Personalbeurteilung als Bestandteil modernen Personalmanagements

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Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  

  II  

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  

  1  

2  Grundlagen der Personalbeurteilung  

  2  

2.1  Begriffsbestimmung  2

2.2  Gesetzliche Grundlagen  3

2.3  Beurteilungsformen  5

2.3.1  Mitarbeiterbeurteilung  5

2.3.2  Gleichgestelltenbeurteilung  5

2.3.3  Selbstbeurteilung  6

2.3.4  Vorgesetztenbeurteilung  7

2.4  Beurteilungsverfahren  8

2.4.1  Summarische Beurteilungsverfahren  8

2.4.2  Analytische Beurteilungsverfahren  9

2.5  Beurteilungskriterien  11

2.6  Anforderungen an Beurteilungssysteme  12

2.6.1  Akzeptanz bei den Beteiligten  12

2.6.2  Praktikabilität des Beurteilungssystems  13

2.7  Beurteilungsfehler  13

2.7.1  Beziehungsbedingte Beurteilungsfehler  14

2.7.2  Bezugsgruppenbedingte Beurteilungsfehler  14

2.7.3  Wahrnehmungsfehler  15

2.7.4  Konstanzfehler  16

3  Personalbeurteilung im modernen Personalmanagement  

  18  

3.1  Entwicklung im Personalmanagement  18

3.2  Aufgaben und Funktionen der Personalbeurteilung  18

3.2.1  Leistungsbeurteilung als Grundlage für die Entgeltermittlung  18

3.2.2  Entscheidungen zum Personaleinsatz  19

3.2.3  Voraussetzung für gezielte Personalentwicklung  19

3.2.4 Motivation der Mitarbeiter 20

3.3 Aktuelle Veränderungen im Beurteilungswesen 20

3.3.1 Die 360°- Beurteilung 20

3.3.2 Das Mitarbeitergespräch als Alternative zur Leistungsbeurteilung 21

4 Fazit 23

Literaturverzeichnis 25

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung  

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz  

d. h. das heißt  

f. folgende  

hrsg. herausgegeben  

v. von  

Vgl. Vergleiche  

z. B. zum Beispiel  

Abbildungsverzeichnis  

Abbildung 1: Vereinfachtes Modell des psychologischen 7  

Vorgangs der Selbstbeurteilung  

Abbildung 2: Verfahren der Personalbeurteilung 10  

Abbildung 3: Mögliche Gliederungen der Hauptkriterien 11  

Personalbeurteilung als Bestandteil modernen Personalmanagements 1

1 Einleitung

Wir leben in einer Zeit, in der Wissen zur zentralen Voraussetzung gesellschaftlicher Entwicklung und zur wichtigsten Produktivkraft geworden ist. Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor spielt im Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens zukünftig eine bedeutungsvolle Rolle. ¹ Folglich hängt der Erfolg eines jeden Unternehmens auch wesentlich von seinen Mitarbeitern ab. In diesem Zusammenhang stellt der Mitarbeiterstamm eine Form von Kapital, dem Humankapital, dar. ² Dabei gilt es, wie bei jedem anderen Kapital auch, dessen Wert nicht nur aufrecht zu erhalten, sonder auch in qualitativer Weise zu steigern. Dafür ist ein zielorientiertes Personalmanagement der Mitarbeiterpotentiale, welches einen kontinuierlichen Wissenstransfer nachhaltig unterstützt, ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Unternehmen. 3

In wie weit ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten kann, hängt somit zunehmend auch davon ab, wie gut es einem Unternehmen gelingt, die Auswahl, Entwicklung und Motivation seiner Mitarbeiter zu optimieren. Die zutreffende Einschätzung, Entwicklung und Förderung von Beschäftigten gewinnt dadurch zunehmend an Bedeutung. ⁴ Daraus resultiert auch ein wachsendes Interesse an der Personalbeurteilung als Instrument des modernen Personalmanagements.

Diese Arbeit soll die Bedeutung der Personalbeurteilung im Rahmen des modernen Personalmanagements beleuchten und dabei im Speziellen auf die verschiedenen Beurteilungsarten, -verfahren, -kriterien und mögliche –fehler eingehen. Des weiteren werden die gesetzliche Grundlagen der Personalbeurteilung sowie die Ziele des Personalmanagements, welche durch Personalbeurteilungen verfolgt werden, im Folgenden dargestellt.

Als Alternative zur traditionellen Personalbeurteilung werden zudem die 360°-Beurteilung und das Mitarbeitergespräch vorgestellt.

¹ Vgl. Wunderer/Dick, 2001, S. 1

² Vgl. Fersch, 2002, S.15

³ Vgl. Berthel, 2000, S. 11

⁴ Vgl. Fersch, 2002, S. 193

Personalbeurteilung als Bestandteil modernen Personalmanagements 2

2 Grundlagen der Personalbeurteilung

2.1 Begriffsbestimmung

Im Themenbereich der Personalbeurteilung werden in Praxis und Literatur die verschiedensten Begriffe verwendet, welchen teils unterschiedliche, teils synonyme Bedeutung zugeordnet werden. Zu diesen Begriffen zählen u. a. die

• Personalbeurteilung

• Mitarbeiterbeurteilung

• Leistungsbeurteilung

• Potentialbeurteilung

• Entwicklungsbeurteilung 5

Im Rahmen dieser Arbeit steht der Begriff Personalbeurteilung synonym für alle Systeme, die sich mit der Beurteilung von Leistungsergebnis, Leistungsverhalten, sozialem Verhalten, Führungsverhalten, sowie Persönlichkeitselementen befassen.

Allgemein lässt sich Personalbeurteilung definieren als „die Bewertung eines Organisationsmitgliedes hinsichtlich bestimmter Kriterien seines Leistungsverhaltens aufgrund von Informationen über dieses durch einen im Arbeitsalltag wahrnehmenden Beurteiler.“ 6

Recht betrachtet bleibt bereits bei der Begriffswahl die Frage danach offen, welche Art denn die Leistung ist, die da bemessen, gemessen, gewertet oder bewertet werden soll, um welche Form von Leistung es sich dabei handelt, um pädagogisches, physikalisches oder volkswirtschaftliches Leistungsverständnis, oder um ein eigenes betriebswirtschaftliches oder je nach Verständnis des Beurteilenden eigenes. 7

⁵ Vgl. Crisand/Stephan, 1999, S. 12

⁶ Lueger, 2002, S. 450

⁷ Vgl. Bieler, 2000, S. 21

Personalbeurteilung als Bestandteil modernen Personalmanagements 3

Für das Unternehmen ist in erster Linie „die am Arbeitsplatz erbrachte Leistung“ ⁸ relevant, aber auch die Art und Weise in der die Leistungserbringung erfolgt spielt in der Personalbeurteilung, gerade in der heutigen Zeit eine große Rolle. Demnach charakterisiert sich die Personalbeurteilung durch verschiedene Dimensionen. 9

Die zeitliche Dimension unterscheidet zwischen vergangenheits- und zukunftsorientierter Beurteilung.

Handelt sich um vergangenheitsbezogene Beurteilungen, spricht man allgemein von der Leistungsbeurteilung. ¹⁰ Dagegen fallen zukunftsorientierte Beurteilungen unter die Potential- oder Entwicklungsbeurteilung. 11

Die inhaltliche Dimension unterscheidet zwischen dem Arbeitsergebnis bzw. – verhalten, welches ein Mitarbeiter zeigt und dessen Persönlichkeitselementen. ¹² Indessen bezieht sich die dritte Dimension auf die zu beurteilende Person und deren Beurteiler. Hier wird unterschieden in Mitarbeiterbeurteilung, Gleichgestelltenbeurteilung, Selbstbeurteilung sowie Vorgesetztenbeurteilung.

2.2 Gesetzliche Grundlagen

Das Recht eines Arbeitgebers, seine Mitarbeiter zu beurteilen wird aus dem Arbeitsvertrag abgeleitet. ¹³ Der Arbeitgeber ist demnach berechtigt, über jeden seiner Beschäftigten einen Personalbeurteilungsbogen anzulegen und die dafür sachgerechten Maßnahmen zu einer persönlichen Beurteilung zu treffen. ¹⁴ Allerdings hat der Arbeitnehmer Anspruch auf die Ausführung „der für das Leistungsbeurteilungsergebnis maßgebenden Gründe durch den beurteilenden Vorgesetzten.“ ¹⁵ D. h. dem Beurteilten müssen die Tatsachen, auf die sich die Beurteilungsergebnisse stützen, dargelegt werden.

⁸ Crisand/Stephan, 1999, S. 14

⁹ Vgl. Knebel, 1999, S. 30

¹⁰ Vgl. Berthel, 2000, S. 135

¹¹ Vgl. Knebel, 1999, S. 38

¹² Vgl. Crisand/Stephan, 1999, S. 14

¹³ Vgl. Knebel, 1999, S. 38

¹⁴ Vgl. Knebel, 1999, S. 38

¹⁵ Zander/Knebel, 1993, S. 140

Personalbeurteilung als Bestandteil modernen Personalmanagements 4

Der Umfang, nachdem ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter beurteilen darf, leitet sich aus den Besonderheiten des eingegangenen Arbeitsverhältnisses und dem, in Hinblick auf die arbeitsvertraglich übernommene Tätigkeit, berechtigten und billigenswerten Interesse ab. ¹⁶ Dies bedeutet auch, dass Bewertungssysteme, die leistungsfremde Merkmale enthalten, rechtlich unzulässig sind, da nur solche Be-urteilungsfaktoren in die Personalbeurteilung eingehen dürfen, welche für die Arbeitsausführung auch erheblich sind. 17

Eine weitere Maßnahme für eine sachgerechte und nicht willkürliche Mitarbeiterbeurteilung stellt das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats bei der Aufstellung von allgemeinen Beurteilungsgrundsätzen, nach § 94 Abs. 2 BetrVG dar. ¹⁸ Darunter fallen alle Regeln, Richtlinien oder Systeme zur fachlichen Bewertung neu einzustellender Bewerber oder bereits beschäftigter Mitarbeiter. ¹⁹ Des Weiteren hat der Arbeitgeber nach § 80 Abs. 2 BetrVG den Betriebsrat von sich aus rechtzeitig und umfassend über die Einführung eines geplanten Beurteilungssystems zu informieren, damit dieser bei dessen Gestaltung mitwirken kann. ²⁰ Stimmt der Betriebsrat dem Beurteilungssystem nicht zu, so gilt dieses als unwirksam. Der Arbeitgeber ist jedoch in der Lage, auch gegen den prinzipiellen Widerstand des Betriebsrats, ein Beurteilungssystem in einem Einigungsstellenverfahren durchzusetzen. 21

Andersherum besitzt der Betriebsrat indessen kein Recht zur Einführung einer systematischen Mitarbeiterbeurteilung, sondern kann nur die Einführung einer solchen, von ihm nicht akzeptierten verhindern, wenn er hierfür sachgerechte Gründe hat. 22

Überhaupt kein Mitbestimmungsrecht kommt dem Betriebsrat bei einer für den einzelnen Mitarbeiter abgegebenen konkreten Bewertung zu, da dies alleinige Sa-

¹⁶ Vgl.Knebel, 1999, S. 39

¹⁷ Vgl. Grissl/van Gerven/Vermiert, 2000, S. 37

¹⁸ Vgl. Knebel, 1999, S. 38

¹⁹ Vgl. Grissl/van Gerven/Vermiert, 2000, S. 37

²⁰ Vgl. Grissl/van Gerven/Vermiert, 2000, S. 35

²¹ Vgl. Zander/Knebel, 1993, S. 140

²² Vgl. Knebel, 1999, S. 39