INHALT

Abstract.   1

1  Einleitung.  3

2  Herkömmliche Führungstheorien.  5

2.1  Die eigenschaftstheoretische Perspektive.  6

2.2  Führungsstiltheorien  7

Entscheidungsspielraum  der Gruppe.  8

Entscheidungsspielraum  der Vorgesetzten  8

2.3  Situationstheorien der Führung  9

2.4  Zusammenfassung  11

3  Tauschtheorien der Führung  13

3.1  zum Sozialtausch.  15

3.2  Das Idiosynkrasiekredit-Modell nach Hollander.  17

3.2.1  Grundannahmen  18

3.2.2  Idiosynkrasiekredit  19

3.2.3  Führung und Effizienz.  22

3.3  Die Theorie der Führungsdyaden  23

3.3.1  Grundannahmen  24

3.3.2  heterogener vs. homogener Führungsstil  25

3.4  jüngere Entwicklungen.  28

3.4.1  Führung und Organisationsstrukturen  29

3.4.2  LMX in Deutschland  30

3.5  Zusammenfassung  31

4  transformationale Führung.  32

4.1  Grundannahmen  32

4.2  transformationale transaktionale Führung - das Faktorenmodell nach Bass.  33

4.3  jüngere Entwicklungen.  37

4.3.1  Effizienz und Zufriedenheit  37

4.3.2  Commitment.  39

4.3.3  charismatische Führung und Visionen  40

4.3.4  Persönlichkeitsmerkmale  40

4.3.5  Identifikation, Ermächtigung und Abhängigkeit.  42

4.3.6  Transformationale Führung und LMX.  43

4.4  Zusammenfassung  44

5  Tauschtheorien und transformationale Führung im Diskurs  46

5.1  Gemeinsamkeiten und Unterschiede  46

5.1.1  Bedeutung des Tauschgedankens.  47

5.1.2  Deskriptivität vs. Normativität.  49

5.1.3  Legitimation und Motivation  50

5.1.4  Organisatorischer Wandel.  52

Kriterium   54

5.2  Kritische Würdigung  55

5.2.1  Führung und Charisma.  55

5.2.1.1  Entstehung charismatischer Führung  55

5.2.1.2  Charisma in Organisationen.  59

5.2.2  Weitere Kritikpunkte.  62

5.2.3  Transformationale Führung: revolutionär oder reaktionär?  63

6  Fazit und Ausblick  67

Literaturverzeichnis.   70

ANHANG   

ABBILDUNGEN & TABELLEN

Abbildungen:

Abb. 1: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt.......................................7

Abb. 2: Schematische Darstellung von Beziehungsmechanismen über Zeit.............19

Tabellen:

Tab. 1: Charakteristika von Ansätzen zum Führungsverhalten................................. 25 Tab. 2: Kontingenz organisationaler Prozesse am Beispiel „Erfüllung einer

Aufgabe“........................................................................................................ 26 Tab. 3: Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Ansätze anhand ausgewählter

Kriterien......................................................................................................... 52 Tab. 4: Das Impressionskontinuum der Führung nach Steyrer................................. 56

Andreas Schwarz: Von den Tauschtheorien zur Transformationalen Führung - ein Paradigmenwechsel?

Abstract

Leadership research has gone through different stages in the 20th century. While attributive approaches or those that deal with leadership behaviour and style could not lead the way to satisfying propositions about leadership, situational approaches, like e.g. the contingental approach by Fiedler leastways clarified leadership to be an outcome of two-directional processes (style plus situation).

Exchange theories of leadership introduced the aspect of mutual influence into leadership research, a perspective that had been denied from the very start of leadership research. Thus, it was possible to understand leadership as a reciprocal process in which both the leader and the subordinates negotiate the outcome of leadership in social interactions. This implies the proposition that all social relationships can be explained as reciprocal exchange of resources and rewards, which consequently is true for leader-member relationships as well. As major representatives of this scientific direction, Edwin P. Hollander and George B. Graen can be named. Hollander introduced the idiosyncrasy credit model in which leaders earn status and latitude for innovative changes through conformity and competence. Graen sees highly performed leadership as the reflection of mature leader-follower relationships.

Transformational (or charismatic) leadership identifies leadership behaviour merely based on social exchange processes as insufficient in predicting extraordinary follower performance. Instead, Bernard Bass and further representatives of the charismatic movement state that leaders of high inspirational and motivational potencies can evoke performances “beyond expectations”.

This basically behavioural approach proclaims itself to be the New Paradigm of Leadership, and in fact: various empirical studies confirm the predicted results.

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Still the theoretical model of transformational leadership can be questioned in terms of its ambition of having revolutionized the former theoretical approaches. Particularly the exchange theories seem to have been displaced from the theoretical landscape by the transformational paradigm. A thorough view on common and contrary positions show, that the latter’s pretended success can be explained by its normative character in the first place, while the first demonstrates few practical implications on how leadership should be. Nevertheless, the theoretical construction of transformational leadership actually does not come up with ideas that have not already occurred in behavioural or attributive approaches. Hence, the manifestation of a new paradigm can be doubted at least.

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Andreas Schwarz: Von den Tauschtheorien zur Transformationalen Führung - ein Paradigmenwechsel?

1 Einleitung

Ursprünglich sollte sich die vorliegende Arbeit ausschließlich mit dem Stand der Forschung zu den Tauschtheorien der Führung beschäftigen. Tauschtheorien brachten erstmals in die Führungswissenschaft den Aspekt der gegenseitigen Einflussnahme von Führendem und Geführten ¹ ein, ein Ansatz, von dem es allemal fruchtbar erschien, seinem aktuellen For-schungsstand auf den Grund zu gehen.

Wer allerdings nach den Tauschtheorien sucht, wird schnell und unweigerlich auf die transformationale Führung stoßen.

In der angelsächsischen Führungsliteratur ist transformationale (oder auch: charismatische) Führung in aller Munde und schreibt sich selbst auf die Fahnen, ein neues Führungsparadigma geschaffen zu haben, nach dem es Führung möglich wäre, Leistungen jenseits aller Erwartungsgrenzen hervorzubringen.

Dies allein rechtfertigt noch nicht, die Tauschtheorien der Führung mit Missachtung zu strafen. Tatsächlich bestehen hingegen zwischen beiden Ansätzen konkrete Verknüpfungspunkte, vornehmlich dergestalt, dass trans-formationale Führung sich einiger Aussagen der Tauschtheorien bedient und sie sich zu eigen macht.

Die offenkundige Allgegenwart des transformationalen Paradigmas wirft jedoch nicht nur im Hinblick auf tauschtheoretische Aspekte von Führung einige Fragen auf: Ist transformationale Führung die Ablösung oder die Weiterentwicklung tauschtheoretischer Überlegungen zur Führung, oder nimmt Tauschtheorie gar nur den Platz einer Randnotiz im trans-

¹ DerAutor bemüht sich in dieser Arbeit durchgängig von dem „Führenden“ und den „Geführten“ zu

sprechen. Wenn es ihm der Lesbarkeit der Arbeit zuträglich erscheint, werden synonym für den

„Führenden“ auch die Begriffe „Vorgesetzter“, „Führungskraft“ oder „Führer“ verwandt, für den

Begriff „Geführte“ entsprechend „Untergebene“, „Mitarbeiter“, „Gruppe“ oder „Gruppenmitglieder“.

Der Autor verwendet ausschließlich der Lesbarkeit halber durchgängig die maskuline Form von

Personenbezeichnungen ohne damit diskriminierende Absichten zu verfolgen.

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Andreas Schwarz: Von den Tauschtheorien zur Transformationalen Führung - ein Paradigmenwechsel?

formationalen Paradigma ein? Was erklärt den scheinbaren Erfolg und den Geltungsanspruch dieses Ansatzes? Kann man tatsächlich überhaupt von einem neuen Paradigma sprechen, oder handelt es sich nicht vielleicht letztlich doch nur um „jungen Wein in alten Schläuchen“? Diesen Fragen wird in dieser Arbeit nachgegangen. Hierzu ist es zunächst notwendig, die vakanten Führungstheorien von den herkömmlichen abzugrenzen. Kapitel 2 widmet sich daher den Grundausrichtungen konventioneller Führungstheorie, wie sie sich im 20. Jahrhundert entwickelt hat. In Kapitel 3 werden dann zunächst die Tauschtheorien der Führung anhand der Ansätze ihrer herausragenden Vertreter, namentlich Edwin P. Hollander und George B. Graen, vorgestellt sowie jüngere Entwicklungen beleuchtet. Kapitel 4 widmet sich anschließend der transformationalen Führung, deren Annahmen in erster Linie mit dem Namen Bernard Bass verbunden sind. Auch hier sollen jüngere Entwicklungen betrachtet werden. In Kapitel 5 folgt eine Gegenüberstellung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten der zuvor behandelten Theorien sowie eine kritische Auseinandersetzung mit der im Titel dieser Arbeit gestellten Ausgangsfrage. In Kapitel 6 wird schließlich ein Fazit gezogen sowie ein Ausblick auf zukünftige Fragestellungen zum Thema gegeben.

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2 Herkömmliche Führungstheorien

„Führung wird aufgefasst als Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von den Organisationsmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird.“ (Staehle (1980) zit. nach Neuberger 2002, S. 12)

Will man sich den Führungstheorien nähern, sollte zunächst geklärt sein, was unter Führung eigentlich zu verstehen ist. Staehles Führungsdefinition erscheint dem Autor deshalb hilfreich, da sie die wesentlichen Elemente von Führung berücksichtigt, nämlich Verhaltensbeeinflussung (und zwar nicht explizit ausschließlich durch einzelne Personen) zur Zielerreichung in einem organisatorischen Rahmen unter der Wahrnehmung von Geführten. Mehr muss über Führung zunächst nicht gesagt werden, will man betrachten, wie verschiedene Ansätze sich der Führungsproblematik angenommen haben.

Dabei soll es weniger um den Führungsbegriff an sich gehen, sondern vielmehr um einen Überblick an führungstheoretischen Perspektiven. Ein Anspruch auf Vollständigkeit besteht schon deshalb nicht, da es schließlich nur darum geht, die hier vorgestellten führungstheoretischen Konzepte in den Kontext der (zweifellos vielschichtigen und weit gefächerten)

Führungstheorien einzuordnen bzw. von diesen abzugrenzen. Es werden daher zunächst drei Grundausrichtungen der Führungstheorie, nämlich die Eigenschaftstheorie(n), die Theorie(n) des Führungsstils, sowie die Situationstheorie(n) beschrieben.

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2.1 Die eigenschaftstheoretische Perspektive

Chronologisch gesehen steht die eigenschaftsorientierte Perspektive am Anfang der Führungstheorien. Bereits zum Ende des 19. Jahrhunderts befasste man sich in der Massenpsychologie mit der Phänomenologie von Eigenschaften, die vermeintlich großen Führern mit in die Wiege gelegt zu sein schienen („great man theory“).

Die eigenschaftstheoretische Sichtweise geht also davon aus, dass ein Führer sozusagen qua genetischen Code zur Führung berechtigt bzw. befähigt ist (oder eben nicht). Der Merkmalstypologie wurden neben den angeborenen Eigenschaften (wie etwa Intelligenz) zusätzlich erworbene Fähigkeiten (wie etwa Fachkenntnisse) sowie zugeschriebene Merkmale (wie etwa sozialer Status) hinzugefügt (vgl. Wiendieck 1994, S. 221). Diese Ausrichtung der Führungsforschung beschäftigte sich daher mit der Identifikation jener Eigenschaften, welche für erfolgreiche Führer charakteristisch waren. Wer kumulativ am meisten dieser Eigenschaften auf sich vereinigte, dem wurde ein größerer Führungserfolg prognostiziert. Dieser eindimensionale, ausschließlich subjektive Blickwinkel auf Führung musste schnell an seine Grenzen stoßen. So kann bei der bloßen Katalogisierung von Eigenschaften, die angeblich den Führungserfolg sichern, kaum von einer Theorie gesprochen werden. Zwar konnten dann und wann Korrelationen zwischen einzelnen Merkmalen und Führungserfolg hergestellt werden, die Zusammenhänge waren jedoch diffus und ihre Varianz zu kaum mehr als 10 % erklärbar (vgl. a.a.O.). Weiterhin konnten die identifizierten Zusammenhänge ohne Einbezug von Situationsfaktoren (siehe 2.3) keinen Aufschluss über Wirkung und Richtung bestimmter Merkmale liefern (vgl. Jago 1987, S. 496).

Obwohl der Eigenschaftstheorie früh ihre wissenschaftliche Haltbarkeit abgesprochen wurde, erfuhr sie im ausgehenden 20. Jahrhundert nochmals eine Art Renaissance, was sich insbesondere in der populärwissenschaftlichen Managementliteratur niederschlug und explizit in der Führungs-forschung unter dem Stichwort Charismatische Führung auf die Tages-

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ordnung rückte, auf die im Verlauf dieser Arbeit noch intensiv einzugehen sein wird.

2.2 Führungsstiltheorien

In der Führungsliteratur werden Theorien des Führungsstils und des Führungsverhaltens zumeist in einem Atemzug genannt. Hier soll daher auf eine weitergehende Differenzierung der beiden Begriffe verzichtet werden. Verstehen wir mit Staehle & Sydow (1987, S. 662) den Führungsstil als das Insgesamt von Führungsverhalten, wobei letzteres als situationsimmanent betrachtet wird, das erstere nicht, schließlich das Führungsverhalten aber von den Geführten immer als ganzheitlich (also „situationsinvariant“) perzipiert wird, was die Unterscheidung wiederum obsolet macht. Wie im vorangegangen Abschnitt beschrieben, krankten die eigenschafts-orientierten Theorien an der mangelnden Erkenntnis über Wirkungsrichtung der (vermeintlichen) Führungseigenschaften. Führungsstiltheorien stellen nun die Wirkungsweise des Verhaltens des Führenden auf die (Effizienz der) Geführten in den Fokus. Sie verbleiben damit aber durchaus in der Tradition der Eigenschaftstheorien, da die Verhaltensweisen des Führenden als in der Person konsistent angelegt angenommen werden, was letztlich nur dem Abbild ihrer Eigenschaften entspräche (vgl. a.a.O., S. 665 f.). Ihren geschichtlichen Ausgangspunkt finden die Führungsstiltheorien in den Iowa-Studien von Kurt Lewin (1939, vgl. a.a.O.). In der Laborstudie ließ er drei verschiedene Führungsstile (namentlich autoritär, demokratisch und laissez-faire) auf ein und dieselbe Schulklasse anwenden, mit dem, vereinfacht gesprochenem, Ergebnis, dass der demokratische Führungsstil der letztlich effizienteste wäre. Die hieran anknüpfenden Typologisierungen waren fortan von mal mehr mal minder ausdifferenziertem Gehalt. Als Beispiel sei hier das Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt (1958, vgl. a.a.O.) angeführt:

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Abb. 1: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

S.663 f.)

Neuberger (2002, S. 496) gibt hierzu zu bedenken, dass bei allen Versuchen, den Führungsstiltheorien Mehrdimensionalität zu verleihen, schlussendlich doch nur ein simples (wenn auch fragwürdiges) Credo übrig geblieben sei: „Wenn kooperative Führung, dann Erfolg!“. Darüber hinaus war nach empirischen Überprüfungen keine konstant günstigen Wirkungen eines bestimmten Führungsstils auf die soziale bzw. wirtschaftliche Effizienz von Organisationen zu erkennen, vielmehr liegen hierzu sogar höchst widersprüchliche Befunde vor (vgl. Staehle & Sydow 1987, S. 662).

Daran, dass ihre starke Simplifizierbarkeit und Plausibilität den Führungsstil-theorien zu nach wie vor großer Popularität verhalf, knüpfen die zentralen und massivsten Kritikpunkte an ihnen an: Der Ansatz verzichtet vollständig auf die Perspektive der Geführten und ihren Einfluss auf das Verhalten des Führenden und vernachlässigt sträflich die komplexe psychosoziale Dynamik von Führer-Geführten-Konstellationen (vgl. hierzu Wiendieck 1994, S. 223). Den Versuch, dieses Defizit zu überwinden, unternahmen erst die situations-theoretischen Ansätze, die im folgenden Abschnitt beschrieben werden.

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2.3 Situationstheorien der Führung

Der Titulierung unschwer zu entnehmen ist die besondere Bedeutung situativer Begebenheiten, wie sie in den Situationstheorien der Führung Berücksichtigung finden. Entscheidend ist bei diesem Ansatz das Wechselspiel von Führungsstil bzw. -verhalten und Situation in bezug auf die Führungseffizienz.

Schreyögg (1987, S. 881 ff.) unterscheidet bei den Situationstheorien zwischen drei Ausrichtungen, nämlich dem situationsanalytischen, dem instrumentalistischen sowie den Moderator-Ansätzen: Der situationsanalytische Ansatz liefert eine Systematik der Situations-erkundung die das Führungsverhalten determiniert. Das Vroom/Yetton-Modell ist hier das populärste Beispiel. Es beinhaltet eine Entscheidungsheuristik für den Führenden nach sieben Situationsmerkmalen. Im instrumentalistischen Ansatz wird der Führungsstil selbst als Situationselement aufgefasst. So geht es in der Weg-Ziel-Theorie der Führung von House darum, inwieweit der Führungsstil instrumentell für die individuellen Belange der Geführten ist.

In den Moderator-Ansätzen steht die Situation als intervenierende Variable zwischen Führungsstil und Führungserfolg. Kongruente Konstellationen von Stil und Situation wirken sich demnach positiv auf den Führungserfolg aus (der Autor verzichtet an dieser Stelle auf eine Diskussion darüber, was nun tatsächlich Führungserfolg ausmacht. Es sei sich darauf geeinigt, dass hiermit die zielerfüllende, positiv veränderte und/oder gesteigerte (Gruppen-) Arbeitsleistung gemeint ist).

Den weitaus populärsten Platz unter dem zuletzt genannten Ansatz nimmt das Kontingenz-Modell von Fiedler ein, das hier in seinen Grundzügen kurz dargestellt sei:

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Die Situation beschreibt Fiedler genauer als situative Günstigkeit, welche aus drei Variablen besteht, die jeweils positiv oder negativ ausgeprägt sein können:

1. die Führer-Geführten-Beziehung 2. der Strukturgrad der Aufgabe

3. die Positionsmacht; sprich: inwieweit der Führende in der Lage ist, Belohnungen oder Bestrafungen zu erteilen.

Je nach Ausprägung dieser drei Elemente ergibt sich für den Führenden eine hohe, mittlere oder niedrige situative Günstigkeit. Der Führungsstil wird hingegen der Motivation des Führers zugeordnet, in dem der Führende entweder mitarbeiterorientiert oder aufgabenorientiert führt (was der Terminologie der OHIO-State-Studien zum Führungsstil entspricht: consideration vs. initiating structure). Die Führermotivation wird mittels des sogenannten LPC-Wertes (LPC für „least preferred coworker“ als demjenigen Mitarbeiter, dem aus Sicht des Führenden am wenigsten Wertschätzung beigemessen wird) ermittelt. Ein hoher LPC-Wert bildet demnach eine starke Mitarbeiterorientierung ab, derweil im Umkehrschluss ein niedriger Wert entsprechend eine starke Aufgabenorientierung des Führenden aufzeigt.

Fiedlers Studien zufolge ergibt sich bei hoher und niedriger situativer Günstigkeit in Verbindung mit niedrigen LPC-Werten (sprich: starker Aufgabenorientierung) der größere Führungserfolg, während analog in mittelmäßig günstigen Situationen der mitarbeiterorientierte Führungsstil größeren Erfolg verspricht (vgl. insgesamt Fiedler 1987, S. 810 ff.). Insbesondere das Fiedler‘sche Kontingenzmodell verdeutlicht das große Verdienst der Situationstheorien gegenüber den zuvor vorgestellten Theorien: Nicht ein bestimmtes Führungsverhalten ist kategorisch erfolgreich. An diese Stelle tritt ein „Es kommt darauf an“ und öffnet somit die bis dato stark eingeschränkte Perspektive auf erfolgreiches Führen. Folglich wäre es nun auch möglich, in Hinblick auf größeren Führungserfolg bei der Veränderung von Situationen anzusetzen, anstatt ausschließlich den

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Führungsstil und/oder die Führungseigenschaften in den Mittelpunkt von bspw. Führungstrainings zu rücken (vgl. Wiendieck 1994, S. 226). Die Kritik an der Gesamtheit der Situationstheorien lässt sich nach Schreyögg (1987, S. 888 ff.) in vier Punkten zusammenfassen: 1. Der Blickwinkel ist grundsätzlich statisch (Führungsstil und -situation werden immer nur zu einem fixen Zeitpunkt betrachtet) und vernachlässigt den Prozesscharakter von Führer-Geführten-Beziehungen.

2. Die Modelle blenden den organisatorischen Kontext von Führen aus. Gewählt wird eine Mikroperspektive, die den strukturellen Rahmen und die Umwelteinflüsse auf das Führen vernachlässigt. 3. Die Modelle suggerieren einen „one best way“. Zu jeder Situation passt demnach ein bestimmter Führungsstil, was der praktischen Realität des Arbeitsalltags kaum gerecht werden kann. Funktionale Äquivalente zur persönlichen Führerschaft (wie die Führung durch organisatorische Strukturen, ex ante determinierte Handlungsanweisungen und -erwartungen etc.) werden nicht miteinbezogen.

4. Die Modelle laufen Gefahr, einem Zirkelschluss anheim zu fallen. Je nach Erfolg oder Misserfolg ließe sich beliebig entweder auf den Führungsstil oder die Führungssituation als ausschlaggebend verweisen.

2.4 Zusammenfassung

Im Kanon klassischer Führungstheorien lassen sich drei Grundströme ausmachen: die eigenschaftstheoretische Perspektive, Theorien des Führungsstils bzw. -verhaltens sowie die Situationstheorien. Eigenschaftstheorien stellen die Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften in den Mittelpunkt. So soll von beigemessenen Attributen auf erfolgreiche Führung geschlossen werden. Trotz vernachlässigungswerter

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wissenschaftlicher Legitimität hält sich das Dogma vom Zusammenhang von Persönlichkeitsdisposition und Führungserfolg hartnäckig in der zeitgenössischen Führungsliteratur.

Theorien des Führungsstils oder auch des Führungsverhaltens betonen hingegen das Auftreten des Führenden gegenüber den Geführten und somit die Art und Weise der Kommunikation zwischen beiden Seiten. Der Führende gebärdet sich entweder dominant (autoritär), ignorant (laissezfaire) oder einbeziehend (kooperativ), wobei Letzteres die größte Effizienz verspricht.

Situationstheorien tragen der Tatsache Rechnung, dass nicht ein bestimmtes, gleichbleibendes Führungsverhalten auch gleichzeitig Führungserfolg versprechen muss. Stattdessen ist die Effizienz stark an die Führungssituation geknüpft und von ihr abhängig. So schlägt bspw. Fiedler in seinem Kontingenzmodell stärkere Aufgabenorientierung in ungünstigen sowie stärkere Mitarbeiterorientierung in günstigen Führungssituationen vor. An alle drei hier vorgestellten Ströme sind gleichsam zwei Hauptkritikpunkte zu richten:

1. Die Perspektive ist einseitig von oben nach unten gerichtet, Einflussnahme der Geführten auf den Führenden wird also ausgeklammert.

2. Die Theorien unterstellen die Gleichbehandlung sämtlicher Geführten durch den Führenden.

Tauschtheorien der Führung greifen diese Defizite auf und bemühen sich um ein realitätsnaheres Abbild von Führung unter Einbezug der Interdependenz von Führenden und Geführten, was im folgenden Kapitel nähere Betrachtung finden soll.

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3 Tauschtheorien der Führung

„Aber der ältere Sohn war auf dem Feld. Und als er nahe zum Hause kam, hörte er Singen und Tanzen und rief zu sich einen der Knechte, und fragte, was das wäre.

Der aber sagte ihm: Dein Bruder ist gekommen, und dein Vater hat das gemästete Kalb geschlachtet, weil er ihn gesund wieder hat. Da wurde er zornig und wollte nicht hineingehen. Da ging sein Vater heraus und bat ihn.

Er antwortete aber und sprach zu seinem Vater: Siehe, so viele Jahre diene ich dir und habe dein Gebot noch nie übertreten, und du hast mir nie einen Bock gegeben, dass ich mit meinen Freunden fröhlich gewesen wäre. Nun aber , da dieser dein Sohn gekommen ist, der dein Hab und Gut mit Huren verprasst hat, hast du ihm das gemästete Kalb geschlachtet.

Er aber sprach zu ihm: Mein Sohn, du bist allezeit bei mir, und alles was mein ist, das ist dein. Du solltest aber fröhlich und guten Mutes sein; denn dieser dein Bruder war tot und ist wieder lebendig geworden, er war verloren und ist wiedergefunden.“ (Lukas 15, 25-32) 2

Sei es dahingestellt, ob sich die Realwissenschaft nun gerne oder nicht biblischer Exempel bedient. Es sei sich in diesem Fall aber gern mit einem Beispiel aus derselben beholfen, um dem näher zu kommen, worum es in diesem Kapitel gehen soll: Führung und Tausch.

Inwieweit nun die Vaterrolle aus dem Beispiel per se einer Führungsrolle gleichkommt, sei an dieser Stelle zunächst vernachlässigt. Zumindest kann aber bereits von einem Führer- Geführten-Verhältnis gesprochen werden, schließlich spricht der treue Sohn davon, dem Vater „gedient zu haben“. Womit man bei einem viel entscheidenderen Aspekt wäre: Das biblische Gleichnis zeigt, wie eng Führung und Tausch miteinander verknüpft zu sein scheinen und dies gleich in dreierlei Hinsicht:

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