Personalplanung in Theorie und Praxis


Studienarbeit, 2003

35 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Personaleinsatzplanung als Teilaspekt der Personalplanung
2.1 Definition der Personaleinsatzplanung
2.2 Ziele der kurzfristigen Personaleinsatzplanung
2.3 Anwendungsbereiche der kurzfristigen Personaleinsatzplanung
2.3.1 Dienstleistung
2.3.2 Handel
2.3.3 Industrie

3. Theorie der kurzfristigen Personaleinsatzplanung
3.1 Rechtliche Randbedingungen
3.2 Technische Randbedingungen
3.3 Personelle Randbedingungen
3.4 Persönliche Präferenzen
3.5 Arbeitswissenschaftliche Kriterien

4. Praktische Durchführung der Personaleinsatzplanung
4.1 Gedankliche und schriftliche Dienstplankonstruktion
4.2 EDV-gestützte Personaleinsatzplanung
4.2.1 P R/3 HR
4.2.2 -Expert
4.3 EDV-gesteuerte Personaleinsatzplanung

5. Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Verzeichnis zitierter Internetquellen

Ehrenwörtliche Erklärung

Anhang: Arbeitswissenschaftliche Kriterien der hichtplangestaltung

Praxisbeispiel: Personaleinsatzplanung eines Call-Centers

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personelle Teilplanungen

Abbildung 2: Gestaltungsmöglichkeiten der Personaleinsatzplanung

Abbildung 3: Eingehende Telefonanrufe während einer Woche (Beispiel)

Abbildung 4: Besetzungsprofile im Telefonservice an Montagen

Abbildung 5: Besetzungsprofile im Telefonservice Dienstag bis Freitag

Abbildung 6: Besetzungsprofile im Telefonservice an mstagen

Abbildung 7: Besetzungsprofile im Telefonservice an nntagen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arbeitswissenschaftliche Empfehlungen in Bezug auf das hichtplanmerkmal „Aufeinanderfolge der hichten“

Tabelle 2: Arbeitswissenschaftliche Empfehlungen in Bezug auf die hichtplanmerkmale „Dauer und Verteilung der Arbeitszeit“

Tabelle 3: Arbeitswissenschaftliche Empfehlungen in Bezug auf das hichtplanmerkmal „Lage der Arbeitszeit“

Tabelle 4: Arbeitswissenschaftliche Empfehlungen in Bezug auf das hichtplanmerkmal „Kurzfristige Abweichungen ll-Plan“

Tabelle 5: Aufteilung der Profile in Dienste

Tabelle 6: Ermittlung der rechnerischen Wochenbesetzungszeit

Tabelle 7: Rasterplan im Telefonservice

1. Einleitung

Arbeitszeitverkürzung, Teilzeit, Arbeitszeitkonten, Schichtdienst und innovative Ar- beitszeitmodelle - all dies sind Schlagworte des zunehmenden Trends, die Arbeits- zeit immer weiter zu flexibilisieren. Während vor einigen Jahren noch die Mehrheit der Arbeitnehmer ihre Arbeitskraft den Unternehmen von 8-17 Uhr zur Verfügung stellte, ist in jüngster Zeit durch die Verlängerung der Ladenöffnungszeiten, die Zu- nahme des Dienstleistungsangebots und den verstärkten Wettbewerb der Anteil der Arbeitnehmer mit festen Arbeitszeiten rapide gesunken. Für die Arbeitnehmer be- deutet dies einen direkten Eingriff in ihre persönliche Lebenssituation. Die zeitliche Verplanung bestimmt ihre Möglichkeiten, ihre Freizeitgestaltung, ihr Familienleben. Nichtbeachtung der Erkenntnisse über menschengerechte Arbeitszeitgestaltung kann die Gesundheit der Arbeitsnehmer schädigen, Motivation und Leistungsfähigkeit können stark nachlassen.1 Nur durch eine professionelle und durchdachte Personal- einsatzplanung ist es möglich, diese negativen Effekte zu kompensieren und den Mitarbeitern auch die positiven Seiten der Arbeitszeitflexibilisierung zugänglich zu machen.

Zielsetzung dieser Studienarbeit ist es, einen Teilbereich der Personalplanung, die kurzfristige Personaleinsatzplanung, näher zu beleuchten. Im zweiten Teil der Arbeit sollen die Grundlagen erarbeitet werden, im speziellen werden dies Einordnung, De- finition, Ziele und Anwendungsbereiche der kurzfristigen Personaleinsatzplanung sein. Anschließend folgt der erste Schwerpunkt der Arbeit, in welchem die Theorie der kurzfristigen Personaleinsatzplanung dargelegt wird. Der zweite Schwerpunkt, die praktische Durchführung der kurzfristigen Personaleinsatzplanung, wird im vier- ten Abschnitt anhand einer schematisierten Vorgehensweise und durch Praxisbei- spiele erläutert. In Punkt fünf der Studienarbeit soll ein Ausblick auf die Zukunft der kurzfristigen Personaleinsatzplanung gewagt werden, bevor im letzen Abschnitt ein Resümee die vorliegende Arbeit abrunden soll. Im Anhang befinden sich Tabellen zu arbeitswissenschaftlichen Kriterien der Personaleinsatzplanung als auch ein Praxis- beispiel für die Dienstplanerstellung in einem Call-Center, anhand dessen die erar- beiteten Erkenntnisse nochmals vertieft werden sollen.

2. Personaleinsatzplanung als Teilaspekt der Personalplanung

Unter Personalplanung wird grundsätzlich die Projektion gewollten wirtschaftlichen Handelns in die Zukunft verstanden.2 Hierbei steht die Personalplanung in direktem Zusammenhang mit der Unternehmensplanung, denn durch diese werden die genau- en Anforderungen an Personalqualität und -quantität determiniert. Nach MAG muss man die Personaleinsatzplanung „als Kernstück der Personalplanung bezeichnen, weil sie die Nahtstelle zwischen der Personalplanung und den übrigen Teilbereichen der Unternehmensplanung markiert.“3 Dieser Auffassung widerspricht OECHS- LER/STROHMEIER, hiernach ist die Personaleinsatzplanung nur als Teilbereich der Personalplanung zu sehen, die Personalbedarfsplanung stellt die wichtigste Schnitt- stelle zur Unternehmensplanung dar.4 Wie aus den zwei zitierten Quellen bereits ersichtlich, ist keine exakte Einordnung der Personaleinsatzplanung in das Gefüge der Personalplanung hinsichtlich der Verbindungen zur Unternehmensplanung mög- lich. Es bleibt festzuhalten, dass die Personaleinsatzplanung ein wesentlicher Teilbe- reich der Personalplanung ist und Schnittstellen zu allen anderen Teilbereichen be- sitzt. Die folgende Abbildung soll die einzelnen Teilbereiche der Personalplanung verdeutlichen und die Bedeutung der Personaleinsatzplanung nochmals hervorheben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Personelle Teilplanungen

Quelle: Vgl.: Henselek, H. (2001): „Unterstützung der Personalplanung durch SAP R/3 HR“, S. 123.

2.1 Definition der Personaleinsatzplanung

Die Personaleinsatzplanung wird definiert als gedankliche Vorwegnahme der zukünftigen räumlichen, zeitlichen, qualitativen und quantitativen Einordnung des verfügbaren Personals in den Leistungsprozess des Unternehmens unter Berücksichtigung der Ziele des Unternehmens und der Berücksichtigung der gerechtfertigten Belange der Mitarbeiter.5 Grundsätzlich lassen sich innerhalb der Personaleinsatzplanung anhand der zeitlichen Perspektive zwei Problembereiche unterscheiden: das Anpassungsproblem und das Zuordnungsproblem (siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gestaltungsmöglichkeiten der Personaleinsatzplanung

Quelle: Hornung, V. (1997): „Personalwesen“, S. 961.

Geht man von einer mittel- oder langfristigen Perspektive aus, so ist die Personal- einsatzplanung darüber hinaus mit einer Organisations- und Personalentwicklungs- aufgabe verbunden. Hierbei sind auf der einen Seite die Anpassung der Fähigkeiten der Mitarbeiter an die Arbeitsanforderungen und auf der anderen Seite die Anpas- sung der Arbeitsplätze an die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Arbeitskräfte zu be- rücksichtigen. Ausgehend von einer kurzfristigen Perspektive werden sowohl der Ist- Bestand an Personal als auch die organisatorischen Gegebenheiten als fest angese- hen. Sie bilden den Entscheidungsspielraum für die kurzfristige Personaleinsatzpla- nung. Hieraus ergibt sich eine unternehmensinterne Zuordnung eines gegebenen Per- sonalbestandes auf die unterschiedlichen Stellen bzw. Arbeitsplätze eines Unterneh- mens.6 Das Thema dieser Studienarbeit ist die kurzfristige Personaleinsatzplanung, d.h. es wird das Zuordnungsproblem bei der Dienst- und Schichtplanerstellung näher beleuchtet.

2.2 Ziele der kurzfristigen Personaleinsatzplanung

Ziel der kurzfristigen Personaleinsatzplanung ist es, das vorhandene Personal optimal in den Arbeitsprozess einzugliedern. Die kurzfristige Personaleinsatzplanung sollte dabei insbesondere folgenden Anforderungen gerecht werden7:

- Wirtschaftlichkeit:

Den in der Regel unterschiedlich qualifizierten Mitarbeitern sollen Tätigkeitsbereiche und Arbeitszeiten derart zugewiesen werden, dass ihr Einsatz wirtschaftlich rentabel ist, also eine optimale Relation zwischen Personalkosten und Leistungsergebnis erzielt wird.

- Stabilität und Flexibilität:

Das betriebliche Leistungsergebnis muss über einen längeren Zeitraum relativ verlässlich und stabil sein. Es muss somit bedacht werden, welche Mitarbeiter eine Tätigkeit längerfristig und verlässlich ausführen können. Darüber hinaus sind Maßnahmen bei Fehlzeiten, Urlaub, Mutterschutz usw. zur Sicherstellung der betrieblichen Leistung festzulegen.

- Berücksichtigung von Anforderungs- und Eignungsprofil:

Es muss eine weitgehende Übereinstimmung der Eignungsprofile der Mitarbeiter und des Anforderungsprofils des Arbeitsplatzes erreicht werden. Mitarbeiter, die entweder unter- oder überfordert sind, schöpfen ihr Leistungsspektrum unzurei- chend aus und sind außerdem häufig unzufrieden. Eine eignungs- und anforderungsgerechte Besetzung trägt somit zur Arbeitszufriedenheit bei.

- Transparenz, Akzeptanz und Integration:

Mitarbeiter können die optimale Leistung und eine hohe Arbeitszufriedenheit nur erreichen, wenn ihnen ihre Aufgaben bekannt sind, sie diese Aufgaben akzeptieren und sie ausreichend auf die Aufgaben vorbereitet wurden. Des weiteren ist eine Integration der Mitarbeiter in die soziale Strukturen der Belegschaft die Basis für eine hohe Arbeitszufriedenheit.

- Zeitliche Planung:

Alle Maßnahmen müssen rechtzeitig geplant werden (soweit die Ereignisse nicht eine umgehende Reaktion erfordern, z.B. Fehlzeiten). So bedürfen beispielsweise Versetzungen oder Veränderungen der Arbeitszeit rechtzeitiger, vorausschauender Überlegungen, um einen reibungslosen Ablauf und die zeitnahe Information der Beschäftigen zu gewährleisten.

2.3 Anwendungsbereiche der kurzfristigen Personaleinsatzplanung

Im Grundsatz ist die kurzfristige Personaleinsatzplanung für jede Betriebsform, ob nun Handel, Dienstleistung oder Industrie, von Bedeutung. Gleichwohl gibt es für jede Betriebsform spezifische Eigenarten, die mehr oder weniger großen Einfluss auf den Prozess der Personaleinsatzplanung haben. Im diesem Abschnitt sollen diese Besonderheiten nun näher beleuchtet werden.

2.3.1 Dienstleistung

Die Erbringung von Dienstleistungen ist in der Regel sehr personalintensiv, darüber hinaus ist im Dienstleistungssektor ein Kapazitätsausgleich von Angebot und Nach- frage in Form von Lagerung nicht möglich. Dies bedeutet, dass immer genügend Personal zu dem Zeitpunkt bereit stehen muss, in welchem die Nachfrage auftritt. Eine zu geringe Personalbereitstellung führt zu einem mangelhaften Service für den Kunden, eine den Bedarf übersteigende Personalbereitstellung hingegen zu erhebli- chen Leerkosten für das Unternehmen.8 Wegen der geschilderten Personalintensität dieses Bereiches, der notwendigen kurzfristigen Personaleinsatzplanung aufgrund wechselndem bzw. längerfristig nicht vorhersehbarem Arbeitsanfall und er damit verbundenen großen Komplexität (z.B. Beachtung von Randbedingungen und Restriktionen - siehe Punkt 3) ist eine EDV-unterstützte Personaleinsatzplanung von großem Vorteil. In diesem Zusammenhang sei der völlig diskontinuierliche Arbeits- anfall in Krankenhäusern aufgrund unterschiedlicher, nicht vorhersehbarer Belegsi- tuationen exemplarisch erwähnt. Der Personaleinsatz muss sich hier nach dem kurz- fristig tatsächlich benötigtem Arbeitseinsatz richten, eine Optimierung des Personal- einsatzes scheint ohne moderne Software nur schwer möglich.9 Eine ähnliche Prob- lematik herrscht in einem Call-Center. Hier ist der Anruferstrom stark schwankend. Zum Erreichen einer maximalen Anruferzufriedenheit ist der Personaleinsatz dem- entsprechend kurzfristig zu planen, was häufig ebenfalls nur mittels geeigneter Soft- ware möglich ist.10 Hier sei auf das Praxisbeispiel Call-Center verwiesen, welches sich im Anhang befindet. Dort wird die Problematik der stark schwankenden Anru- ferfrequenz näher beleuchtet.

2.3.2 Handel

Einen Zusammenhang zwischen optimaler Personaleinsatzplanung und der Kundenzufriedenheit ist auch in Handelsunternehmen zu erkennen. Gerade im Einzelhandel ist ein kurzfristig stark schwankender Kundenstrom zu beobachten, als Beispiel seien hier Großeinkäufe der Konsumenten vor dem Wochenende oder Rabattaktionen wie der Sommerschlussverkauf zu erwähnen. Die Erstellung von Personaleinsatzplänen kann hier auf der Auswertung von Scannerdaten der Kassensysteme oder durch die Bestimmung der Kundenströme mittels Zählwerken erfolgen.11

2.3.3 Industrie

In Industrieunternehmen kann ebenfalls der individuelle Arbeitsanfall schwanken. Normalerweise ist jedoch eine starke tägliche bzw. wöchentliche Abweichung des Arbeitsanfalls nicht zu beobachten. Die Schwankungen sind häufig zyklisch und lassen sich längerfristig planen, ebenfalls können durch die Möglichkeit der Lagerhaltung Nachfrageschwankungen geglättet bzw. ausgeglichen werden. Eine kurzfristige Personaleinsatzplanung ist demnach nicht zwingend erforderlich, jedoch ist sie auch hier in Hinsicht auf z.B. Fehlzeiten durchaus empfehlenswert.

3. Theorie der kurzfristigen Personaleinsatzplanung

Es gibt diverse Faktoren, welche die Optimierung des Personaleinsatzes beeinflus- sen, und somit der Personaleinsatzplanung gewisse Restriktionen auferlegen. Im fol- genden Abschnitt sollen die wesentlichen rechtlichen, technischen und personellen Randbedingungen erörtert werden, des weiteren werden die persönlichen Präferenzen der Beschäftigten als auch arbeitswissenschaftliche Kriterien zur Sprache kommen. Es sei aber darauf hingewiesen, dass vor allem im Bereich der Gesetzestexte ein Fül- le von Sonderregelungen existiert, welche in dieser Studienarbeit nicht zur Sprache kommen werden.

3.1 Rechtliche Randbedingungen

Zeitliche Randbedingungen bzw. zeitliche Restriktionen gelten als Entscheidungskri- terium des Personaleinsatzes. Da man bei erhöhtem Auftragseingang Maschinen zwar länger laufen, nicht aber, bzw. nur in zeitlichen Grenzen, Mitarbeiter länger arbeiten lassen kann, wird die Einsatzzeit zu einem limitierenden Faktor.12 Die Wochen- und Tagesarbeitszeit, d.h. die Zeit, in der ein Arbeitnehmer seine Arbeitskraft einem Betrieb gegen Entgelt zur Verfügung stellt, ist für die Personaleinsatzplanung eine entscheidende Stellgröße bzw. Variable. Die Dauer der Arbeitszeit bzw. die Lage der Arbeitszeit betreffende rechtliche Bestimmungen knüpfen hieran an. Diesbezüglich sei als rechtliche Grundlage für die Arbeitszeitregelung das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) genannt in dem u.a. festgelegt werden:

- Höchstarbeitszeit:

Die Arbeitszeit beträgt nach § 3 ArbZG täglich 8 Stunden, sie kann jedoch auf Anweisung bis auf 10 Stunden erhöht werden, wenn innerhalb von 6 Monaten oder 24 Wochen im Durchschnitt die 8 Stunden werktäglich nicht überschritten werden. Im Gesetzestext findet sich keine Aussage über die wöchentliche Höchstarbeitszeit und da der Samstag als Werktag gilt, ist eine Wochenarbeitszeit von maximal 60 Stunden möglich. Jedoch ergeben sich i.d.R. aus Tarifverträgen Arbeitszeiten von 35 bis 40 Stunden pro Woche, was allerdings Mehrarbeit nicht ausschließt.13

- Mindestruhepausen:

Neben der reinen Arbeitszeit stehen den Beschäftigten auch Arbeitspausen zu, welche primär der durch die Arbeitsbelastung verursachten Ermüdung entgegen- wirken sollen. Hierdurch tragen Pausen zur Vermeidung von Unfällen durch Konzentrationsmängel und Erschöpfung bei.14 Nach § 4 ArbZG müssen Ruhe- pausen vor Arbeitsbeginn festgelegt werden, die Pausenlänge variiert je nach Ar- beitszeit zwischen 0 und 45 Minuten, die maximale Arbeitszeit ohne Pause be- trägt 6 Stunden.

- Mindestruhezeit:

Nach § 5 Abs. 1 ArbZG beträgt der Zeitraum nach Beendigung der Arbeitszeit bis zur erneuten Aufnahme der Arbeit mindestens 11 Stunden, eine Verkürzung der Mindestruhezeit auf 10 Stunden ist in Ausnahmefällen möglich, als Beispiel seien hier die Pflegeberufe genannt.

Weitere gesetzliche Regelungen stellen das Jugendarbeitsschutzgesetz (JarbSchG), das Mutterschutzgesetz (MuSchG), das Arbeitsförderungsgesetz (AFG) und das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) dar.

Unterhalb der gesetzlichen Regelungen befinden sich weitere Regelungen in Form von Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsverträgen usw.. Auch muss auf die Möglichkeiten und Formen der Arbeitszeitflexibilisierung wie Gleitzeit, Jahresarbeitszeit, Altersteilzeit oder Schichtsysteme hingewiesen werden, so kamen z.B. bei Volkswagen in Wolfsburg zwischen 1993 und 1998 insgesamt 150 verschiedene Schichtmodelle zum Einsatz.15 Jegliche Form der Arbeitszeitflexibilisierung wird insoweit zu einem limitierendem Faktor, als dass individuelle Wünsche nach Lage bzw. Dauer der Arbeitszeit berücksichtigt werden müssen.

3.2 Technische Randbedingungen

In den Bereich der technischen Randbedingungen fallen die gesetzlich verankerten objektiven Arbeitsbedingungen. Hierzu zählen der Arbeitsplatz, das Arbeitsobjekt, die Arbeitsmittel und die Arbeitsumwelt. Aus ergonomischen Gründen ist unter an- derem ein genügend großer Bewegungsraum, ein möglichst gleichmäßige Arbeitsbe- lastung, ein möglichst niedriger Energieverbrauch für die Körperhaltung, den Trans- port von Lasten und die Bedienung von Maschinen sowie ein Minimum an Vibrati- on, Lärm, Wärme, Kälte, Staub etc. am Arbeitsplatz anzustreben bzw. aufgrund ge- setzlicher Vorschriften einzuhalten. Die Personaleinsatzplanung hat zwar nicht die Aufgabe die aufgrund dieser Randbedingungen auftretenden Probleme zu lösen, je- doch sollte sie Forderungen stellen, bzw. Möglichkeiten bezüglich einer Optimierung dieser Randbedingung aufzeigen und sei dies nur durch die gleichmäßige Verteilung der Belastungen auf alle Beschäftigten.16

3.3 Personelle Randbedingungen

Als Normalleistung eines Arbeitenden wird „eine Leistung angesehen, die...bei zu- reichender Eignung, in voller Geübtheit, nach Einarbeitung und Gewöhnung sowie bei befriedigendem, auf Dauer ohne Gesundheitsschädigung durchhaltbarem Kräfte- einsatz erbracht werden kann.“17 Bei einigen Mitarbeitergruppen ist dies aber nicht der Fall, es ist nur eine eingeschränkte oder sehr spezifische Eignung vorhanden. Solange die Minder- oder Nichtleistung dieser Mitarbeiter nicht selbstverschuldet ist, werden diese durch Arbeitnehmerschutzvorschriften vor für sie negativen Auswir- kungen geschützt. Hieraus ergeben sich personelle Randbedingungen, welche bei der Personaleinsatzplanung zu berücksichtigen sind. Abweichende Einsatzbedingungen sind bei den folgenden Mitarbeitergruppen

- Jugendliche Arbeitnehmer
- Ältere Arbeitnehmer
- Weibliche Arbeitnehmer
- Leistungsgeminderte bzw. behinderte Arbeitnehmer
- Ausländische Arbeitnehmer

zu beobachten und dementsprechend bei der Personaleinsatzplanung zu berücksich- tigen.

3.4 Persönliche Präferenzen

Weitere limitierende Faktoren können auch die persönlichen Wünsche und Vorzüge der Beschäftigten sein. Hauptfaktor ist hierbei der Wunsch nach einer bestimmten Lage der Arbeitszeit, oftmals verbunden mit dem Anliegen, dass der Mitarbeiter ger- ne mit einem bestimmten anderen Mitarbeiter bzw. einer bestimmten anderen Mitar- beitergruppe zusammenarbeiten möchte. Weiterhin müssen wichtige Termine und Verpflichtungen des Beschäftigten, als Beispiel seien hier Geburtstage, Arztbesuche oder feste Trainingszeiten beim Freizeitsport genannt, in die Dienst- oder Schicht- planerstellung eingearbeitet werden. Diese Liste ließe sich fast beliebig fortsetzen, oftmals existieren regelrechte „Wunschbücher“, in welche die Beschäftigten ihre mehr oder minder wichtigen Wünsche und Verpflichtungen eintragen können. Für die Mitarbeiterzufriedenheit ist es von großer Bedeutung, dass diese persönlichen Präferenzen soweit als möglich berücksichtigt werden.

3.5 Arbeitswissenschaftliche Kriterien

Schichtarbeit hat eine Reihe negativer Auswirkungen auf die Betroffenen, dies kön- nen z.B. Appetitstörungen, Leistungsminderungen und Einschränkungen bei den sozialen Kontakten sein.18 Leider existiert kein ideales Schichtsystem, welches in jedem Betrieb zur Anwendung kommen könnte, da die betrieblichen Anforderungen und die Wünsche der Betroffenen Mitarbeiter von Betrieb zu Betrieb und von Abtei- lung zu Abteilung unterschiedlich sind. In der folgenden Aufzählung sind die für die Schichtplangestaltung wichtigsten arbeitswissenschaftlichen Kriterien aufgelistet; eine ausführliche tabellarische Darstellung mit Empfehlungen für die Personaleinsatzplanung befindet sich im Anhang19:

- Rotationsgeschwindigkeit
- Rotationsrichtung
- Anzahl hintereinander liegender Arbeitstage
- Schichtdauer
- Ruhezeit zwischen den Schichten
- Frühschichtbeginn
- Spätschichtende
- Nachtschichtende
- Wochenendarbeit
- Kurzfristige Abweichungen vom Soll-Plan

Ziel der Personaleinsatzplanung muss es auch hier sein, soweit als möglich die arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen zu erfüllen, wobei natürlich ein Gleichgewicht mit den betrieblichen Erfordernissen gewährleistet sein muss.

Zusammengefasst ergeben die fünf genannten Punkte der Theorie der kurzfristigen Personaleinsatzplanung ein komplexes Optimierungsproblem, bei welchem diese fünf Punkte als limitierende Randbedingungen auftreten. Aufgabe des Personal- einsatzplaners ist es nun, den Lösungsraum zu bestimmen, wobei die Randbedingun- gen 3.1 und 3.3 auf jeden Fall erfüllt werden müssen, die Randbedingungen 3.2, 3.4 und 3.5 sollten soweit als möglich berücksichtigt werden. Im folgenden Abschnitt wird dieses Optimierungsproblem anhand verschiedener Ansätze und Techniken gelöst.

4. Praktische Durchführung der Personaleinsatzplanung

Im bisherigen Verlauf dieser Studienarbeit wurde zwischen den Begriffen „Dienst- plan“ und „Schichtplan“ nicht differenziert, da die theoretischen Voraussetzungen für beide Möglichkeiten der Personaleinsatzplanung identisch sind. Im weiteren Ver- lauf muss hier eine Unterscheidung getroffen werden. Schichtpläne finden in der Regel in industriellen Bereichen Anwendung, d.h. in Bereichen in welchen kurzfris- tige Schwankungen im Arbeitsanfall nicht vorkommen.

[...]


1 Vgl.: Bosch,G. / Kohl, H. / Schneider, W. (1995): „Handbuch Personalplanung“, S. 177.

2 Vgl.: Oechsler, W. (2000): „Personal und Arbeit“, S. 167.

3 Mag, W. (1998): „Einführung in die betriebliche Personalplanung“, S. 99.

4 Vgl.: Oechsler, W./ Strohmeier, S. (1994): „Grundlagen der Personalplanung“, S. 20f.

5 Vgl.: Bosch, G. u.a. (1995): „Handbuch Personalplanung“, S. 177.

6 Vgl.: Hornung, V. (1997): „Personalwesen“, S. 960.

7 Vgl.: Horsch, J. (2000): „Personalplanung“, S. 213f und Bröckermann, R. (2001): „Personalwirtschaft“, S. 135.

8 Vgl.: Knörzer, M. (2002): „Flexible Arbeitszeiten und alternative Beschäftigungsformen in der Personalplanung“, S. 145ff.

9 Vgl.: Fastenmeier, H. (1999): „Arbeitszeit-Management im Krankenhaus“, S. 15ff.

10 Vgl.: Deutschmann, I. (1999): „Flexibilität im Call-Center“, S. 33.

11 Vgl.: Haase, K. (1999): „Modellgestützte Personaleinsatzplanung im Einzelhandel“, S. 234.

12 Vgl.: Memento Rechtshandbücher (2001): „Flexibler Personaleinsatz für die Praxis“, S. 17ff.

13 Vgl.: Horsch, J. (2000): „Personalplanung“, S. 222f.

14 Vgl.: Scholz, C. (1994): „Personalmanagement“, S. 338f.

15 Vgl.: o.V. (2001): „Arbeitszeiten im Wandel“, S. 15.

16 Vgl.: Mag, W. (1998): „Einführung in die betriebliche Personalplanung“, S. 114f.

17 ebd., S.129.

18 Vgl.: http://www.flexible-unternehmen.de/kv0404.htm.

19 Vgl.: http://www.flexible-unternehmen.de/kv0404.htm.

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Personalplanung in Theorie und Praxis
Hochschule
Hochschule Ansbach - Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Ansbach  (Fachbereich Wirtschafts- und Allgemeinwissenschaften )
Veranstaltung
Personalbeschaffung und -marketing
Note
1,3
Autor
Jahr
2003
Seiten
35
Katalognummer
V55648
ISBN (eBook)
9783638505413
ISBN (Buch)
9783638664011
Dateigröße
685 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalplanung, Theorie, Praxis, Personalbeschaffung
Arbeit zitieren
Stefan Schwarz (Autor:in), 2003, Personalplanung in Theorie und Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/55648

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