Konzept  zur Veränderung von Software- Entwicklung und Vertrieb  

bei  IT-Unternehmen durch die Business Process Platform der SAP AG  

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abbildungsverzeichnis.   VI

1.  Einführung.  1

1.1.  Aktuelle Bedeutung des Themas  1

1.2.  Zielsetzung der Diplomarbeit  2

1.3.  Aufbau der Diplomarbeit  2

2.  Geschäftsprozessmanagement.  4

2.1.  Überblick  4

2.1.1.  Prozesse in der Unternehmensorganisation  4

2.1.2.  Grundlagen des Prozessmanagements.  10

2.2.  Prozessmodellierung und -analyse  15

2.2.1.  ARIS-Konzept  15

2.2.2.  Modellierung mit „Ereignisgesteuerten Prozessketten“  19

2.2.3.  Schwachstellenanalyse.  23

2.3.  Business Reengineering und Geschäftsprozessoptimierung  25

2.3.1.  Business Process Reengineering  25

2.3.2.  Business Engineering  31

2.3.3.  Prozessorientierte Software- Implementierung  34

2.3.4.  Continuous (System) Engineering (CSE)  38

2.3.5.  Change Management  40

2.4.  Prozesskontrolle und -steuerung  41

III

Konzept  zur Veränderung von Software- Entwicklung und Vertrieb  

bei  IT-Unternehmen durch die Business Process Platform der SAP AG  

3.  Business Process Platform (BPP) der SAP AG  47

3.1.  Allgemeines  47

3.1.1.  SAP AG  47

3.1.2.  Betriebliche Standardsoftware  48

3.1.3.  Notwendigkeit flexiblerer Systeme  51

3.2.  Konzepte und Technologien zur Realisierung der BPP  54

3.2.1.  Service Oriented Architecture (SOA)  54

3.2.2.  Webservices  56

3.2.3.  SAP Enterprise Services Architecture (ESA)  61

3.2.4.  SAP NetWeaver.  63

3.2.5.  mySAP Business Suite  68

3.2.6.  SAP xApps Composite Applications  72

3.3.  Ausblick auf die BPP.  75

4.  Veränderungen des Software-Geschäfts der SAP und ihrer Partner  78

4.1.  Partner der SAP  78

4.2.  Szenario.  81

4.3.  Veränderungen der IT-Beratung  82

4.3.1.  SOA-Migration  82

4.3.2.  Entwicklung und Implementierung  85

4.3.3.  Service und Support  102

4.4.  Veränderungen des Vertriebs  104

4.4.1.  Zielgruppe Mittelstand.  104

4.4.2.  Qualitätssicherung und -gewährleistung  110

4.4.3.  Lizenz- und Preisgestaltung.  112

4.4.4.  Vermarktung  114

4.5.  Zukünftige Software-Beratung als Prozess  120

5.  Resümee.  125

Literaturverzeichnis   129

Anhang.   139

IV

Konzept zur Veränderung von Software- Entwicklung und Vertrieb bei IT-Unternehmen durch die Business Process Platform der SAP AG

Konzept  zur Veränderung von Software- Entwicklung und Vertrieb  

bei  IT-Unternehmen durch die Business Process Platform der SAP AG  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Trends zur Gestaltung logistischer Arbeitssysteme  

Abb.  2: Makrostruktur eines Prozesses.  

Abb.  3: Antragsbearbeitung bei einer Versicherung: vom Antrag bis zur Police.  

Abb.  4: Prozessarten.  

Abb.  5: Geschäftsprozess- und Workflow-Management  

Abb.  6: Ziele der Ablauforganisation  

Abb.  7: Funktionsbaum „Auftragsverwaltung“  

Abb.  8: ER-Modell am Beispiel “Student“  

Abb.  9: Die „Sichten“ „Beschreibungsebenen“ der ARIS-Architektur.  

Abb.  10: Die vier Kernelemente der EPK  

Abb.  11: Symbole der EPK-Kernelemente und möglicher  

Abb.  12: Fallbeispiel - Bearbeitung eines Kreditantrags (vereinfacht)  

Abb.  13: Vertikale Gliederung nach Funktionen  

Abb.  14: Konsequente Betrachtung des Geschäftes als Prozess  

Abb.  15: Kreditbearbeitungsprozess mit einem Case Worker  

Abb.  16: Kreditbearbeitungsprozess mit einem Case Team  

Abb.  17: Logik der Transformation  

Abb.  18: Prozessentwicklung u. -analyse verbindet Strategie- und IS-Entwicklung  

Abb.  19: Revolution und Evolution Business Engineering.  

Abb.  20: Ebenen des Business Engineerings.  

Abb.  21: Funktionale vs. prozessorientierte R/3-Einführung  

Abb.  22: Prozessbericht  

Abb.  23: Barrieren-Portfolio  

Abb.  24: Wirkungen von Leistungsverbesserungen auf die Kosten  

Abb.  25: Wirkungen von Leistungsverbesserungen auf den Umsatz  

Abb.  26: Marktanteil der SAP AG im Vergleich zu ihren Wettbewerbern  

Abb.  27: Umsatz der SAP AG nach Tätigkeitsbereichen.  

Abb.  28: Von der Revolution zur Evolution  

Abb.  29: Konstantes Spannungsfeld zwischen Strategie und IT-Infrastruktur.  

Abb.  30: Aufbrechen der Wertschöpfungsketten  

Abb.  31: SOAP- Kommunikation  

Abb.  32: WSDL als Basis für Schnittstellengenerierung.  

VI

Konzept  zur Veränderung von Software- Entwicklung und Vertrieb  

bei  IT-Unternehmen durch die Business Process Platform der SAP AG  

Abb.  33: Verwendung von Webservices.  

Abb.  34: Die ESA-Struktur.  

Abb.  35: SAP NetWeaver in der Übersicht  

Abb.  36: “Human Integrators“  

Abb.  37: Funktionen des mySAP Supplier Relationship Management  

Abb.  38: Composites nutzen Funktionen der Applikationen  

Abb.  39: Composite Application-Entwicklung im Vergleich  

Abb.  40: Marktentwicklung von Composite Applications von 2004 bis 2010  

Abb.  41: BPP bietet eine Sammlung integrierter Prozesskomponenten.  

Abb.  42: Service-orientierte Produkte der Software-Anbieter  

Abb.  43: Aufruf des SAP-Prozesses durch Microsoft Office  

Abb.  44: Mysap ERP 2004  

Abb.  45: SAP-Partner, Kunden und SAP nutzen eine Plattform.  

Abb.  46: ARIS for SAP NetWeaver  

Abb.  47: Anbindung der Services zu Composite Applications  

Abb.  48: SAP EP mit iViews  

Abb.  49: Erstellen eines neuen Modells  

Abb.  50: Verbindung zum SAP Enterprise Portal  

Abb.  51: Erstellen eines Moduls  

Abb.  52: Erstellen einer  

Abb.  53: Erstellen eines iView  

Abb.  54: Verbindung zum Backend-System und Auswahl der Datenservices.  

Abb.  55: Test der Funktion  

Abb.  56: Hinzufügen von Formularen und Tabellen  

Abb.  57: Fertige Applikation  

Abb.  58: Einstellen des Moduls in das Enterprise Portal  

Abb.  59: iView im Enterprise Portal  

Abb.  60: Wartungsschema für SAP’s ERP-Produkte  

Abb.  61: Software-Life-Cycle.  

Abb.  62: Aufteilung der Gesamtkosten eines SAP-Systems  

Abb.  63: Verschiedene User Interfaces zur Auswahl  

Abb.  64: Über Standard- und Partner-Lösungen zur Kundenlösung  

Abb.  65: Geschäftsprozessmodellierung (vereinfacht)  

VII

Konzept zur Veränderung von Software- Entwicklung und Vertrieb bei IT-Unternehmen durch die Business Process Platform der SAP AG

1. Einführung

1.1. Aktuelle Bedeutung des Themas

In der Presse sowie auf Partner- und Kundenveranstaltungen der SAP AG dominiert im Moment ein Thema, die neue Business Process Platform. Sie verspricht die Systemflexibilität, die Unternehmen heute benötigen. Globalisierung, steigender Wettbewerbs- und Kostendruck, zunehmende Fusionen, geschäftliche Verbindungen zwischen Unternehmen und deren Geschäftspartnern, sowie schnell wechselnde Geschäftszyklen zwingen Unternehmen zu ständiger Neuentwicklung und Anpassung ihrer Geschäftsprozesse. In Zukunft werden vorrangig die erfolgreich sein, die ihre Prozesse zügig an interne und externe Veränderungen anpassen und ihre Prozesskosten minimieren können. Diese Reaktionsnotwendigkeit bremsten allerdings bisher starre, komplexe und hoch integrierte IT-Systeme, durch deren Funktionalitäten der Geschäftsablauf bestimmt war. Zukünftig sollen die Geschäftsprozesse den Aufbau des IT-Systems bestimmen. Analysten sprechen von einem Paradigmenwechsel im IT-Sektor weg von der reinen „Application Integration“ hin zur „Business Process Integration“. ¹ Möglich wird dies durch das Aufbrechen der monolithischen Software-Systeme in kleine Komponenten, die anhand offener Standards zu flexiblen Prozessen verbunden werden.

Dieses vollkommen neue Software-Modell bringt auch Veränderungen für das gesamte Softwaregeschäft der IT-Unternehmen mit sich. In Zukunft kauft und installiert der Kunde nicht mehr ein Komplettpaket zu einem festen Preis, sondern erwirbt nur die für ihn nötigen Komponenten. Sowohl in der Entwicklung als auch im Vertrieb dieser Komponenten müssen IT-Anbieter ihr Geschäft dem neuen Modell anpassen.

¹ Vgl. Wahlers (o.J.).

1

1.2. Zielsetzung der Diplomarbeit

Die vorliegende Arbeit soll dem Leser einen Überblick über den Aufbau, die Funktionen und den Nutzen der zukünftigen Business Process Platform der SAP vermitteln. Ziel ist vor allem, die zahlreichen, oft ungenauen Teilinformationen aus Presse und anderen Medien über die neue Architektur in einer Arbeit zusammenhängend darzustellen. Dabei werden die einzelnen Architekturen und Produkte näher betrachtet und deren Nutzen für anwendende Unternehmen erläutert. Es wird vor allem verdeutlicht, wie sie eine zügige Adaption der Geschäftsprozesse auf das IT-System ermöglichen und die system- und unternehmensübergreifende Interoperabilität unterstützen.

Des weiteren soll eine Analyse der einzelnen Tätigkeiten in der IT-Beratung und dem Vertrieb mögliche Veränderungen im Rahmen des zukünftigen Modells für Unternehmen aufzeigen.

Diese Arbeit dient als Kompendium des Geschäftsprozessmanagements, der zukünftigen Geschäftsprozessplattform (Business Process Platform) und der damit einhergehenden Auswirkungen auf IT-Unternehmen.

1.3. Aufbau der Diplomarbeit

Die Einführung in Kapitel 1 behandelt die aktuelle Bedeutung des Themas sowie die Zielsetzung und den Aufbau der Diplomarbeit. Das Kapitel 2 beschäftigt sich mit dem Geschäftsprozessmanagement. Nach einem ersten Definitions- und Einleitungsteil werden verschiedene Modellierungs-, Analyse- und Managementkonzepte zur Geschäftsprozessentwicklung und -optimierung vorgestellt.

Das Kapitel 3 behandelt das komplexe und hochaktuelle Thema der Business Process Platform der SAP AG, dem zukünftigen geschäftsprozessorientierten Modell für Anwendungssoftware. Nach einer Einführung in die Notwendigkeit flexiblerer IT-Systeme werden die einzelnen Technologien und SAP-Produkte zur Realisierung der Business Process Platform vorgestellt. Kapitel 4 zeigt die Veränderungen für SAP und ihre Partner im Bereich IT-Beratung und Vertrieb auf. Nach einer kurzen Vorstellung der Partnertypen der

2

SAP AG folgt ein Szenario, das einen ersten Einblick in die mögliche Zukunft des Software-Geschäfts im Rahmen des neuen Software-Modells geben soll. Daraufhin wird näher auf die einzelnen Bereiche eingegangen. Die Ausführungen über die Veränderungen basieren teils auf Andeutungen der SAP oder Analysten und teils auf eigenen Schlussfolgerungen.

Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einem persönlichen Resümee zum Thema ab.

3

2. Geschäftsprozessmanagement

2.1. Überblick

2.1.1. Prozesse in der Unternehmensorganisation

Durch die immer stärker werdende Konkurrenzsituation und die laufende Erhöhung der Personalkosten stehen Unternehmen vor einer großen Herausforderung. Die Globalisierung, die Öffnung der Märkte und die rapide Technisierung und Automatisierung erzwingen erhebliche Veränderungen sowohl im Fertigungsals auch im Verwaltungsbereich. So müssen alte Hierarchien und arbeitsteilige Strukturen durch flexibel und schnell reagierende Organisationsformen ersetzt werden. Gerade in der Gestaltung der Ablauforganisation eröffnet sich ein breites Feld von Möglichkeiten zur Optimierung der Aufgabenerfüllung. Die folgende Darstellung zeigt kurz die Schwachstellen und Gestaltungsmöglichkeiten. Sie lassen sich auf nahezu alle Unternehmensbereiche beziehen.

² Vgl. Coenen (1996), S. 4.

4

Die Organisation als die „... Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben“ ³ hängt nicht nur von den Zielen jedes Unternehmens ab. Vielmehr spielt das unternehmerische Umfeld eine wichtige Rolle. Seit der industriellen Revolution prägt die funktionelle Arbeitsteilung den Alltag in den Unternehmen. Arbeitsprozesse werden dabei in Teilschritte gegliedert. Das Unternehmen bildet mehrere Abteilungen wie Einkauf, Produktion, Absatz etc. Die Beteiligten sind dabei nur für ihren Aufgabenbereich verantwortlich. Ihnen fehlt der Gesamtüberblick über den Prozess, was zu Missverständnissen, Fehlern und Parallelarbeiten führt. Diese Probleme werfen seit einiger Zeit die Frage auf, ob die Arbeitsteilung wirklich immer die besten Resultate liefert. 4

Die Unternehmensorganisation lässt sich unterscheiden in Aufbau- und Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation ⁵ eines Unternehmens beschreibt die Art und Anzahl der im Betrieb einzusetzenden Subjekte und Arbeitsmittel. Gleichzeitig regelt sie die Beziehungen zwischen diesen Elementen. Beispiele hierfür sind:

• Aufgabenverteilung,

• Festlegung von Produktionsformen (z. B. Werkstatt- oder Fließfertigung), • langfristige Standortentscheidungen.

Während in der Aufbauorganisation die Aufgaben den Ausgangspunkt der Betrachtung bilden, ist der Gegenstand der Ablauforganisation die Arbeit, also die Prozesse der Aufgabenerfüllung. Ein Prozess beschreibt einen durch Beginn und Ende abgrenzbaren Ablauf, das heißt den Fluss und die Transformation von Material, Informationen, Operationen und Entscheidungen, die in einem logischen Zusammenhang stehen. Ein Prozess ⁶ ist folglich eine wiederholbare Folge von Tätigkeiten mit messbarem Input, messbarer Wertschöpfung und messbarem Output, wie Abb. 2 darstellt.

³ Steinbuch (1998), S.32, Zit. aus Grochla.

⁴ Vgl. Mischak (1997), S. 4f.

⁵ Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Domschke / Scholl u.a. (1997), S. 24.

⁶ Der folgende Abschnitt orientiert sich an Corsten (1997), S. 16ff.

5

Input und Output lassen sich jeweils in primären und sekundären Input und Output unterteilen. Die primären Input und Output bilden den Beginn und das Ende eines Prozesses, in Abb. 3 veranschaulicht durch die Einreichung des Antrags (primärer Input) und der Erstellung und dem Versenden der Police (primärer Output). Die sekundären In- und Output hingegen treten innerhalb des Prozesses auf. So stellt die Anforderung der Gesundheitsprüfung einen sekundären Output, die Gesundheitserklärung des Arztes einen sekundären Input während des Prozesses dar. Darüber hinaus verdeutlicht das Beispiel die stellen- und abteilungsübergreifende Prozessbetrachtung. Ein Prozess beschränkt sich also nicht auf eine Abteilung bzw. Funktion.

⁷ Domschke / Scholl u.a. (1997), S. 24.

6

8

Abb. 3: Antragsbearbeitung bei einer Versicherung: vom Antrag bis zur Police

Die Ablauforganisation legt fest, „... wer (Person, Stelle), was (Arbeitsinhalt), wann (Zeit), wo (räumliche Ordnung) mit welchen Mitteln zu tun hat.“ ⁹ Der Aufgabenträger "Mensch" muss wissen, was er zu leisten hat, und wann und wo er seine Aufgaben bestmöglich erfüllen kann.

Die von der Aufbauorganisation geschaffenen Strukturen bilden hierfür in Form von Vorgaben oder Daten einen gewissen Rahmen. Trotz zwei verschiedener Definitionen ist nicht von zwei getrennten Organisationsteilen auszugehen, eher von zwei verschiedenen Blickwinkeln auf die Organisation. Gegenstand der Ablauforganisation ist die Untersuchung und Gestaltung folgender vier Beziehungsarten: 10

(1) Gruppierungsbeziehungen,

(2) Raumbeziehungen und Zeitbeziehungen, (3) Arbeitsbeziehungen.

⁸ Domschke / Scholl u.a. (1997), S. 24.

⁹ Schreiber (1987), S. 9.

¹⁰ Vgl. Küpper/Helber (1995), S. 3.

7

Zu (1): Gruppen von Elementen (Objekte, Subjekte, Arbeitsmittel) mit gemeinsamen Merkmalen werden gebildet, wie z.B. die Festlegung der Losgrößen und Gangfolgen.

Losgrößen sind die Anzahl gleichartiger Objekte, die der Arbeitsträger ohne Umrüstung nacheinander fertigt.

Gangfolgen sind die Menge aller Verrichtungen, die eine Person oder Maschine an gleich- oder verschiedenartigen Objekten vollzieht.

Zu (2): Räumliche und zeitliche Beziehungen zwischen Subjekten, Objekten, Arbeitsmitteln und Verrichtungen sind Kernproblem der Ablauforganisation. Zu betrachten sind die zeitlichen Reihenfolgen der Verrichtungen an den Objekten, also welche gleichzeitig und welche nacheinander durchzuführen sind. Zugleich ist die räumliche An- und Zuordnung von Elementen sowie die räumliche Ausgestaltung von Bewegungsvorgängen (zum Beispiel Transporte) festzulegen.

Zu (3): Da an einem Objekt meist nacheinander verschiedene Verrichtungen von unterschiedlichen Subjekten bzw. Arbeitsmitteln auszuführen sind, ist es von einem Arbeitsplatz zum nächsten weiterzugeben. Es entstehen Transport- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den unterschiedlichen Subjekten und Arbeitsmitteln. Um diese ablauforganisatorischen Beziehungen zu gestalten, ist eine Analyse der Arbeitprozesse erforderlich. ¹¹ So muss erkennbar sein, welche Beziehungen bspw. zwischen den Aufgabenkomplexen (-stellen) „Montieren“ und „Installieren“ bestehen. Die sogenannte “Arbeitsanalyse“ untersucht, in welche Teile sich eine Arbeit zerlegen lässt. Daher ist auch von Arbeitsteilung zu sprechen. Es erfolgt eine Zerlegung nach den Merkmalen:

• Verrichtungsart ( z.B. erforderliche Körperbewegungs-, Seh- und

Denkvorgänge)

• Objekt (an welchen Gegenständen werden innerhalb eines Arbeitsprozes-ses Verrichtungen durchgeführt?)

• Phase (zu einem Arbeitsprozess gehörende Planungs-, Durchführungs-und Kontrollvorgänge) und

¹¹ Vgl. Küpper/Helber (1995), S. 6.

8

• Zweckbeziehung (Beziehung von Verwaltungsaufgaben zur Produkterstel-lung).

Je tiefer und genauer die Zerlegung des Arbeitsprozesses erfolgt, umso deutlicher werden die verschiedenen Möglichkeiten zur Organisation des Arbeitsablaufes. Sowohl die zeitliche und räumliche Anordnung, als auch die Verteilung der einzelnen Arbeitsteile auf Arbeitsträger sind dann sichtbar. Die Menge der Arbeitselemente, die sich räumlich und zeitlich abgeschlossen an einem Objekt durchführen lassen, ist als Arbeitsgang zu bezeichnen. Die Verknüpfung dieser Elemente nennt man Arbeitssynthese. „Wenn die Arbeitsteile zu Arbeitsgängen zusammengefasst sind, müssen Beziehungen zwischen ihnen gestaltet werden. Dieser Teil der Arbeitssynthese beinhaltet die Festlegung der Raum-, Gruppierungs-, Zeit- und Arbeitsbeziehungen innerhalb des Unternehmensprozesses. Er bildet den zentralen Kern der ablauforganisatorischen Tätigkeit.“ 12

Es lassen sich drei Prozessarten definieren: Geschäfts-, Logistik- und Fertigungsprozesse. (s. Abb.4)

Im Rahmen dieser Arbeit sollen ausschließlich die Geschäftsprozesse berücksichtigt werden. „Ein Geschäftsprozess ist eine zeitlich und sachlogisch abhängende Menge von Unternehmensaktivitäten, die ein bestimmtes, unternehmensrelevantes Ziel verfolgen und zur Bearbeitung auf Unternehmensressourcen zurückgrei-

¹² Küpper/Helber(1995), S. 7. ¹³ Vgl. Steinbuch (1998), S.31.

9

fen.“ ¹⁴ Sie lassen sich unterteilen in Kern- und Supportprozesse. Kernprozesse sind eine Gesamtheit von integrierten Tätigkeiten zur Hervorbringung eines Produkts oder Bereitstellung einer Dienstleistung. Sie bilden die wichtigen Unternehmensprozesse, die den Kundennutzen erheblich erhöhen oder entscheidend zur unternehmerischen Wertschöpfung beitragen. Somit stellen sie die zentralen Stellschrauben zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen dar. ¹⁵ Supportprozesse erfüllen eine unterstützende Aufgabe, damit die Kernprozesse reibungslos ablaufen können.

2.1.2. Grundlagen des Prozessmanagements

Das Geschäftsprozessmanagement ist seit langem ein viel diskutiertes Thema. Im Mittelpunkt der „...Diskussion stehen die Unternehmensprozesse als gesamtheitliche Verknüpfung von inhaltlich zusammengehörigen Aufgaben, die auf verschiedene Aufgabenträger verteilt sind und zu einem abgeschlossenen Prozessergebnis führen.“ ¹⁶ Die Notwendigkeit, diese Prozesse zu optimieren, entsteht aufgrund der zunehmenden Komplexität der Unternehmen und der zunehmenden Heterogenität und Dynamik ihrer Umwelt. Unternehmen werden immer weniger steuerbar, mit schwerwiegenden Auswirkungen auf die Effizienz und Motivation der Mitarbeiter. Doch wie lassen sich Überkomplexität und Unsteuerbarkeit eines Unternehmens erkennen? Huber und Poestges nennen klare Warnsignale, die eine Geschäftsprozessanalyse und -optimierung erforderlich machen: 17

Wertschöpfung einzelner Geschäftsprozesse ist unbekannt und Geschäftsprozesse sind nicht dokumentiert

Transport- und Liegezeiten steigen verglichen mit den Bearbeitungszeiten ständig an und übersteigen die reine Bearbeitungszeit deutlich. Aufgabendurchführung bedarf zunehmend Rückfragen. Bei der Erbringung von abgeschlossenen Leistungskomponenten (z.B. „Rechnung erstellen“) sind immer mehr Abteilungen involviert.

¹⁴ Staud (2001), S. 8, zit. aus Rump (1999), S. 19.

¹⁵ Vgl. Huber/Poestges (1997), S. 75.

¹⁶ Huber/Poestges (1997), S. 75.

¹⁷ Vgl. ebenda.

10

Der Kontrollaufwand für Arbeitsergebnisse steigt.

Arbeits- und Abteilungsziele sind nicht konsistent, Suboptimierung ist wichtiger als Gesamtoptimierung.

Durchführungsbefugnis und Verantwortung liegen nicht in einer Hand. Aufbauorganisation entspricht immer weniger den Unternehmensprozessen. Informationsverarbeitungskosten steigen ins unermessliche. Es gibt keinen Gesamtverantwortlichen für Ergebnisse eines Geschäftsprozesses.

Obwohl oder gerade weil die Budgets im IT-Bereich immer mehr gesenkt und Kosten reduziert werden, investieren laut einer Umfrage vier von fünf deutschen Unternehmen sehr viel Zeit und Geld in die Optimierung ihrer Arbeitsabläufe und Aufbauorganisation. ¹⁸ Sie wollen ungeachtet des andauernden Kostendrucks ihre Investitionen in die Geschäftsprozessoptimierung sogar noch steigern. Abb. 5 stellt die Beziehung zwischen der Unternehmensstrategie, dem Prozessmanagement, dem Workflow-Management und der Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung dar.

¹⁸ Dieser Absatz orientiert sich an Gadatsch (2003), S. 1ff.

11

Die strategische Ebene betrachtet die Geschäftsfelder eines Unternehmens sowie die in den Bereichen entscheidenden kritischen Erfolgsfaktoren. Auf der fachlichkonzeptionellen Ebene werden anhand des Prozess-Managements die entsprechenden Prozesse abgeleitet. Es bildet also die Verbindung zur Unternehmensplanung auf der strategischen Ebene. Dagegen bindet das Workflow-Management auf der operativen Ebene die Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung ein.

Das Prozess-Management besteht aus den Phasen Prozessabgrenzung, Prozessmodellierung und Prozessführung. Die Prozessabgrenzung beschreibt die Prozessentstehung. Dabei werden aufgrund der Geschäftsfelder und strategisch orientierten Spezifikationen (z.B. Produktsortiment, kritische Erfolgsfaktoren, etc.) schrittweise Prozesskandidaten für jedes Geschäftsfeld definiert, bewertet und die Prozesse ausgewählt, die modelliert und implementiert werden sollen. Bei der Prozessmodellierung werden Realitätsausschnitte eines Geschäftsfeldes in einem Geschäftsprozess dargestellt. Ziel der Prozessmodellierung kann z.B.

¹⁹ Gadatsch (2003), S. 2.

12

sein, Abläufe vollständig neu zu gestalten oder bestehende Prozesse umfassend zu automatisieren.

Die Prozessführung bezieht sich auf die Prozessdurchführung. Die Prozesse sollen an Messgrößen für den Prozesserfolg, den sogenannten Prozess-Führungsgrößen ausgerichtet werden. Diese Führungsgrößen werden aus den kritischen Erfolgsfaktoren der entsprechenden Geschäftsfelder abgeleitet. Bei auftretenden Erfolgsdefiziten oder Schwachstellen im Projektablauf kann eine erneute Prozessmodellierung notwendig sein.

Das Workflow-Management teilt sich in die Phasen Workflow-Modellierung, Workflow-Ausführung und Prozess-Monitoring. Die Workflow-Modellierung erweitert den modellierten Geschäftsprozess um Spezifikationen, die notwendig sind, um den Prozess zu automatisieren. In der folgenden Workflow-Ausführung werden Prozessobjekte entlang der geplanten Bearbeitungsstationen erstellt. Das Prozess-Monitoring unterstützt das kontinuierliche Überwachen des Prozesses. Die Prozess-Führungsgrößen werden mit den jeweiligen Prozess-Ist-Größen verglichen. Diese Gegenüberstellung zeigt, ob ein Prozess korrekt abläuft oder ob er korrigiert werden muss.

Das Geschäftsprozessmanagement gestaltet und lenkt die zentralen Unternehmensprozesse mit dem Ziel, diese in den Größen ’Qualität’, ’Zeit’, ’Kosten’ und ’Kundenzufriedenheit’ nachhaltig zu verbessern. Es „...zielt auf die Entwicklung eines ganzheitlichen Organismus ab, indem Abteilungsgrenzen überwunden und alle Ressourcen auf das gemeinsame Ziel gebündelt werden.“ Corsten beschreibt das Prozessmanagement als „...alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen, die zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette in der Unternehmung dienen.“ ²⁰ Um die Effektivität und Effizienz auf der operativen Ebene zu steigern, müssen durch das Geschäftsprozessmanagement

- Verarbeitungsschritte parallelisiert,

- Aktivitäten vorgezogen, - Aktivitäten integriert,

²⁰ Corsten (1997), S. 19.

13

- Prozessabschnitte ausgelagert, - redundante und unnötige Aktivitäten beseitigt, - die Informationsversorgung verbessert und - Medienbrüche vermieden werden.

Daraus ergeben sich verschiedene Ziele, in der Ablauforganisation sind optimale Ablaufregeln anzustreben. Die Ziele müssen „operational“, d.h. konkret umsetzbar und realisierbar sein. Zum anderen müssen sie zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. ²¹ Die folgende Tabelle gibt kurz einen Gesamtüberblick über die Ziele der Ablauforganisation. Diese grundlegenden Ziele sind als Leitlinie zur optimalen Regelung des Leistungsprozesses und der Organisation zu setzen.

²¹ Die folgenden Ausführungen orientieren sich an Küpper/Helber (1995), S. 50. ²² In Anlehnung an ebenda.

14

Eine entscheidende Rolle spielt das Ziel kurzer Durchlaufzeiten. Darunter ist die Zeitdauer des entsprechenden Geschäftsprozesses von einem Anfangs- bis zu einem Endzeitpunkt zu verstehen. Die Leistung ist mit sowenig Zeit wie möglich zu bewirken. Gleichzeitig müssen die Kapazitäten (produktive Einrichtungen) hoch ausgelastet sein. Einige weitere Ziele sind: 23

• Hohe Termintreue: Konventionalstrafen oder Imageverlust sollen durch

Minimierung von Terminüberschreitungen vermieden werden.

• Niedrige Lagerbestände: Kapitalbindungen und deren mögliche negative

wirtschaftliche Folgen sollen niedrig gehalten werden.

• Motivation: Vom Wollen und vom Können hängt die Leistung des Menschen

ab und somit auch die Erfüllung der formulierten Ziele.

Die Phasen des Geschäftsprozessmanagements werden in den anschließenden Kapiteln ausführlich erläutert.

2.2. Prozessmodellierung und -analyse

2.2.1. ARIS-Konzept

Die Architektur integrierter Informationssysteme, kurz ARIS ²⁴ , ist ein von Scheer entwickeltes Konzept zur professionellen Abbildung von Geschäftsprozessen. Dieses sehr bedeutende und bekannte Tool für die Geschäftsprozessanalyse ermöglicht eine übersichtliche Illustration komplexer Geschäftsprozesse. So lassen sich Optimierungspotenziale leichter aufdecken.

²³ Vgl. Liebelt/Sulzberger (1989), S. 25, 55.

²⁴ Dieser Absatz orientiert sich an Brugger (2003), S.48ff. und 88, sowie Staud (2001), S. 27ff.

15

Das ARIS- Konzept unterscheidet fünf für das Modellieren der Geschäftsprozesse entscheidende Aspekte bzw. Sichten:

Organisationssicht, ^- Funktionssicht, ^- Datensichtund ^- Steuerungssicht. ^- Die Organisationssicht stelltdie strukturellen Beziehungen unter den Bearbeitern und den Organisationseinheiten, bspw. in Organigrammen, dar.

Die Funktionssicht umfasst die durchzuführenden Aufgaben bzw. Tätigkeiten und deren Beziehungen untereinander. Die einzelnen Funktionen und die Anordnungsbeziehungen zwischen ihnen werden beschrieben, und die Teilfunktionen werden aufgezählt. Die Darstellung erfolgt z.B. anhand von Funktionsbäumen.

²⁵ Brugger (2003), S. 353.

16

In der Datensicht werden die Zustände und Ereignisse erfasst, die durch Daten repräsentiert werden. Sie beschreibt die Informationen und das Wissen, welche für die Leistungserbringung notwendig sind. Diese Daten sind in einer, mit einem Datenmodell erstellten, Datenbank erfasst. In ARIS werden diese Datenmodelle anhand des Entity-Relationship-Modells (ER-Modell) erstellt. Wie in Abb. 8 stellt ein ER-Modell die Beziehungen (Relation) und deren Komplexität (m,n) zwischen mehreren verschiedenen Einheiten (Entity) dar. Ein Student bspw. belegt mindestens einen oder mehrere Kurse (1,*), und ein Kurs wird von mindestens einem oder mehreren Studenten belegt (1,*). Ein Dozent hält keinen oder mehrere Kurse (0,*), aber ein Kurs wird von mindestens einem und maximal einem Dozenten gehalten (1,1).

Die Steuerungssicht stellt die Verbindung zwischen den drei anderen Sichten wieder her. Im Mittelpunkt steht hier die Geschäftstätigkeit, die letztlich durch die anderen Ressourcen unterstützt wird. In der Steuerungssicht erfolgt die ganzheitliche Abbildung der Geschäftsprozesse. So wird bspw. anhand einer Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) dargestellt, „...welche Funktionen von welchen Aufgabenträgern in welchen Organisationseinheiten unter Verwendung welcher

²⁶ Eigene Darstellung.

17

Daten und in welcher Reihenfolge...“ ²⁷ ausgeübt werden. Die Modellierung mit Ereignisgesteuerten Prozessketten wird unter Punkt 2.2.2. separat erläutert.

Neben dieser Betrachtung der Sichten unterteilt Scheer jede Sicht in drei Beschreibungsebenen:

Fachkonzept (semantische Modelle) ^- DV-Konzept(Datenverarbeitung) ^- TechnischeImplementierung ^- Aufbauendauf der betriebswirtschaftlichen Aufgabenstellung der Realwelt und dem daraus resultierenden Handlungsbedarf beschreibt das Fachkonzept das Anwendungssystem aus fachlicher Sicht. Es legt also fest, was in der jeweiligen Sicht modelliert werden soll und beschreibt umfassend die Semantik des jeweiligen Anwendungsbereiches.

Das DV-Konzept beschreibt darauf aufbauend das Anwendungssystem aus Sicht der Datenverarbeitung, d.h. wie es modelliert werden soll.

Letztendlich erfolgt die Implementierung, also die physische Realisierung. Das DV-Konzept wird auf die konkrete Software und Hardware übertragen.

²⁷ Brugger (2003), S. 50.

18

2.2.2. Modellierung mit „Ereignisgesteuerten Prozessketten“

Ereignisgesteuerte Prozessketten ²⁹ , im Weiteren kurz EPKs genannt, sind eigens zur Geschäftsprozessanalyse und -modellierung konzipiert worden. Die Beschreibungstechnik wurde vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlands auf Basis des ARIS-Konzeptes unter dem Vorsitz von Prof. Scheer entwickelt. Durch die zunehmende Bedeutung prozessorientierter Organisationsstrukturen und der weiten Verbreitung der EPKs durch deren Übernahme in alle SAP Produkte bilden sie zunehmend die Grundlage eines integrierten Geschäftsprozessmanagements.

²⁸ Vgl. Staud (2001), S. 30.

²⁹ Dieser Abschnitt orientiert sich an Brugger (2003), S. 282ff.

19

Abb. 10 stellt die vier Kernelemente der EPK dar.

Die vier Elemente im Einzelnen:

Funktion: Eine Funktion beschreibt eine als Teil eines Geschäftsprozesses zu bearbeitende Aufgabe. Diese Teilprozesse, meist auch betriebswirtschaftliche Vorgänge genannt, verbrauchen Zeit und sind zeitraumbezogen. Als aktive Komponenten geben sie vor, was zu tun ist. Es ist zu unterscheiden zwischen operativen Aufgaben bei Mitarbeitern und informationellen (informationsverarbeitenden) Aufgaben bei Informationssystemen. Eine Funktion kann beliebig zerlegt werden, bis ein „atomarer“ Ablauf erreicht wird. So ist es bspw. nicht sinnvoll, die Funktion „Kunde anrufen“ weiter zu unterteilen in „Nummer wählen“ und „Telefonhörer abnehmen“.

Angestoßen wird eine Funktion immer durch ein oder mehrere Ereignisse.

Ereignis: Ein Ereignis ist ein eingetretener, zeitpunktbezogener Zustand. Es stellt immer das Ergebnis einer vorherigen Funktion dar und löst wiederum immer eine nächste Funktion aus. Es handelt sich hierbei ausschließlich um betriebswirtschaftlich bedeutsame Ereignisse, wie zum Beispiel „Antrag ist eingegangen“ oder „Antrag ist genehmigt“. Wie die Beispiele zeigen, sind Ereignisse passive Elemente, das heißt, sie beschreiben keine konkrete Tätigkeit, sondern sie treten ein. Ein Prozess beginnt und endet immer mit einem Ereignis.

³⁰ Vgl. ebenda, S. 283.

20

Organisationseinheit: Eine Organisationseinheit bearbeitet direkt oder indirekt die Funktionen. Dabei handelt es sich entweder um eine Person als Aufgabenträger, oder um eine Abteilung oder einen Unternehmensbereich. In der Prozesskette wird also anhand der Organisationseinheit dargestellt, wo oder durch wen die Aufgabe bzw. die Funktion getätigt wird. Beispiele für Organisationseinheiten sind die Abteilungen Vertrieb oder Kreditsachbearbeitung.

Informationsobjekt: Das Informationsobjekt stellt betriebswirtschaftlich bedeutende Daten dar, auf die während der Bearbeitung der Funktion zugegriffen wird bzw. welche erstellt werden. Der Unterschied wird in der EPK durch verschiedene Pfeilrichtungen angezeigt. Zeigt der Pfeil in Richtung Funktion, wird darauf zugegriffen, zeigt der Pfeil dagegen in Richtung Informationsobjekt, wird die Information durch die Funktion erstellt. Informationsobjekte können zum Beispiel die Kundendatenbank oder die Bonitätsprüfungsdaten sein.

Bei der Modellierung besitzen die vier Elemente und deren Verknüpfungen verschiedene Symbole, die in Abb. 11 dargestellt sind.

Abb. 11: Symbole der EPK-Kernelemente und möglicher Verknüpfungsoperatoren

Die Abb. 12 zeigt anhand des Beispiels „Bearbeitung eines Kreditantrags“ einen modellierten Prozess anhand der Ereignisgesteuerten Prozesskette.

³¹ Vgl. Brugger (2003), S. 284.

21

Eine ältere Variante der Prozessdarstellung ist das Flussdiagramm (Bsp. s. Anhang 1). Diese Technik wurde in den 60er und 70er Jahren für die Programmierung eingesetzt. Sie spielt heute nur noch eine untergeordnete Rolle, da komplexe Bedingungen nur über Umwege dargestellt werden können. EPKs dagegen ermöglichen eine Darstellung ohne Umwege.

³² Brugger (2003), S. 287.

22

2.2.3. Schwachstellenanalyse

Bereits während der Analyse und Modellierung fallen meist zahlreiche Schwachstellen auf. ³³ Um diese zu spezifizieren, sollte der Prozess unter folgenden verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden:

Prozesse und Organisationsstruktur

Technologie Erfolgsmessung Personal Unternehmenskultur.

Zu jeder dieser Perspektiven sollte die Frage gestellt werden: Welche möglichen Schwachstellen hindern daran, die Arbeit besser auszuführen?

Prozesse und Organisationsstruktur

Eine häufig auftretende Schwachstelle ist die Durchlaufzeit. Der meist enorm hohe Anteil der Warte- bzw. Liegezeiten von nicht selten 90% an der Gesamtbearbeitungszeit führt zu einer hohen Kapitalmittelbindung und zu unzufriedenen Kunden, die auf ihre Ware warten. Eine weitere Schwachstelle ist ein zu hoher Koordinati-onsaufwand aufgrund von Schnittstellen in einer ausgeprägten funktionalen Arbeitsteilung. Da sich alle Prozessbeteiligten in die gleichen Sachverhalte einarbeiten müssen, kommt es bei der Bearbeitung zu Verzögerungen. Auch eine stark hierarchische Ausrichtung der Entscheidungs- und Berichtswege ist problematisch, da so die Durchlaufzeit deutlich verlängert werden. Die Kommunikation und Koordination über mehrere Hierarchiestufen hinweg führt darüber hinaus zur Verwässerung der Informationen und zu Missverständnissen, einem „Stille-Post-Effekt“.

Ein zusätzliches Problemfeld entsteht aufgrund von Abstimmungsproblemen, die durch unzählige Schleifen im Entscheidungsprozess auftreten. Wenn zu viele Bereiche an einer Entscheidung beteiligt sind, kann kaum ein Konsens entstehen. Zu wenig Abstimmung aufgrund mangelnder Prozesstransparenz kann allerdings wiederum zu Doppelarbeiten führen.

³³ Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Best / Weth (2003), S. 72ff.

23