Chancen und Risiken von E-Procurement

   I

  Inhaltsverzeichnis  

  Abkürzungsverzeichnis  II

  Abbildungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

1.1  Grundzüge von E-Procurement  1

1.2  Einsatzmöglichkeiten von E-Procurement  2

2  Bestandteile elektronischer Beschaffung  4

2.1  Katalog und Contentmanagement  4

2.2  Katalogverantwortung  5

2.2.1  Inhouse-Produktkataloge  5

2.2.2  Supplier-driven extranets  6

2.2.3  Marktplätze von Drittanbietern  8

3  Chancen und Risiken von E-Procurement  9

3.1  Sicherheitsperspektive  9

3.2  Organisationsperspektive  10

3.3  Prozesskostenbetrachtung  11

3.4  Wirtschaftlichkeit von E-Procurement  13

4  ista: Fallstudie zur elektronischen C-Artikel Beschaffung von IT-Material  15

4.1  Unternehmensbeschreibung  15

4.2  Ausgangslage  15

4.3  Ziele des Vorhabens Nutzen  16

4.4  Zusammenfassung der Projektvorbereitung  17

4.5  Detaillierung des Projektes  18

4.6  Leistungsbeschreibung des Web-Shops  18

4.7  Perspektiven für ista  19

5  Fazit  19

  - II -  

  Abkürzungsverzeichnis  

  BANF Bestellanforderung  

  BIP Bruttoinlandsprodukt  

  ca. circa  

  d.h. das heißt  

  ERP-System Enterprise-Resource-Planning-System  

  Fa. Firma  

  ggf. gegebenenfalls  

  Mio. Millionen  

  OCI Open Catalog Interface  

  o.g. oben genannten  

  sog. so genannte  

  u.a. unter anderem  

  WAS Web-Application-Server  

  z.B. zum Beispiel  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Aufwand-Nutzen-Betrachtung....................................................................3  

  Abbildung 3: Vor- und Nachteile von Katalogen und Bestellsystemen im eigenen  

  Intranet ..............................................................................................................................6  

  Abbildung 4: Vor- und Nachteile von Lieferantenkatalogen für berechtigte Benutzer....7  

  Abbildung 5: Vor- und Nachteile von Produktkatalogen auf „Online-Marktplätzen“ .....8  

  Abbildung 6: Konventioneller Beschaffungsprozess......................................................11  

- 1 -

1 Einleitung

1.1 Grundzüge von E-Procurement

Das E-Procurement (auch eProcurement oder electronic Procurement) umfasst „die Steuerung und Abwicklung des Beschaffungsprozesses in und zwischen Unternehmen über das Internet“ 1 . Mit dieser Definition wird deutlich, dass E-Procurement nicht nur die Beziehungen mit den Lieferanten, sondern auch die internen Prozessabläufe um- fasst. Durch die Nutzung von E-Procurement können die unternehmensinternen Be- schaffungsprozesse also unterstützt und optimiert werden.

Allgemein lassen sich vier Bereiche identifizieren, über die mit Hilfe von E- Procurement Verbesserungen in Effektivität und Effizienz erreicht werden können. Die- se sind:

• das Erschließen von Informationsquellen,

• die Optimierung des (internen) Beschaffungsprozesses,

• die Vernetzung mit externen Partnern und

• die Nutzung elektronischer Marktplätze 2 .

In dieser Arbeit wird allerdings nur auf Kataloglösungen, also einen Teilbereich von E- Procurement, eingegangen. Die verschiedenen Varianten von Katalogsystemen werden in Kapitel 2.2 näher erläutert.

Die Beschaffung eines Unternehmens lässt sich grundsätzlich in einen operativen und einen strategischen Bereich aufteilen. Die Aufgabe der operativen Beschaffung besteht in der „optimalen Abwicklung der Beschaffungsvorgänge unter Berücksichtigung der strategischen Vorgaben“ 3 . Das Ziel des E-Procurements im Hinblick auf den operativen Beschaffungsprozess besteht vor allem darin, diesen weitestgehend von Routineaufga- ben zu befreien und somit zu einer Stärkung des strategischen Beschaffungsmanage- ments zu führen.

1 Weiber, R., (2001), S. 55.

2 Vgl. Bogaschewsky, R., (1999), S. 15.

3 Wirtz, B. W./ Eckert, U., (2001), S. 152.

- 2 -

Die strategische Beschaffung ist u.a. zuständig für die Definition von Lieferantenportfo- lios, die Verhandlung von Rahmenvereinbarungen, die Analyse von Lieferanten- und Beschaffungsmärkten, eine optimierte Bedarfsplanung 4 und zunehmend auch für den Aufbau von Wertschöpfungspartnerschaften 5 .

1.2 Einsatzmöglichkeiten von E-Procurement

Die zu beschaffenden Güter und Dienstleistungen lassen sich über die ABC-Analyse in verschiedene Kategorien unterteilen.

A-Güter machen ca. 75 % des wertmäßigen Beschaffungsvolumens aus, bei einem An- teil von ca. 3 % aller Artikel. Sie werden auch als direkte strategische Güter bezeichnet, da sie direkt in die Produkte oder Fertigungsverfahren einfließen und eng mit dem Kerngeschäft des Unternehmens verbunden sind. A-Güter sind strategisch sehr wichtig, bergen ein hohes Beschaffungsrisiko und auch der Beratungsbedarf dieser Güter ist in der Regel hoch. Da sich Artikel mit hoher Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit nur schwer katalogisieren lassen, ist die Einrichtung eines elektronischen Produkt-Kataloges für A-Güter weniger sinnvoll. Allerdings ist die Nutzung des Internets für Ausschrei- bungen, Börsen, Auktionen sowie für die Recherche nach Lieferanten vor allem bei A- Gütern von großer Bedeutung 6 .

B-Güter haben einen Anteil von etwa 20 % des wertmäßigen Einkaufsvolumens. Sie machen mengenmäßig ca. 12 % aller Artikel aus. Ihnen kommt dementsprechend für das Unternehmen eine mittlere Bedeutung zu 7 .

C-Güter machen bis zu 85 % aller Artikel aus, wobei sie mit nur 5 % am wertmäßigen Beschaffungsvolumen beteiligt sind. Sie beanspruchen auch 75% aller Lieferanten des

4 Vgl.

http://www.stuttgart.ihk24.de/SIHK24/SIHK24/produktmarken/index.jsp?url=http%3A//www.stuttgart.ih

6 Vgl. Nowak, M., Buhmann, M., (2001), S. 8.

7 Vgl. Reese, J., (2000), S. 6.

- 3 - Unternehmens für sich und sind Auslöser für 60 % aller Bestellvorgänge 8 . C-Güter sind indirekte und somit weniger bedeutende Güter.

Abbildung 1: Aufwand-Nutzen-Betrachtung 9

Durch diese „Aufwand-Nutzen-Betrachtung“ wird deutlich, wie hoch der Bedarf einer Prozessoptimierung vor allem bei der Beschaffung von C-Gütern ist. Denn obwohl C- Güter nur einen vergleichsweise geringen Nutzen für das Unternehmen haben, fallen beim klassischen Bestellvorgang meist langwierige Genehmigungsverfahren und Ver- waltungsaufgaben an. Außerdem werden C-Güter in der Regel bei vielen verschiedenen Lieferanten eingekauft, da bei der Lieferantenauswahl oft nur die Einstandspreise und nicht die für weitere Lieferanten zusätzlich entstehenden Prozesskosten betrachtet wer- den 10 .

Die Eignung eines Gutes für elektronische Produkt-Kataloge kann an Hand verschiede- ner Kriterien festgestellt werden. Hierzu zählen u.a. eine leichte digitale Umsetzbarkeit der Leistung, geringe Komplexität, ein hoher Standardisierungsgrad und eine hohe Be-

8 Vgl. Möhrstädt, D. G., Bogner, P., Paxian, S., (2001), S. 12.

9 In Anlehnung an: http://www.ips-einkauf.com/10.html, Stand 10.04.2006.

10 Vgl. Arndt, T., (2002), S. 58.

- 4 - stellhäufigkeit 11 . Diese Kriterien treffen in erster Linie auf C-Güter zu. Auch die Liefe- rantenbeziehungen bei C-Gütern sind einfach gestaltet.

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass es sich für Unternehmen generell emp- fiehlt, ein elektronisches Katalog-System zunächst auf die Beschaffung von C-Artikeln zu beschränken. Die hieraus gewonnenen Erfahrungen können dann ggf. bei einer Aus- weitung der Katalogbeschaffung auf A- und B-Güter genutzt werden.

2 Bestandteile elektronischer Beschaffung

2.1 Katalog- und Contentmanagement

Das Katalogmanagement gilt als Grundlage für die Wahl einer E-Procurement Strategie. Es umfasst die elektronische Darstellung der zu beschaffenden Güter in einem Katalog, legt die Funktionalitäten fest und bestimmt, wer die Kataloge erstellt und verwaltet 12 .

Allgemein gibt es drei grundlegende Möglichkeiten, wo Produktkataloge aufgebaut sein können und verwaltet werden: Beim beschaffenden Unternehmen (Inhouse- Produktkatalog) 13 , beim Lieferanten (Supplier-driven extranets) 14 oder bei einem dritten unabhängigen Service-Dienstleister (Marktplätze von Drittanbietern) 15 .

Die größte Herausforderung bei der Erfassung, Pflege und Aktualisierung der Katalog- informationen stellen technische Probleme dar. Denn bei einem Multi-Lieferanten- Katalog ist es meistens der Fall, dass sich die Kataloge bzw. die gelieferten Daten in Format, Funktionalität und Darstellung unterscheiden. Die Mitarbeiter des beschaffen- den Unternehmens sollen bei ihrer Bestellung aber nur auf einen Katalog zugreifen, der die Artikel der verschiedenen Anbieter einheitlich darstellt. Zur Bewältigung dieser Aufgaben kommt das sog. Contentmanagement zum Einsatz. Der Aufwand, der für das Contentmanagement anfällt, beläuft sich nach Schätzungen von Experten auf etwa 50 % der Implementierungskosten einer E-Procurement-Lösung 16 .

11 Vgl. Nenninger, M., Gerst, M. H., (1999), S. 289.

12 Vgl. Walser, M., Zimmer, A., (1999), S. 25.

13 Vgl. Bogaschewsky, R., (1999), S. 125.

14 Vgl. Wirtz, B. W., (2000), S. 43.

15 Vgl. Bogaschewsky, R., (1999), S. 123.

16 Vgl. Bogaschewsky, R., (1999), S. 26.