"Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten" (Summary)

Zusammenfassung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Versuch einen ganzheitlichen Ansatz von Customer Relationship Management (CRM) aufzuzeigen. Unter Ganzheitlichkeit werden kundenbezogene, prozessbezogene und organisationsbezogene Theorien bzw. Instrumente verstanden, die im Zusammenhang mit einem Customer Relationship Management als deren (Haupt)Elemente zu sehen sind.

Der Schwerpunkt dieses Ansatzes liegt in der Betrachtung von Konsumgüterherstellern und Konsumenten. Der Handel wird am Rande berücksichtigt und dabei tendenziell als Kundenkontaktpersonal des Herstellers verstanden. Um diese Betrachtung ansatzweise zu rechtfertigen, werden Instrumente vorgestellt, die dazu dienen, den Handel nach den Vorstellungen des Herstellers auszurichten. Sie werden als Grundelemente eines ganzheitlichen Ansatzes bezeichnet. Diese Grundelemente beinhalten ebenfalls die fünf Phasen des Kaufentscheidungsprozesses, welche die Grundlage für die Orientierung zur Identifikation einiger ausgewählter kundenbezogener Instrumente sind sowie einen Totalansatz von Konsumentenverhalten, um mit dessen Hilfe die Wirkung des CRM im Sinne seiner Zielsetzung am Kunden zu begründen.

Hierfür beschäftigt die Arbeit sich erst mit dem Begriff des Customer Relationship Management, indem dieser im Verständnis dieser Arbeit definiert wird, um dann dessen zu berücksichtigenden Hauptziele in einem angedeuteten Zielsystem festzulegen. Nachdem die (Haupt)Elemente vorgestellt wurden, werden deren Beziehungen untereinander untersucht, welche zusammengesetzt den ganzheitlichen Ansatz von CRM in Konsumgütermärkten darstellen. Der Schwerpunkt liegt hierfür in den Beziehungen zwischen den kundenbezogenen Instrumenten und den Grundelementen, den kundenbezogenen Instrumenten und den prozessbezogenen Theorien sowie den prozessbezogenen und organisationsbezogenen Theorien.

Diese Arbeit wird abgeschlossen mit Ansätzen zur Wirtschaftlichkeit der Kundenbindung im Allgemeinen bzw. Instrumenten zu deren Ermittlung. Sie stellen den Gesamtkontext her zur Begründung eines ganzheitlichen Ansatzes von CRM.

Fachhochschule Hamburg - Hendrik Hohnwald 25. August 2000

  "Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten"  I

INHALTSVERZEICHNIS

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS.   V

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  VI

A.  Einleitung  1

1.  Die Bedeutung eines Versuchs zum ganzheitlichen Ansatz von Customer  

Relationship  Management (CRM) in Konsumgütermärkten  1

2.  Problemstellung und Abgrenzung der Arbeit.  3

2.1.  Problemstellung  3

2.2.  Abgrenzung  5

3.  Definition und Ziele von CRM.  7

3.1.  Definition.  7

3.2.  Zielsetzung  9

B.  Instrumente des Marketing und Organisationsentscheidungen zur Bindung des Handels  

sowie  das Kaufverhalten der Endverbraucher als zu berücksichtigende Grundelemente  

im  ganzheitlichen Ansatz von CRM  11

1.  Instrumente des Marketing und Organisationsentscheidungen zur Bindung des  

Handels   11

1.1.  Trade Marketing.  11

1.2.  Category Management  12

1.3.  Efficient Consumer Response (ECR)  13

1.4.  Key Account Management.  15

2.  Ansätze zum Kaufverhalten der Endverbraucher in Konsumgütermärkten  17

2.1.  Die fünf Phasen des Kaufentscheidungsprozesses  17

2.2.  Ein Totalansatz von Konsumentenverhalten  18

C.  Ausgewählte Instrumente des Herstellers und des Handels zur Bindung von  

Endverbraucher  aufgeführt entlang dessen Kaufentscheidungsprozesses als zu  

ber  ücksichtigende Elemente im ganzheitlichen Ansatz von CRM  20

1.  Einführung  20

2.  Anregungsphase (Need Recognition)  21

2.1.  Instrumente des Herstellers  21

2.1.1.  Erlebnisorientierte Kommunikationspolitik.  21

2.2.  Instrumente des Handels.  22

2.2.1.  Werbepolitik.  22

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  "Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten"  II

3.  Suchphase (Information Search)  23

3.1.  Instrumente des Herstellers  23

3.1.1.  Online Marketing  23

3.1.2.  Telefonmarketing (passiv)  23

3.2.  Instrumente des Handels.  24

3.2.1.  Katalogmarketing  24

3.2.2.  Kundenkarte  24

4.  Auswahlphase (Evaluation of Alternatives)  25

4.1.  Instrumente des Herstellers  25

4.1.1.  Produktnutzen  25

4.1.2.  Nutzenorientierte Preispolitik.  25

4.2.  Instrumente des Handels.  25

4.2.1.  Sortimentspolitik  25

5.  Kaufphase (Purchase Decision)  26

5.1.  Instrumente des Herstellers  26

5.1.1.  Electronic Commerce (Online Shopping)  26

5.2.  Instrumente des Handels.  26

5.2.1.  Verkaufspersonalpolitik  26

6.  Bestätigungsphase (Postpurchase Behaviour)  27

6.1.  Instrumente des Herstellers  27

6.1.1.  Kundenclub  27

6.1.2.  Beschwerdemanagement.  27

6.2.  Instrumente des Handels.  28

6.2.1.  Servicepolitik  28

7.  Zusammenfassung.  29

D.  Die organisationalen Prozesse als zu berücksichtigende Elemente im ganzheitlichen  

Ansatz  von CRM  29

1.  Einführung  29

2.  Organisationsentwicklung  30

2.1.  Definition und Grundlagen der Organisationsentwicklung  30

3.  Organisationales Lernen  34

3.1.  Definition und Grundlagen des organisationalen Lernens  34

4.  Wissensmanagement.  37

4.1.  Definition und Grundgedanke des Wissensmanagement.  37

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  "Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten"  III

5.  Total Quality Management  40

5.1.  Definition und Grundgedanke des Total Quality Management  40

6.  Zusammenfassung.  42

E.  Die Organisation als zu berücksichtigendes Element im ganzheitlichen Ansatz  

von  CRM  43

1.  Einführung  43

2.  Unternehmenskultur  44

2.1.  Definition und Grundgedanke  44

2.2.  Unternehmensleitbilder als Träger der Unternehmenskultur  46

2.3.  Menschenbilder als Träger der Unternehmenskultur.  47

2.4.  Prägung der Kultur durch Instrumente des internen Marketings  48

3.  Situatives Organisationsmodell  49

3.1.  Definition formale Organisation und Grundgedanke des situativen Ansatzes  49

3.2.  Die Netzwerkorganisation als formale Struktur der Organisation  53

3.3.  Führungsstile  54

4.  Zusammenfassung.  55

F.  Die Wechselbeziehung der Elemente im ganzheitlichen Ansatz von Customer  

Relationship  Management in Konsumgütermärkten  55

1.  Einführung  55

2.  Die Beziehung zwischen den Instrumenten der Kundenbindung und den  

Grundelementen.   56

3.  Die Beziehung zwischen den Instrumenten der Kundenbindung und den  

Elementen  der organisationalen Prozesse.  60

4.  Die Beziehung zwischen den organisationalen Elementen und den Elementen der  

organisationalen  Prozesse  65

5.  Ein Modell zum ganzheitlichen Ansatz von Customer Relationship Management in  

Konsumg  ütermärkten  67

G.  Ansätze zur Begründung und Ermittlung der Wirtschaftlichkeit eines ganzheitlichen  

Ansatzes  von CRM  68

1.  Einführung  68

2.  Kundenwert  68

3.  ABC-Analyse und Kundendeckungsbeitragsrechnung  69

4.  Beziehungslebenszyklus  70

5.  Kundenportfolio  70

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  "Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten"  IV

H.  Schlussbetrachtung.  72

Quellenverzeichnis   73

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  "Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten"  V

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS   

Darstellung  1: Erwartungsmodell.  4

Darstellung  2: Hybrid marketing channel.  7

Darstellung  3: Basisstrategien des ECR.  14

Darstellung  4: Multifunktionale Teams.  16

Darstellung  5: Kaufentscheidungsprozess  17

Darstellung  6: Ein Totalansatz von Konsumentenverhalten im ganzheitlichen Ansatz  

von  CRM  19

Darstellung  7: Die gesunde Organisation  32

Darstellung  8: Modell der Organisationsentwicklung.  33

Darstellung  9: Die drei Ebenen des organisationalen Lernens.  36

Darstellung  10: Bausteine des Wissensmanagements  39

Darstellung  11: TQM als sozio-technisches System  41

Darstellung  12: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein  45

Darstellung  13: Modell des situativen Ansatzes nach Kieser/Kubicek  50

Darstellung  14: Autoritärer und kooperativer Führungsstil  54

Darstellung  15: Die Beziehung zwischen den Elementen der Kundenbindung und den  

Grundelementen   58

Darstellung  16: Die organisationalen Prozesse als Gesamtsystem  62

Darstellung  17: Ein Modell zum ganzheitlichen Ansatz von CRM  68

Darstellung  18: Schema der Kundendeckungsbeitragsrechnung.  70

Darstellung  19: Kundenportfolio-Matrix  71

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"Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten" VI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

CM Category Management CRM Customer Relationship Management ECR Efficient Consumer Response GSM Global System for Mobile Communications ITU International Telecommunication Union KAM Key Account Management TQM Total Quality Management UMTS Universal Mobile Telecommunication System WS Wintersemester

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"Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten" (Erklärungen)

A. Einleitung

1. Die Bedeutung eines Versuchs zum ganzheitlichen Ansatz von Customer Relationship Management (CRM) in Konsumgütermärkten

Leidet unsere Gesellschaft heute noch unter einer Informationsflut und der Konsument unter der damit verbundenen Informationsüberlastung ¹ , so werden Informationen jeder Art zukünftig unter einem geringeren Einsatz von Zeit und Geld zu beschaffen sein. Das Internet stellt in dieser Hinsicht sicherlich erst den Anfang dar, wo der Konsument heute bereits von zuhause aus zu einem selbst bestimmten Zeitpunkt sich die Informationen beschaffen kann, die er für seine Kaufentscheidung braucht und in vielen Fällen sogar schon diese Ware bestellen bzw. erwerben kann unabhängig von Ladenöffnungszeiten. Ab 2002 wird dieser Aspekt der aktiven Informationsbeschaffung eine weitere Dimension erfahren, nämlich dann wenn die ersten UMTS ² Geräte auf den Markt kommen werden. Mit diesen Mobilfunkgeräten der 3. Generation wird der Konsument zusätzlich in der Lage sein, von jedem Punkt dieser Erde ³ aus Informationen unter den gleichen Bedingungen zu beschaffen. Nur, dass es dann nicht mehr heißen wird "zu jedem Zeitpunkt von zuhause aus", sondern "zu jedem Zeitpunkt von überall aus". In diesem Zusammenhang wäre es denkbar, dass bisher ungenutzte Zeit, wie z.B. die Fahrt mit der Bahn, genutzt werden könnte, Informationen über Produkte zu sammeln oder den Vergleich von Alternativen vorzunehmen. Obwohl in Zukunft eher damit zu rechnen ist, dass die Suchmaschinen so ausgereift sein werden, dass nur noch ein Satz Kriterien von der Spezifikation bis zum Preis des gewünschten Produktes angegeben wird, die dann den günstigsten Anbieter ermittelt. "Zu jedem Zeitpunkt von überall aus" Bestellungen vornehmen zu können, würde aber auch bedeuten, dass der Konsument auf Werbungen von Unternehmen sofort in Form eines Kaufimpuls reagieren könnte, ohne erst ein Ladengeschäft aufsuchen zu müssen.

Diese Überlegungen müssen noch um den Punkt ergänzt werden, das Speichermedien in den letzten Jahren immer günstiger wurden, was die Grundlage für riesige Datenbanken schafft, die Informationen über jeden einzelnen Konsumenten speichern könnten. In Verbindung mit intelligenter Software könnten diese Daten immer wieder zu aktuellen Informationen über ein verändertes Konsumverhalten jedes einzelnen verdichtet werden. Das Unternehmen würde dann die Relevanz eines neuen Produktes schneller erkennen oder den Konsumenten an eine andere Unternehmung weitergeben, wenn er aus der eigenen definierten Zielgruppe herauswächst. Der "gläserne" Konsument wäre dann geboren, der sich auf die

¹ vgl. Kroeber-Riel,1993, S. 11 ff

² UMTS ist der Mobilfunkstandard der 3. Generation. Mit Übertragungsraten von 2 Megabit pro Sekunde lassen

sich durch diesen Standard mobile Multimedia Anwendungen realisieren (vgl. http://www.bienzeisler.de)

³ Dieser Service wird sich allerdings auf die ITU-Mitgliedstaaten beschränken

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"Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten" (Erklärungen)

Hersteller im Hintergrund verlassen kann und sich nicht mehr mit den Phasen seines eigenen Kaufentscheidungsprozesses abmühen müsste, sondern sich auf wichtigeres als sein eigenes Konsumverhalten konzentrieren könnte.

Als Beispiel wäre denkbar, dass in Zukunft ein Ernährungsprofil bei einem "Lebensmittelmakler" hinterlegt wird, welches sich auf die gewünschte ausgewogene Ernährung des Individuums bezieht und ebenso Daten über die präferierten Geschmacksrichtungen beinhaltet. Wichtig wären in diesem Fall nur noch die Inhaltsstoffe und der Geschmack des Lebensmittels. Diese Systeme könnten unterstützt werden durch "Neuronale Netze", die das Konsumverhalten des Individuums lernen und dann u.U. zukünftig Prognosen über dessen Bedürfnisse erstellen ⁴ .

Levine, Locke, Searls & Weinberger fassen vorangegangene Überlegungen in ihrem "The cluetrain manifesto" mit den folgenden Worten zusammen:

"Thanks to the web, markets are becoming better informed, smarter, and more demanding of qualities missing from most business organizations. ⁵ "

Demnach wird das Unternehmen sich einen fast uneinholbaren Wettbewerbsvorsprung sichern können, das es schafft die neuen sowie die alten Medien zu einem Medien-Mix zu verbinden, der von den Konsumenten als Bereicherung statt einer Belastung wahrgenommen wird sowie die Fortschritte in der Informationstechnologie ohne nennenswerten Zeitverlust umsetzen kann und darüber hinaus in der Lage ist den Konsumenten den Nutzen der eingesetzten Technologie zu vermitteln. Eine Firmenpolitik durchgesetzt wird nach dem Motto: "Die Visionen von heute binden den Kunden von morgen."

Dieser vorliegende ganzheitliche Ansatz versteht sich als Versuch, Zusammenhänge in diesem Kontext zu zeigen, um so mögliche andere Sichtweisen der Problematik der Kundenbindung zu eröffnen. Die Ganzheitlichkeit bezieht sich dabei auf den Kunden, auf die Prozesse, die ein intensiver Kundenkontakt auslöst oder unterstützt und die Organisation, welche den reibungslosen Ablauf der Prozesse gewährleisten sollte.

Dieser Ansatz wird hoffentlich neue interessante Fragen aufwerfen, die weitere Diplomanden zu einer detaillierten Untersuchung anregen, um diesen Ansatz zu verfeinern oder noch mehr zu "verganzheitlichen", in dem weitere Komponenten wie z.B. Logistik und Produktion in einer separaten Arbeit ergänzt werden. Bleibt abschließend zu bemerken, dass die vorliegende Arbeit nicht den Anspruch erhebt, widerspruchsfrei oder pragmatisch geschweige denn in ihrer Darstellung vollständig zu sein. Dies wäre bei der Masse der Informationen in dem vorgegebenen Rahmen einer Diplomarbeit auch unmöglich.

⁴ Grundlage dieser Überlegung ist das Ergebnis von Thiesing et al., "Abverkaufsprognose mit paralleler Backpro-

pagation", 1995, die bei der Abverkaufsprognose von Artikeln einer Produktgruppe für eine Supermarktkette mit-

tels Neuronaler Netze einen Prognosefehler kleiner als ein Stück ermittelten

⁵ Levine et al., 1999, S. 2

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2. Problemstellung und Abgrenzung der Arbeit

2.1. Problemstellung

Die Idee zu dieser Diplomarbeit erwuchs aus der Überlegung zu einem "Erwartungsmodell", die innerhalb einer Studienarbeit mit dem Thema "Die Darstellung der wesentlichen organisationalen Lernbarrieren und die Bewertung von organisatorischen und kulturellen Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung derartiger Barrieren" durchgeführt wurde. Diese Studienarbeit war innerhalb des Seminars "Human-Resource-Management im Rahmen von Reorganisationsprozessen" unter der Leitung von Prof. Dr. B. Meyer-Eilers im 7. Semester des WS 1999/2000 zu erstellen. Es handelte sich hierbei um eines von sechs Themen, das dem Schwerpunktthema "Organisationales Lernen und Reorganisation" untergeordnet war, eines von acht Oberthemen des Seminars.

Das "Erwartungsmodell" (vgl. Darstellung 1) versucht die organisationalen Lernebenen ⁶ den einzelnen hierarchischen Organisationsstufen zuzuordnen ⁷ . Diese Stufen setzen sich in Anlehnung an einer Unternehmenshierarchie nach dem Marketingkonzept ⁸ aus den Kunden, dem Kundenkontaktpersonal, dem mittleren Management und dem Topmanagement zusammen, wobei der Kunde als allgegenwärtig zu sehen ist. In diesem System gibt der Kunde eine Fehlermeldung an das Kundenkontaktpersonal. Dieses versucht den Fehler, durch Anpassung von Handlungen (single-loop learning) zu korrigieren. Ist dies nicht möglich wird die Meldung an das mittlere Management weitergegeben. Dieses versucht dann den Fehler zu korrigieren, durch eine vorab Analyse und ein Überdenken und Verändern der Ziele und Normen der Organisation und gibt diese Information als neues Kriterium für single-loop learning zurück. Treten Fehler auf, die auf diese Art nicht korrigierbar sind, werden sie an das Topmanagement weitergegeben. Das Topmanagement überprüft welche Komponenten fehlen, um single-loop und double-loop learning zur Lösung des Fehlers anzuwenden und gibt diese zurück an die Hierarchiestufen, mit der Kompetenz diese Fehler nach den neu gegebenen Kriterien in Zukunft selbständig im Rahmen von single- und double-loop learning zu verarbeiten.

⁶ Das Konzept des organisationalen Lernens und dessen Lernebenen werden erläutert in Abschnitt D.3.1.

⁷ In Anlehnung an Argyris, 1992, S. 35

⁸ vgl. Kotler et al., 1999a, S. 31

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"Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten" (Erklärungen)

Darstellung 1: Erwartungsmodell 9

Bei Betrachtung dieses Modells stellen sich Fragen nach den Möglichkeiten des Kundenkontaktpersonals, um mit den Kunden in Kontakt zu treten und umgekehrt, nach den Prozessen innerhalb der Organisation, welche die Informationen des Kundenkontaktpersonals verarbeiten und welche Kriterien der Organisation bzw. welche Formen der Organisation den Ablauf dieser Prozesse unterstützen.

Da aber jede der angedeuteten Fragen Stoff für eine eigenständige Arbeit bieten würde, wird sich die vorliegende Arbeit erst der Identifikation der zu berücksichtigenden Elemente im ganzheitlichen Ansatz von CRM (Abschnitte B. - E.) widmen. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf den Abschnitten C. (kundenbezogen), D. (prozessbezogen) und E. (organisationsbezogen). Danach werden die Beziehungen der ermittelten Elemente untereinander untersucht, um aus diesen Untersuchungen ein Modell zum ganzheitlichen Ansatz von CRM in Konsumgütermärkten zu entwickeln (Abschnitt F.). Die Arbeit wird abgeschlossen mit Ansätzen zur Begründung und Ermittlung der Wirtschaftlichkeit eines ganzheitlichen Ansatzes von CRM (Abschnitt G.), um die Verwirklichung eines solchen Modells wenigstens ansatzweise zu begründen.

Bevor jedoch die zu berücksichtigenden Elemente des CRM im ganzheitlichen Ansatz identifiziert werden, scheint es sinnvoll vorab den Begriff der Kundenbindung, wie er im Rahmen dieser Arbeit verstanden wird, zu klären sowie aufzuzeigen welche Ziele mit diesem Konzept verfolgt werden (Vgl. Punkt 3. dieses Abschnitts).

Allerdings nicht ohne vorher im nachfolgenden Punkt die Rahmenbedingungen zu definieren, in welchen sich diese Arbeit generell bewegen soll.

⁹ In Anlehnung an Argyris, 1992, S. 35 und Kotler et al., 1999a, S. 31

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2.2. Abgrenzung

Die Ausführungen in dieser Arbeit sollen unter folgenden Einschränkungen betrachtet werden, um den Grad der Komplexität in einem nachvollziehbarem Rahmen zu halten. Die zu betrachtenden Marktteilnehmer werden sich in diesem ganzheitlichen Ansatz auf den Hersteller, den Handel sowie dem Endverbraucher für den auch Synonym die Begriffe Kunde und Konsument verwendet werden, beschränken.

Der Stellenwert des Handels soll im folgenden mit dem des Kundenkontaktpersonals ¹⁰ gleichgesetzt werden. Der Handel wird demnach nur im funktionalen Sinne betrachtet, wonach das Herbeiführen eines Güteraustausches im Mittelpunkt steht ¹¹ bzw. untersucht wird, welche Anforderungen der Kunde stellt und welche Leistungen der Handel demnach nach Art und Umfang erbringen müsste ¹² , wobei sich das Interesse dieser Arbeit in erster Linie auf die Art beschränken wird.

Der Zielkonflikt zwischen Hersteller und Handel, der dadurch geprägt ist, dass der Hersteller die Profilierung seiner Produkte und Marken zuerst im Blick hat, der Handel hingegen seine Einkaufs- oder Geschäftsstätte profilieren möchte sowie keine konkrete Einigung über die Aufteilung der durch den Verkauf der Waren an den Endverbraucher erzielten Erlöse herrscht ¹³ , soll insoweit berücksichtigt werden, in dem in Abschnitt B Punkt 1 Instrumente angeführt werden, welche den Handel an den Hersteller zu binden suchen bzw. die Voraussetzung zur Schlichtung erwähnter Konflikte darstellen könnten. Auch wenn der Handel in dieser Arbeit als Kundenkontaktpersonal betrachtet wird, ist eine Ergänzung der genannten Instrumente zur Schlichtung der Zielkonflikte in soweit notwendig, dass auch wenn es sich um einen theoretischen Ansatz handelt, dennoch ein geringer Bezug zur Realität bzw. Praxis bestehen bleiben sollte.

In Bezug auf den Kunden sollen die Typen des Kaufentscheidungsprozesses anhand der Käuferkategorien, Produktkategorien und der Intensität des Denkens in der Kaufentscheidung konkretisiert werden ¹⁴ .

Wie bereits unter Marktteilnehmer festgelegt, handelt es sich bei der Käuferkategorie um Konsumenten (private Käufer).

¹⁰ vgl. die Ausführungen unter Punkt 2. dieses Abschnitts

¹¹ vgl. Meffert, 1998, S. 1090

¹² vgl. Berekoven, 1995, S. 16

¹³ vgl. Meffert, 1998, S. 1095

¹⁴ vgl. Bänsch, 1998, S. 7 ff

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"Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten" (Erklärungen)

Die Produktkategorie beschränkt sich auf eingeführte Produkte, wobei eine Differenzierung, ob es sich um Güter des täglichen Bedarfs oder um längerlebige Haushaltsgüter handelt, im Rahmen dieser Untersuchung nicht entscheidend sein wird.

Die Intensität des Denkens in der Kaufentscheidung wird an dem Involvement des Konsumenten festgemacht. Hier wird unterschieden in den Dimensionen High (h) und Low (l) sowie Vorkauf- (V) und Nachkaufinvolvement (N). Daraus ergeben sich die Ausprägungen Prozess-Kauf (V:h;N:h), Appeal-Kauf (V:l;N:h), Problem-Druck-Kauf (V:h;N:l) und Low Interest Kauf (V:l;N:l) ¹⁵ . Tendenziell soll der Prozess-Kauf dem Konsumentenverhalten zu Grunde gelegt werden, gestützt von einer Konsumfunktion, die auf den Konsumenten selbst gerichtet ist (autotelic actions) in welcher der Konsument im Rahmen der Handlungsstruktur (structure of action) den Konsumgegenstand direkt nutzt (object actions). Also der Konsum für den Konsumenten eine Erlebnisfunktion hat, die seine eigenen Emotionen stimulieren soll ¹⁶ . Dieser Konsum kann sich sowohl auf das Produkt als auch auf andere Leistungen beziehen, die der Hersteller im Rahmen seiner Bemühungen um den Konsumenten anbietet. Ein High-Involvement des Konsumenten wird zugrunde gelegt, da angenommen wird, dass dieser in Verbindung mit der Erlebnisfunktion ein Interesse daran hat, dass jedes Produkt seinen Bedürfnissen und Vorlieben optimal entgegenkommen soll. Gestützt wird diese Annahme durch eine weniger Zeit- und Kostenintensive Informationsbeschaffung.

Als Produktkategorie sollen eingeführte Produkte festgelegt sein und damit soll ein Wiederkaufsverhalten des Kunden als zu haltende Determinante zugrunde gelegt werden, das von dem permanenten Einsatz des ganzen Marketing-Mix in diesem Fall Kundenbindungs-Mix abhängt, insbesondere auf die wahrgenommene Leistung gegenüber dem Wettbewerb ¹⁷ .

Nachdem die Marktteilnehmer in ihrer Berücksichtigung definiert sind, fehlt noch die Definition des Marktes. Es wird von einem Konsumgütermarkt ausgegangen, der definiert ist als alle Individuen und Haushalte, die Güter und Dienstleistungen für den privaten Konsum kaufen oder erwerben ¹⁸ .

Abschließend wird darauf hingewiesen, dass grundsätzlich eine Betrachtungsweise der Thematik aus Sicht des Herstellers gilt, die in Darstellung 2 zur Verdeutlichung visuell skizziert ist. Wobei der grau hinterlegte Teil in dieser Arbeit nicht berücksichtigt wird und die con-

¹⁵ vgl.Trommsdorff, 1998, S. 309

¹⁶ vgl. Trommsdorff, 1998, S. 123

¹⁷ vgl. Trommsdorff, 1998, S. 313

¹⁸ vgl. Kotler et al., 1999b, S. 229

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sumer segments 1 und 2 als ein gemeinsames Segment betrachtet werden, das sowohl vom Handel als auch vom Hersteller bearbeitet wird.

Darstellung 2: Hybrid marketing channel 19

3. Definition und Ziele von CRM

3.1. Definition

Ein ganzheitlicher Ansatz von Kundenbindung für die im weiteren Verlauf der Arbeit Synonym auch die Begriffe Relationship Marketing und Customer Relationship Management (CRM) bzw. Kundenbindung verwendet werden, benötigt eine eigene Definition von CRM, angelehnt an den bisherigen in der Literatur genannten Definitionen und den bisherigen Diskussionen und Definitionen zum One-to-one-Marketing, die wie folgt berücksichtigt wurden:

"1. Markets are conversations. ²⁰ "

"Informationstechniken erlauben durch ihre Interaktivität, Kundeninformationen zu sammeln und auszuwerten und damit individuelle Leistungen für Kunden zu erstellen, d.h. unterschiedliche Kunden unterschiedlich zu behandeln (One-to-One-Marketing, Micromarketing, Individual Marketing) (..). ²¹ "

¹⁹ vgl. Kotler et al., 1999b, S. 906

²⁰ Levine et al., 1999, S. 2

²¹ Muther, 1999, S. 52 f

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"Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten" (Erklärungen)

"Basically, one to one marketing means you (as a marketer) understand the needs and preferences of EVERY customer and you are able to customize your products or services to meet every customer's special needs and preferences one to one. ²² "

"Relationship Marketing is the ongoing process of identifying and creating new value with individual customers and then sharing the benefits from this over a lifetime of association. It involves the understanding, focusing and management of ongoing collaboration between suppliers and selected customers for mutual value creation and sharing through interdependence and organizational alignment. ²³ "

"[Kundenbindung beinhaltet] Sämtliche Maßnahmen, die zu kontinuierlichen oder vermehrten Wieder- und Folgekäufen führen bzw. verhindern, dass Kunden abwandern. ²⁴ "

Gestützt durch vorangegangene Äußerungen zum One-to-One-Marketing und der Kundenbindung soll Customer Relationship Management im folgenden verstanden werden, als die Interaktion zwischen individuellen Kunden und dem Hersteller als laufender Prozeß zur Identifikation von Vorlieben und Bedürfnissen größtmöglicher Kundengruppen zur Schaffung neuer Werte, die zu kontinuierlichen oder vermehrten Wieder- und Folgekäufen führen und verhindern das Kunden abwandern.

Die größtmögliche Kundengruppe kann auch ein individueller Kunde sein. Die Größe der Kundengruppe ist abhängig von dem gegenseitigen Nutzen für Hersteller und Kunde. So bietet der Bekleidungsproduzent Levi Strauss z.B. in ausgewählten Geschäften maßgeschneiderte Damenjeans an. Hierfür werden die Maße der Kundin direkt zu einem Laser-Schnittroboter in der nächstgelegenen Fabrik über ein Computernetz geschickt. Die Kundin kann die maßgeschneiderte Jeans nach ca. zwei Wochen in dem entsprechendem Geschäft abholen ²⁵ .

Da hier eine entsprechend günstige Technologie zur Verfügung steht, die individuell an den Kunden anzupassen ist und die Wartezeit dem Tatbestand der Exklusivität weit unterliegt, ist der Nutzen für Produzent und Kunde gleichermaßen hoch.

Werden aber Überlegungen z.B. auf einen Joghurt in diese Richtung angewendet, so wird eine individuelle Geschmacksrichtung wie Pfefferminz erst einen zu rechtfertigenden gegenseitigen Nutzen erreichen, bei einer entsprechend großen Kundengruppe, die zudem in der

²² Lee, Is one to one marketing an optimal solution for a web business: discussion2

²³ Gordon, 1998, S. 9

²⁴ Tomczak et al., 1998, S. 11

²⁵ vgl. Muther, 1999, S. 54 f

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"Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten" (Erklärungen)

gleichen Region konzentriert sein müsste. Aber diese Gruppe wäre über eine erfolgreiche Interaktion zu identifizieren.

Die Schaffung neuer Werte bezieht sich hierbei nicht nur auf das Produkt oder den Preis, sondern auf alle Leistungen, die um ein Produkt oder ein Unternehmen herum als ein zusätzlicher Wert vom Kunden empfunden wird, der ihn von der Kompetenz einer Unternehmung seinen spezifischen Bedürfnisse entgegenzukommen, überzeugt.

3.2. Zielsetzung

Mit der Kundenbindung wird eine Steigerung der Gewinne verfolgt, die auf der Überlegung beruht, dass wenn es einem Hersteller gelingt seine Kunden zu binden, sich Marktanteile und Umsätze bei gleicher Kostenreduktion erhöhen, die wiederum realisiert werden durch Wiederkäufe des Endverbrauchers ²⁶ .

Zur Bindung des Kunden werden drei mögliche Ansatzpunkte unterschieden und zwar die ökonomische, die rechtliche und die psychologische Bindung ²⁷ .

Die ökonomische Bindung besteht, wenn aufgrund objektiv und subjektiv zu hoch empfundener Wechselkosten ein Wechsel nicht in Betracht kommt ²⁸ . Wechselkosten werden als diejenigen Kosten zusammengefasst, die bei einem Produkt- bzw. Anbieterwechsel anfallen würden ²⁹ . Beispielsweise kann daher der günstige Standort eines Anbieters, den Kunden aus Bequemlichkeit veranlassen, sich an diesen zu binden ³⁰ .

Die rechtliche Bindung hindert einen Kunden aus vertraglichen Gründen daran einen Wechsel in Betracht zu ziehen. Beispiele hierfür sind Buchclubs ³¹ aber auch die "Handy Verträge" gehören dazu, die das Produkt gebunden an eine Telefongesellschaft günstiger anbieten.

Die psychologische Bindung umfaßt eine emotionale Bindung, die darin begründet ist, dass ein Kunde eine positive Einstellung gegenüber einem Hersteller und/oder seinen Leistungen entwickelt ³² .

Die ökonomische und die rechtliche Bindung der Kunden können in ihren Ausprägungen auch als eine unfreiwillige Bindung des Kunden verstanden werden, die sich langfristig nega-

²⁶ vgl.Föhrenbach, 1995, S. 7

²⁷ vgl. Tomczak et al., 1998, S. 143

²⁸ vgl. Müller-Hagedorn, 1999, S. 27

²⁹ vgl. Bergmann, 1998, S. 30

³⁰ vgl. Müller-Hagedorn, 1999, S. 27

³¹ vgl. Müller-Hagedorn, 1999, S. 27

³² vgl. Müller-Hagedorn, 1999, S. 27 und S. 29

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