbeitsstrukturen • starke Opposition im mittleren Management • falsches Qualitätsbewusstsein • mangelnde Teamfähigkeit • beschränktes Verständnis von Prozessdenken

• Kooperation mit Zulieferer, hierdurch steigt die Gefahr des Know-how-Abflusses Im Folgenden wird auf drei Hemmnisse näher eingegangen.

3.1.1 Mangelnde Teamfähigkeit

Damit LM in einem Unternehmen Erfolge erzielen kann, ist es erforderlich, dass Gruppenarbeit in den Arbeitsprozess integriert wird. Sie ist ein notwendiger Bestandteil des LM, und bringt erhebliche Vorteile mit sich. ²⁵ Gruppenkonzepte sind zwar immer noch umstritten aber die Vorteile scheinen gegenüber den Nachteilen bei weitem zu überwiegen. 26

Die Umsetzung erfordert jedoch die Akzeptanz der Belegschaft, da die Arbeiter sich mit ihrer Gruppe und

²⁴ vgl. Graf-Götz, F.; Glatz, H.: Organisation gestalten, 2001, S. 140 ff.

²⁵ vgl. Bösenberg, D.; Metzen, H.: Lean Management - Vorsprung für schlanke Konzepte, 1993, S. 74

²⁶ vgl. Bösenberg, D.; Metzen, H.: Lean Management - Vorsprung für schlanke Konzepte, 1993, S. 69

5