Inhaltsverzeichnis  I

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  I

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis   VI

  Abkürzungsverzeichnis  VII

  Kurzzusammenfassung  VIII

1  Einführung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  3

1.3  Aufbau der Arbeit  4

2  Wissenstheoretischer Bezugsrahmen.  5

2.1  Wissen  5

2.1.1  Definition: Daten, Information und Wissen  5

2.1.2  Arten von Wissen  8

2.1.3  Wissensträger  9

2.2  Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements.  10

2.2.1  Definition von Wissensmanagement.  10

2.2.2  Dimensionen des Wissensmanagements  12

2.2.3  Bausteine des Wissensmanagements.  14

2.2.3.1  Wissensidentifikation.  16

2.2.3.2  Wissens(ver)teilung / Wissenstransfer  17

2  2 4 Instrumente und Methoden des Wissensmanagements  19

  Inhaltsverzeichnis  II

3  Der Kulturbegriff im Überblick.  20

3.1  Charakterisierung von Kultur  20

3.2  Existenz von Kulturunterschieden in multinationalen Unternehmen  22

3.3  Gegenüberstellung zweier Kulturkreise - China und Deutschland.  23

3.3.1  Grundlagen der chinesischen Kultur  23

3.3.2  Grundlagen der deutschen Kultur.  24

3.3.3  Die Kulturdimensionen anhand des Ansatzes von Geert Hofstede.  25

3.4  Vergleich der Kulturdimensionen zwischen China und Deutschland  

  anhand des Ansatzes von Geert Hofstede.  26

3.4.1  Machtdistanz  27

3.4.2  Unsicherheitsvermeidung  28

3.4.3  Individualismus versus Kollektivismus  29

3.4.4  Maskulinität versus Femininität.  30

3.4.5  Langfristige versus kurzfristige Orientierung  31

3.4.6  Kritik des Ansatzes von Geert Hofstede  32

3.5  Gemeinsamkeiten und Unterschiede des chinesischen und deutschen  

  Kulturkreises  33

4  Wissensmanagement im Spannungsfeld interkultureller Einflüsse.  35

4.1  Wissen und Kultur  35

4.2  Wissen im Einflussbereich philosophischer Strömungen  35

4.3  Auswirkungen der Kulturdimensionen von Hofstede auf das  

  Wissensmanagement  36

4.4  Wissensmanagement und Motivation.  38

5  Modell zur Implementierung von Wissensmanagement im Unternehmen  41

5  1 Wissensmanagement und Projektmanagement  41

  Inhaltsverzeichnis  III

5.2  Phasenmodell zur Implementierung von Wissensmanagement.  42

5.2.1  1. Phase: Zielfindung und Initiierung.  43

5.2.1.1  Wissensziele von Wissensmanagementprojekten  43

5.2.1.2  Kick-off-Meeting  44

5.2.2  2. Phase: Analyse der Wissens- und Kommunikationsstrukturen.  45

5.2.3  3. Phase: Entwicklung eines Wissensmanagementkonzeptes.  46

5.2.4  4. Phase: Implementierung der Wissensinstrumente.  47

5.2.5  5. Phase: Evaluation der Instrumente und der Vorgehensweise.  48

5.3  Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagement.  50

6  Implementierung von Wissensmanagement am Beispiel des Siemens  

  AMC AA  54

6.1  Kurzportrait des Siemens AMC AA  54

6.2  Das Wissensmanagementprojekt bei Siemens AMC AA  55

6.3  Zielsetzung und Initiierung des Projektes - Phase 1.  56

6.4  Methodik der Untersuchung - Phase 2  56

6.4.1  Auswahl des Untersuchungsinstruments.  56

6.4.2  Zentrale Fragestellungen.  57

6.5  Darstellung der Untersuchungsergebnisse.  59

6.5.1  Siemens Unternehmenskultur  59

6.5.2  Wissens- und Kommunikationsstrukturen  60

6.5.2.1  Die Wissensstruktur des AMC AA  61

6.5.2.2  Die Kommunikationsstrukturen des AMC AA  62

6.5.3  IT-Infrastruktur.  63

6.5.4  Kommunikations- und Kooperationskultur.  64

6  5 5 Kulturelle Aspekte  66

  Inhaltsverzeichnis  IV

6.6  Entwicklung eines Wissensmanagementkonzeptes für das AMC AA -  

  Phase 3.  70

6.6.1  Organisation  70

6.6.2  Human Resources.  72

6.6.3  IT-Infrastruktur.  73

6.6.4  Interkulturelles Wissensmanagement als Synthese von Kultur  

  und Wissen  75

6.6.4.1  Das Verhältnis von Unternehmenskultur und  

  nationaler Kultur  76

6.6.4.2  Handlungsempfehlungen für ein kulturbewusstes  

  Wissensmanagement  77

6.7  Kritische Würdigung des Wissensmanagementprojektes im AMC AA  81

7  Zusammenfassung und Ausblick  83

  Literaturverzeichnis  IX

Anhang XI   

1  Kurzporträt der Siemens AG  XI

2  Organisationsstruktur des Siemens AMC AA  XIII

3  Das Unternehmensleitbild der Siemens AG.  XV

4  Weitere Anhänge. Fehler Textmarke nicht definiert.  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1-1: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen.  

  Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit.  

  Abbildung 2-1: Die Wissenstreppe.  

  Abbildung 2-2: Der Wissenswürfel.  

  Abbildung 2-3: Dimensionen des ganzheitlichen Wissensmanagements.  

  Abbildung 2-4: Die Kernelemente des Wissensmanagements der Siemens AG.  

  Abbildung 2-5: Die Bausteine des Wissensmanagements.  

  Abbildung 2-6: Instrumente der Wissensorganisation in Funktionsgruppen.  

  Abbildung 3-1: Profile der chinesischen und deutschen Kultur nach Hofstede.  

  Abbildung 4-1: Bedürfnispyramide nach Maslow und Mc Gregor.  

  Abbildung 4-2: Bedürfnispyramide nach Maslow übertragen auf chinesische  

  Mitarbeiter.  

  Abbildung 6-1: Zeitlicher Projektablaufplan des Wissensmanagementprojektes bei  

  Siemens AMC AA.  

  Abbildung 6-2: Das Wissensmanagementkonzept des AMC AA.  

  Abbildung A- 1: Organigramm des Siemens AMC AA.  

  Abbildung A- 2: Organigramm des Siemens AMC AA.  

  Abbildung A- 3: Das Siemens Unternehmensleitbild.  

Tabellenverzeichnis VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Interne und externe Wissensträger. 10

Tabelle 2-2: Wissensidentifikation - Aktivitäten, Instrumente und Barrieren. 17

Tabelle 2-3: Wissensverteilung - Aktivitäten, Instrumente und Barrieren. 18

Tabelle 3-1: Vergleich der Charakteristika zwischen großer und kleiner Machtdistanz. 28

Tabelle 3-2: Ausprägungen des Unsicherheitsvermeidungsindex. 29

Tabelle 3-3: Vergleich des westlichen Individualismus mit dem chinesischem Kollektivismus. 30

Tabelle 3-4: Vergleich kurzfristig und langfristig orientierter Gesellschaften. 32

Tabelle 3-5: Vergleich der kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und China. 34

Tabelle 5-1: Einbindung des Wissensmanagement Phasenmodells in das Ablaufschema regulärer Projekte. 43

Tabelle 5-2: Vergleich verhaltens- und verfahrensbedingter Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren. 52

Tabelle 6-1: Inhaltliche Gliederung der wesentlichen Fragestellungen des Interviewleitfadens. 58

Tabelle 6-2: Die Wissensträger des AMC AA. 61

Tabelle 6-3: Das geschäftsrelevante Wissen des AMC AA. 62

Tabelle 6-4: Die Kommunikationsmethoden und Plattformen zur Wissens(ver)teilung des AMC AA. 63

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

A&D Automation and Drives ABAP Advanced Business Application Programming AMC AA Siemens Application Management Center Asia / Australia AMSC ASP Application Management Service Center Asia / Pacific AMSC CHN Application Management Service Center China APQC American Productivity & Quality Center BC-Team Basis Components Team BPML Business Process Master List CIO Corporate Information Office CIO KM Corporation Information and Operations Knowledge Management CRM Customer Relationship Management CS Customer Service CSCW Computer Supported Cooperative Work DMS Dokumentenmanagementsystem F. Folie FI/CO Finance & Controlling IMS Issue Management System IT Informationstechnologie LAN Local Area Network Ltd. Limited MM Material / Warehouse Management PP Production Planning PSE Program, Software & Engineering Ltd. QM Quality Management SBS Siemens Business Services SD Sales & Distribution SISL Siemens Information Systems SLC Siemens Ltd., China SMI Siemens Management Institute SSMC Siemens Shanghai Mobile Communications Ltd.

Kurzzusammenfassung VIII

Kurzzusammenfassung

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeitarbeit ist die Entwicklung eines Modells zur Implementierung von Wissensmanagement. In Zusammenarbeit mit Siemens AMC AA (Application Management Center Asia / Australia) in Peking (China) wurde dieses Modell partiell im Rahmen einer Projektarbeit in die Praxis umgesetzt. Als interessanter und wichtiger interdisziplinärer Teilaspekt wird in der Arbeit die Frage untersucht, inwiefern kulturelle Einflussfaktoren, speziell in Hinblick auf die chinesische Kultur, bei der Einführung von Wissensmanagement im Unternehmen berücksichtigt werden müssen bzw. welchen Einfluss kulturelle Unterschiede auf das Wissensmanagement ausüben können.

1 Einführung 1

1 Einführung

Das folgende Kapitel stellt den ökonomischen Kontext von Wissensmanagement dar und thematisiert die Notwendigkeit der vorliegenden Untersuchung. Weiterhin werden die Problemstellung, die Ziele und der Aufbau der Diplomarbeit erklärt.

Die Präsenz neuer, internationaler und aggressiver Wettbewerber am Markt sowie ein schneller und stetiger Technologiewandel beeinflussen den globalen Markt und das Wettbewerbsumfeld. Im heutigen Wirtschaftsgeschehen wird das Geschäft von einer dynamischen Marktsituation und extrem intensivem Wettbewerb dominiert. Charakteristisch für diese drastische Entwicklung sind Faktoren wie kürzere Produktlebenszyklen, kürzere Produkteinführungsintervalle, zunehmende Einführung komplexer Produkte, verstärkter Einfluss der Kapitalmärkte, Zunahme des multinationalen Wettbewerbs und dynamischere organisatorische Strukturen auf Grund von Fusionen und Übernahmen [Rohm98, S. 2; Remu02, S. 1; ScSe01, S. 2]. Kunden verlangen heute umfassende Lösungen, die ihren Problemen gerecht werden. Die bloße Bereitstellung von Produkten genügt den gestiegenen Kundenbedürfnissen nicht mehr [SvLl87, S. 30]. Unternehmen müssen sich daraufhin mehr zu so genannten wissensintensiven Unternehmungen hinentwickeln. Die Bedeutung von Wissen ist den meisten Entscheidungsträgern bekannt, trotzdem ist der Anteil der Unternehmen, die sich aktiv an der Entwicklung von Wissenskonzepten sowie deren Umsetzung beteiligen, sehr gering. Eine weltweite Studie des Cambridge Information Network hat ergeben, dass obwohl 85 % der CIOs (Chief Information Officers) davon überzeugt sind, Wissensmanagement könne Wettbewerbsvorteile verschaffen, trotzdem nur 8 % an der Umsetzung beteiligt sind. Nur für 7 % der CEOs (Chief Executive Officers) hat Wissensmanagement Priorität [ZuSc00, S. 7]. Anfang 2001 wurde von KPMG Consulting eine Studie zum Thema Wissensmanagement durchgeführt, die zu ganz ähnlichen Ergebnissen kommt. Demnach gaben über 80 % der 1.300 in Deutschland, Österreich und Schweiz befragten Unternehmen an, dass Wissensmanagement für sie ein relevantes Thema sei. Aber nur 21 % der Unternehmen verfügen schon explizit über Wissensmanagement [KPMG05].

1.1 Problemstellung

Ein Wettbewerbsvorteil sei laut Drucker nur möglich, wenn die Transformation hin zur Wissensgesellschaft gelänge [Druc93, S. 13 u. S. 274]. Folglich würden einstige Produktionsfaktoren, wie Arbeit, Rohstoffe, Land und Kapital an Bedeutung verlieren. Vielmehr wird Wissen zur wichtigsten Ressource [Druc93, S. 127]. Die steigende Bedeu- tung der Ressource Wissen wurde 1999 von North wie folgt dargestellt:

1 Einführung 2

Abbildung 1-1: Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nort99, S. 15.

Angesichts dieser Einflüsse stehen Unternehmen unter einem immensen Anpassungsdruck, um ihre Wettbewerbsfähigkeit weiterhin aufrecht zu erhalten. Organisationen müssen in der Lage sein, sich den veränderten Bedingungen anzupassen und einen Prozess kontinuierlicher Innovation zu etablieren. Die systematische und konstante Generierung, Teilung und Anwendung von Wissen in Schlüsselbereichen des Unternehmens tragen erheblich zu kontinuierlichen Innovationen bei. Davenport und Prusak bezeichnen Wissen als größten Wettbewerbsvorteil in der Weltwirtschaft [DaPr98a, S. 13]. Problematisch ist die Tatsache, dass Wissen häufig mit Information verwechselt wird und so durch den alleinigen Einsatz von Informationstechnologien versucht wird Quantensprünge im Bereich Wissensmanagement zu vollziehen. Neben der Vernetzung der Technik muss eine kulturelle Einbindung von Wissensmanagement im Unternehmen angestrebt werden, die Menschen dazu motiviert, sich und ihr Wissen in Netzwerke einzubringen. Wie Abbildung 1-1 von North zeigt, hat der Faktor Globalisierung einen erheblichen Einfluss auf das Wissen. Durch die zunehmende Vernetzung der Weltwirtschaft kommt es verstärkt zu Begegnungen von unterschiedlichen Kulturen im Wirtschaftsprozess [Schu04, S. 99]. Bereits hier zeichnet sich ein gewisses Konfliktpotenzial zwischen der notwendigen Einbindung von Wissen in die Unternehmenskultur und externen Einflüssen nationaler Kulturen ab.

1 Einführung 3

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf zwei wesentliche thematische Schwerpunkte:

1. Die Erarbeitung eines ganzheitlichen Modells zur Implementierung von Wissens- management innerhalb des Siemens AMC AA in Peking. Dieser Entwurf soll auf nes Vorschlags zur Einführung von geeigneten Wissensmanagementmaßnahmen münden. Hierbei wird speziell auf die Situation der Siemens AMC AA im Hinblick chungsbereich ist demnach das Management von vorhandenem Wissen, Wissensvernetzung und die realisierten Möglichkeiten der Wissens(ver)teilung.

ƒ Modellierung eines Konzeptes zur Implementierung von Wissensmanagement

2. In der allgemeinen Fachliteratur gibt es unzählige Publikationen zum Thema Wis- sensmanagement. Bislang findet sich keine hinreichend zufrieden stellende Erörterung, inwieweit kulturelle Unterschiede auf das Wissen im Allgemeinen und arbeit in Kooperation mit Siemens AMC AA in Peking wurde dieser Aspekt empirisch im Hinblick auf den ostasiatischen Kulturraum in China entsprechend ƒ Sollte die Berücksichtigung kultureller Unterschiede, sofern vorhanden, bei der

1 Einführung 4

1.3 Aufbau der Arbeit

Das einleitende erste Kapitel beleuchtet Wissensmanagement im ökonomischen Kontext. Ferner wurde die Problemstellung der vorliegenden Untersuchung dargelegt. Erstes Zwischenziel der Arbeit ist es zunächst auf theoretischer Ebene Zusammenhänge zwischen Wissen und Kultur festzustellen. Hierfür werden in den Kapiteln 2 und 3 die notwendigen theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements und der Kulturforschung untersucht. Diese beiden Kapitel bilden das wissenschaftliche Fundament für die im vierten Kapitel dargelegten Hypothesen über die Wirkung der chinesischen Kultur auf das Wissensmanagement.

Entsprechend der Zielsetzung wird in Kapitel 5 ein praxisorientiertes Modell zur Implementierung von Wissensmanagement entwickelt, welches die Arbeitsgrundlage für das in Zusammenarbeit mit Siemens AMC AA durchgeführte Wissensmanagementprojekt bildete. Während eines mehrmonatigen Auslandsaufenthaltes in Peking wurde das erarbeitete Implementierungskonzept partiell in die Praxis umgesetzt. Zudem sind die zuvor formulierten Hypothesen empirisch untersucht worden. Die Ergebnisse der Projektarbeit werden im sechsten Kapitel erläutert und daraus resultierende Handlungsempfehlungen entwickelt. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen des Wissensmanagements.

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen 5

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen

Um die in Kapitel 1.2 definierte Zielstellung zu bearbeiten, ist es zunächst notwendig, Arbeitsdefinitionen festzulegen, um ein gemeinsames Verständnis zum Thema Wissen und Wissensmanagement zu schaffen.

2.1 Wissen

In der Praxis kommt es oftmals auf Grund der unklaren Abgrenzung der Begriffe Daten, Informationen und Wissen zu Missverständnissen. Besonders die Begriffe Information und Wissen werden häufig synonym verwendet. Über die Abgrenzung dieser Begriffe gibt es in der Fachliteratur wie auch in der Praxis äußerst unterschiedliche Auffassungen. Eine ausführliche Diskussion der verschiedenen Ansätze würde den begrenzten Rahmen der Arbeit sprengen. Somit werden nur die für die unternehmerische Praxis relevanten Dimensionen von Wissen herausgegriffen.

2.1.1 Definition: Daten, Information und Wissen

Daten setzen sich aus Zeichen zusammen, die mit Syntaxregeln verknüpft sind. Sie kennzeichnen einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen. Im Unternehmenskontext sind Daten am sinnvollsten als strukturierte Aufzeichnungen von Transaktionen zu beschreiben. Daten haben isoliert betrachtet kaum Bedeutung oder Zweck. Sie beschreiben lediglich einen Teil des Geschehens, enthalten aber keinerlei Werturteil oder Interpretationen und sind als Handlungsbasis nicht tragfähig. Dennoch sind Daten für Organisationen wichtig, vor allem deshalb, weil sie das entscheidende Rohmaterial zur Schaffung von Informationen bereitstellen [DaPr98b, S. 27].

Informationen können als Nachricht bezeichnet werden, die normalerweise schriftlich dokumentiert, akustisch oder auch visuell kommuniziert wird. Sie haben wie alle Nachrichten einen Sender und einen Empfänger und sollen die Wahrnehmung des Empfängers in Bezug auf einen Sachverhalt verändern, um sich auf seine Beurteilung und sein Verhalten auszuwirken. Aus Daten werden Informationen, wenn der Sender den Daten einen Bedeutungsgehalt hinzufügt. Erst durch die Verknüpfung von Daten mit einem bestimmten Kontext entstehen Informationen. Daten werden durch folgende Schritte zur Information aufgewertet:

terials sind bekannt.

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen 6

Kalkulation: Das Datenmaterial konnte mathematisch analysiert oder statistisch -

Komprimierung: DieDaten sind in knapperer Form zusammengefasst worden ^- [DaPr98b, S. 27 ff.].

Eine Strukturierung der Informationen ermöglicht ein Ablegen und Auffinden der Daten. Dies ist eine Voraussetzung, damit aus Informationen Wissen generiert werden kann.

In der Literatur gibt es zahlreiche Diskussionen über die Begriffsdefinition von Wissen. Wissen ist mehr als die Ansammlung von Informationen. Im Gegensatz zu Daten und Informationen ist Wissen wesentlich reichhaltiger und tiefer. Wissen ist eine Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen und Fachkenntnissen, wodurch ein Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen entsteht [DaPr98b, S. 31]. Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen den Begriffen ‚Daten’ und ‚Information’ kann Wissen als „Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen“ [Nort99, S. 40] angesehen werden.

Wissen stützt sich zu einem gewissen Grad auf codierte Zeichen und auf Informationen, die durch einen Sender-Empfänger-Kommunikationsprozess entstehen. Informationen werden erst durch den Situationsbezug zu Wissen, d. h. Erfahrungen und Wertvorstellungen nehmen Einfluss auf die Wissensbildung. Demzufolge ist Wissen zunächst an Personen gebunden. Wenn diese ihr Wissen kontextbezogen einsetzen und ‚richtig’ handeln, entsteht Kompetenz, was dem Unternehmen eine einzigartige Wettbewerbsfä- higkeit verleiht [Nort99, S. 40].

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen 7

North veranschaulicht diesen aufeinander aufbauenden Zusammenhang in Form einer Wissenstreppe:

Um den Faktor Wissen effizient einsetzen zu können, müssen folgende Besonderheiten, Vorteile und charakteristische Probleme berücksichtigt werden:

Wissen ist dynamisch, unterliegt kontinuierlichen Veränderungen und ist somit

Wissen ist eine unerschöpfliche Ressource, die von vielen gleichzeitig nutzbar,

Problematisch kann der Wissensverlust sein, z. B. durch die Abwanderung von

In Anlehnung an Peter Senge [Seng96, S. 24] definiert die Siemens AG im Rahmen des „Knowledge Management Implementation Guide“ Wissen als Fähigkeit zu effektivem Handeln und bezeichnet Individuen, Organisationen und Dokumente als potenzielle Wissensträger. Aber auch die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Partnern werden als wichtige Wissensquellen angesehen [SIEM02, S. V].

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen 8

Wissen ist mehrdimensional und erfordert daher eine ganzheitliche Betrachtung. Zusammenfassend lässt sich über den Begriff Wissen mit den Worten Soukups feststellen: ʺWissen bleibt als Begriff mehrdeutig, unklar, vielgestaltig, ja beinahe beliebig.ʺ [Souk01, S. 171]

2.1.2 Arten von Wissen

Um der Komplexität des Wissensbegriffs gerecht zu werden, wird nachfolgend eine mögliche Kategorisierung der Wissensarten untersucht und deren kennzeichnende Eigenschaften beschrieben. Anhand des dreidimensionalen Würfels können die Wissensarten visualisiert werden:

Abbildung 2-2: Der Wissenswürfel. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Mitt05, o. S.

Internes Wissen sind die kumulierten Erfahrungen, Fertigkeiten und Kenntnisse inner- halbeiner Gruppe oder Organisation. Externes Wissen dagegen ist nur außerhalb der Gruppe oder Organisation z. B. bei Beratern oder Kooperationspartnern zu finden und muss bei Bedarf eingekauft werden.

Die Unterscheidung zwischen impliziten und explizitem Wissen wurde ursprünglich von Michael Polanyi vorgenommen und dann unter anderem von Ikujiro Nonaka aufgegriffen und weiterentwickelt [NoTa97, S. 71 ff.]. Das implizite Wissen ist subjektiv und personengebunden. Es entsteht aus der Erfahrung, Geschichte, Praxis und dem Know-how einer Person [Will98, S. 12]. Implizites Wissen ist nur schwer kommunizierbar, da es kontextspezifisch und persönlich ist. Es besteht sowohl aus technischen Elementen, wie z. B. konkretes Know-how, handwerkliches Geschick und Fertigkeiten, als auch kognitiven Elementen, die so genannte mentale Modelle bein-halten, mit denen sich Menschen anhand von Analogien in der Welt zurecht finden. Ein Großteil des Wissens liegt in impliziter Form vor und ist an Personen gebunden, so dass die Externalisierung und Sicherung des unternehmensrelevanten Wissens beim Ausschei-

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen 9

den des einzelnen Mitarbeiters eine Herausforderung an wissensintensive Organisationen darstellen. Explizites Wissen ist objektiv und in formaler, systematischer Sprache artikulierbar. Diese Wissensform lässt sich beispielsweise in grammatikalischen Sätzen, mathematischen Ausdrücken, technischen Daten oder Handbüchern artikulieren. Es kann im Gegensatz zu implizitem Wissen problemlos von einem Menschen zum anderen verbal, schriftlich, persönlich oder auf elektronischem Wege weitergegeben werden. Explizites Wissen ist nicht kontextgebunden und beschreibt Ereignisse oder Dinge der Vergangenheit [NoTa97, S. 71 ff.].

Für den Erfolg einer wissensorientierten Unternehmensführung ist es entscheidend, wie individuelles Wissen in kollektives Wissen und wiederum kollektives Wissen in individuelles Wissen transferiert wird. „Das Unternehmen ist der Ort, an dem sich individuelles Wissen und Intelligenz zu kollektiver, kreativer Intelligenz zusammenfügt, fähig unternehmerisch tätig zu werden.“[Nort99, S. 49]. Individuelles Wissen bildet die Basis für kollektives Wissen, bleibt aber streng auf Einzelne beschränkt. Individuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter, wie z. B. Persönlichkeitsmerkmale, Erfahrungen, erworbenes Wissen und Können, Verhalten und deren Bereitschaft dieses Wissen einzubringen und zu teilen, sind von enormer Bedeutung für die Qualität des kollektiven Wissens. Die Wissensbasis einer Unternehmung kann demnach durch die individuellen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und aller an organisatorischen Einheiten gebundenen kollektiven Fähigkeiten maßgeblich charakterisiert werden [KrBa97, S. 24]. Kollektives Wissen bildet die Wissensbasis jedes Unternehmens. Dazu sind Unternehmenskultur, Identität, Mythen, gemeinsame Wertvorstellungen und ähnliches zu zählen [Will96, S. 281]. Kollektives Wissen entwickelt sich aus partizipativen, kooperativen und kollektiven Lernprozessen [Güld98, S. 194]. Probst et al. erheben das Individuum zum zentralen Träger des kollektiven Wissens, was sie durch die Fähigkeit, Daten und Informationen in Wissen zu transformieren und dieses Wissen sinnvoll anzuwenden, begründen [PrRa99, S. 39].

2.1.3 Wissensträger

Aus der in Kapitel 2.1 gefassten Definition geht hervor, dass Wissen in vielfacher Form im Unternehmen existiert. Folgende Übersicht von Klabunde gibt einen Überblick über die Wissensträger im Unternehmen:

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen 10

Tabelle 2-1: Interne und externe Wissensträger. Quelle: in Anlehnung an Klab03, S. 92.

2.2 Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements

In Kapitel 2.1 wurde die hohe Bedeutsamkeit der Ressource Wissen für Unternehmen herausgearbeitet. Im nächsten Schritt soll erörtert werden, wie Unternehmen ihre Wissensbasis entwickeln und kontrollieren können. Dies geschieht anhand einer Begriffsklärung, was unter dem Management des Produktionsfaktors Wissen zu verstehen ist. In einem weiteren Schritt werden die Dimensionen, Bausteine und Methoden des Wissensmanagements umrissen.

2.2.1 Definition von Wissensmanagement

Wissensmanagement ist eine noch relativ junge und sich stetig entwickelnde wissen- schaftliche Disziplin. Der Begriff Wissensmanagement wurde 1986 zum ersten Mal von

Wiig [Beck99, S. 1.1 - 1.22] eingeführt. Wissensmanagement ist als interdisziplinärer Ansatz zu verstehen, der sich mit sozialen, psychologischen, organisatorischen und informationstechnischen Faktoren auseinander setzt.

Eine standardisierte Definition für Wissensmanagement gibt es nicht, daher können nur Definitionsversuche unternommen werden, um den Begriff einzugrenzen. Es wurden zahlreiche Konzepte zum Thema Wissensmanagement publiziert, von denen die meisten durch den Fachbezug der Autoren geprägt sind. So neigen Autoren mit IT (Informationstechnologie) Hintergrund eher dazu technisch orientierte Lösungen zu vertreten, wie dies beispielsweise Scheer und Jost praktizieren [ScJo02]. Hingegen zeu-

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen 11

gen Konzepte, die Individuen und Gruppen (Communities of Practice und andere Organisationsstrukturen) in den Fokus rücken, von einem personalwirtschaftlich geprägten Hintergrund des Autors. Praktiker tendieren auf der anderen Seite dazu ganzheitliche und pragmatische Ansätze zu entwickeln [CoPa01 und SIEM02]. Von Krogh et al. vertreten hingegen die Ansicht, dass Wissen selbst nicht gemanagt, sondern nur dessen Generierung gefördert werden kann [KrIc00, Vorwort, S. VII]. Es wird angenommen, dass nur der Kontext, in dem Wissen geschaffen wird, beeinflussbar ist.

Folgende Definitionen lassen die Vielschichtigkeit des Begriffs Wissensmanagement erkennen:

ner Bestandteile Wissen und Management [Souk01, S. 16]. Demnach thematisiert

Wissensmanagement einen Problemlösungsversuch „der die Frage nach einem ausgewogenen Verhältnis von Wissen und Lernen, Bewahren und Verändern stellt.“ [Souk01, S. 238]

Wissensmanagement ist ein systematisches und strukturiertes ganzheitliches Konzept das implizites und explizites Wissen als Schlüsselressource betrachtet. Im Allgemeinen strebt Wissensmanagement nachhaltige Verbesserungen im Umgang mit Wissen auf allen organisatorischen Ebenen an, um Kosten zu reduzieren, die tion, in der Wissen entwickelt und dorthin verteilt wird, wo es benötigt wird.

Die Siemens AG definiert Wissensmanagement als Vorraussetzung für den schnellen Zugriff der Mitarbeiter auf das relevante Wissen in angemessener Form. Wissensmanagement befasst sich mit allen Aspekten des Unternehmenswissen, mit

Die vielfältigen Definitionen des Begriffs Wissensmanagement lassen den Schluss zu, dass es die eine richtige Definition nicht geben kann, was sicherlich auch durch die Heterogenität und Komplexität der Untenehmen begründet ist. Entsprechend den Schwerpunkten und Bedürfnissen der Unternehmen variieren die Definitionen. Dennoch ist sich die Mehrheit der Autoren und Praktiker darin einig, dass Wissensmanagement ein sozio-technisches System verkörpert, welches die unterstüt-

2 Wissenstheoretischer Bezugsrahmen 12

zenden Technologien und kulturelle Aspekte hinsichtlich des Wissensmanagements auszubalancieren hat [ArKr02, S. 20].

2.2.2 Dimensionen des Wissensmanagements

Die Fülle an Definitionen erschwert einen Überblick über die unterschiedlichen Differenzierungen des Wissensmanagements erheblich. Wissensmanagement erstreckt sich je nach Blickwinkel auf verschiedene Ebenen und Dimensionen. Abhängig von der Ausrichtung und der Strategie des Unternehmens können diese variieren.

Nach Bullinger et al. [BuWö98, S. 23] umfassen die Dimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements die Bereiche Informations- und Kommunikationstechnologie, Personalwirtschaft, Organisation als auch bestehende Barrieren, die hemmend auf das Wissensmanagement einwirken.

Abbildung 2-3: Dimensionen des ganzheitlichen Wissensmanagements. Quelle: BuWö98, S. 23.