Gemeinkostenwertanalyse und Zero-Base-Budgeting im Vergleich

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Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

1.  Einleitung  

1.1  Die Bedeutung vom Kostenmanagement im Gemeinkostenbereich  

1.2  Ziel und Aufbau der Arbeit  

2.  Begriffliche Grundlagen  

2.1.  Budgetierung  

2.2  Gemeinkosten  

2.3  Gemeinkostenbereiche  

3.  Instrumente des Gemeinkostenmanagements  

3.1  Gemeinkostenwertanalyse  

3.2  Zero-Base Budgeting  

4.  Gemeinkostenwertanalyse und Zero-Base Budgeting im Vergleich  

4.1  Zielsetzung  

4.2  Ablauf  

4.2.1  Vorbereitungsphase  

4.2.2  Analysephase  

4.2.3  Umsetzungsphase  

4.3  Beurteilung  

5.  Fazit und Ausblick  

  Literaturverzeichnis  

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Abkürzungsverzeichnis

GWA Gemeinkostenwertanalyse ZBB Zero-Base-Budgeting

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Die 9 Ablaufschritte des Zero-Base-Budgeting

Horváth (2003), S.274

Abb.2: Formblatt für die Kosten- und Leistungsrechnung bei einer GWA Joos-Sachse (2004), S.206

Abb.3: Drei Ergebnisniveaus einer Entscheidungseinheit Meyer-Piening (1990), S.19

Abb.4: Portfolio zur Ideenfindung

Huber (1986), S.249

Abb.5: Rangfolge der Entscheidungseinheiten

Meyer-Piening (1990), S.22

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1. Einleitung

1.1 Die Bedeutung von Kostenmanagement im Gemeinkostenbereich

1.2

Die derzeitige Wettbewerbssituation ist durch zunehmende Globalisierung der Wirtschaftsräume und Internationalisierung der Märkte, geringes Wirtschaftswachstum bzw. -stagnation und starken Preiswettbewerb gekennzeichnet. Mittelständische Unternehmen haben durch diese Einflüsse erhöhte Schwierigkeiten sich auf die veränderte Situation einzustellen, um dem starken Druck der Konkurrenz standzuhalten. Gleichzeitig ist festzustellen, dass eine starke Veränderung in den Kostenstrukturen von Industrieunternehmen stattfindet. So lässt sich eine schrittweise Verschiebung des schwerpunktmäßigen Kostenanfalles von kostenträgerbezogenen Einzelkosten hin zu Gemeinkosten konstatieren. In vielen Branchen redet man bereits von einem 50 bis 80 prozentigen Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten. Dabei konzentriert sich dieser Gemeinkostenanstieg vornehmlich auf die nicht direkt der Leistungserstellung dienenden Unternehmensbereiche. ¹ Gleichzeitig wird dieser wachsende Gemeinkostenblock in vielen Unternehmungen weiterhin stark vereinfacht per Gemeinkostenzuschlagssatz auf diverse Kostenträger verteilt. Hierbei sind in machen Branchen bereits Gemeinkostenzuschläge von bis 300% entstanden. 2

Organisatorische Effizienz im Gemeinkostenbereich hängt von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab, wie z.B. Systemen, Verfahren und Technologien, Aufbau- und Ablauforganisationen, letztlich aber auch von Mitarbeitern, deren Engagement, Leistungswillen, Team-Fähigkeit und Wertevorstellungen. Jede spezielle Ursache hat ihre spezielle Analysetechnik. So hat es beispielsweise keinen Sinn, die Systeme zu analysieren, wenn das Kernproblem in den Mitarbeitern begründet ist. Es ist zwecklos, eine Unternehmung neu zu organisieren, wenn die eingesetzten Technologien veraltet sind.

Die komplexe Vielfalt von Ursachen hoher Gemeinkostenbelastungen ist der Kern des Gemeinkostenproblems. Zusätzlich stellen steigende Gemeinkosten aufgrund der immensen Ressourcen-Bindung ein strategisches Planungsproblem dar.

¹ Vgl. Roolfs (1996) S. 1 - 2

² Vgl. Ferk (1993) S. 17

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Da häufig eine große Vielfalt dieser Faktoren der Unwirtschaftlichkeit besteht, und man im Vorfeld der Analyse eines komplexen Gemeinkostenbereichs die Ursachen nicht im Einzelnen erkennt, ist es notwenig, eine möglichst umfassende Analyse-und Planungstechnik anzuwenden.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Mit Hilfe der Gemeinkostenwertanalyse und des Zero-Base-Budegting soll den Ursachen der hohen Gemeinkostenbelastung entgegen gewirkt werden. Ziel dieser Hausarbeit ist die Darstellung und der Vergleich dieser beiden klassisch strategisch orientierten Ansätze des Kostenmanagements.

Hierzu werden zunächst begriffliche Grundlagen dieser Arbeit erläutert. Im an- schließendenKapitel werden die Gemeinkostenwertanalyse und das Zero-Base-Budgeting als Instrumente des Gemeinkostenmanagements dargestellt. Im darauffolgenden Kapitel werden diese Ansätze anhand ausgewählter Kriterien ausführlich miteinander verglichen und beurteilt. Das letzte Kapitel schließt mit einem Fazit und Ausblick ab.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1. Budgetierung

2.2.

Budgetierung ist ein zentrales Instrument in dem Bereich des operativen Controllings. Um den Begriff Budgetierung jedoch exakt beschreiben zu können, ist es notwendig den Begriff Budget zu erklären.

Im betriebswirtschaftlichen Sinne wird das Wort Budget als verbindlicher Rahmen für eine Planungsperiode verstanden, der die Verfügbarkeit und Zuteilung von Ressourcen begrenzt. Dies können z.B. Kapital-, Material-, oder Personalressourcen sein. Es wird einer organisatorischen Einheit ein bestimmtes Volumen an finanziellen Mitteln zur Verfügung gestellt, um übertragene Aufgaben zu erfüllen. Das Budget bildet die Basis für Effizienzmessung und stellt das Ergebnis des Budgetierungsprozesses dar. Budgetierung wird auch als Vermittlungsinstanz zwischen Absatzplan und Planbilanz bezeichnet. Sie schafft Voraussetzungen, um marktorientierte und finanzwirtschaftliche Ziele zu erreichen. Eine individuelle Gestaltung für jedes Unternehmen ist unabdingbar. Kurzgefasst ist betriebswirtschaftliche Budge-

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tierung der Prüfungs-, Korrektur- und Entscheidungsprozess, mit dem strategische und operative Planungen strukturiert, qualifiziert und begrenzt genehmigt werden. 3

2.2 Gemeinkosten

Unter Gemeinkosten (auch indirekte Kosten) versteht man diejenigen Kosten, die sich keiner bestimmten Bezugsgröße verursachungsgerecht zuordnen lassen, da sie für mehrere oder alle Leistungen der Kostenbereiche entstanden sind. Beispiele für Gemeinkosten sind z.B. Abschreibungen, Strom, Wasser oder allgemeine Verwaltungskosten. Gemeinkosten sind zum größten Teil Fixkosten. Die Verrechnung erfolgt im Normalfall indirekt durch Zuschlagssätze, die mit Hilfe von bestimmten Schlüsseln meist durch Verwendung einer Kostenstellenrechnung ermittelt werden. 4

Bedingt durch ihren fixen Charakter sind Gemeinkosten in der Regel nicht oder nur bedingt abbaubar, z.B. durch Desinvestition. Auch bei einer Neuordnung der Unternehmensstrategie sowie bei der Verlagerung der Aktivitäten und Geschäftsbereiche reagieren Gemeinkosten kaum nach unten, eher sogar nach oben. Gemeinkosten entstehen insbesondere in den nicht „produktiven“ Kostenstellen eines Unternehmens. Jedoch können sie auch in den produktiven Kostenstellen entstehen. Dies kann zum Beispiel im Bereich der Produktion der Fall sein. Da die Gemeinkostenanteile an den Gesamtkosten eines Unternehmens einen wichtigen Teil ausmachen, müssen die Gemeinkosten kritisch untersucht werden. Um Gemeinkosten planen, feststellen und analysieren zu können, muss eine sorgfältige Erfassung von Informationen, die eine Zuordnung zu einem Verursacher möglich macht, gegeben sein. Dies betrifft grundsätzlich die Mitarbeiter, Kostenstellen, Maschinen und Prozesse eines Unternehmens, die ausschlaggebend für die Höhe der Gemeinkosten sind. 5

³ Vgl. Radke (1989) S. 127

⁴ Vgl. Wöhe (2002) S. 1088

⁵ Vgl. Sonnberger (2000) S. 2

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2.3. Gemeinkostenbereiche

Der Gemeinkostenbereich wird auch als „indirekter Bereich“ eines Unternehmens bezeichnet. Indirekt bedeutet, dass in den betreffenden Bereichen, anders als z.B. im Fertigungsbereich, keine für den Verkauf bestimmten Leistungen erstellt werden. Er geht über die klassischen Verwaltungsstellen hinaus und umfasst Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Logistik, Arbeitsvorbereitung, Produktionsplanung und -steuerung, Qualitätssicherung, Auftragsabwicklung, Vertrieb, Versand oder Rechnungswesen. „Die Kosten des indirekten Bereiches sind im Allgemeinen „fixer Natur“, d.h. aus operativer Sicht nicht beeinflussbar. Hinsichtlich der Kostenarten dominieren Personalkosten“ ⁶ .

3. Instrumente des Gemeinkostenmanagements

3.1 Gemeinkostenwertanalyse

Die Gemeinkostenwertanalyse, die ursprünglich von dem Beratungsunternehmen McKinsey in den USA entwickelt wurde, ist eine den europäischen Gegebenheiten angepasste Methode (Overhead-Value-Analysis), Einsparpotentiale zu identifizieren und zu realisieren. Objekt der GWA sind die indirekten Gemeinkostenbereiche im Unternehmen.

„Ziel der GWA ist es, die Effektivität und Effizienz der in den untersuchten Bereichen erbrachten Leistungen zu erhöhen. Bei der Effektivität von Leistungen geht es um deren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele“ ⁷ . Es wird in Frage gestellt, ob eine Leistung sinnvoll ist. Die Effizienz der Leistungserstellung zielt auf das Input-Output-Verhältnis ab. Es wird gefragt, ob die Leistung mit minimalem Mitteleinsatz erbracht wird. „Eine Steigerung der Effizienz ist nur dann sinnvoll, wenn die erbrachte Leistung selbst effektiv ist“ ⁸ und somit einen bestimmten Zielbeitrag verspricht.

Der Ablauf der GWA unterteilt sich drei Phasen. In der Vorbereitungsphase werden zuerst Aufgaben und Ziele definiert und die Unternehmensbereiche abgegrenzt, die für die Untersuchung relevant sind. Danach wird die Projektorganisation festgelegt. Um mögliche Widerstände zu vermeiden, sind die von der Analyse betroffenen Mitarbeiter sowie der Betriebsrat zu informieren. Nach Abschluss der ersten Phase

⁶ Vgl. Burger (1999) S. 207

⁷ Vgl. Joos-Sachse (2004) S. 201