Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   3

Einleitung   4

1.1.  Forschungsrelevanz  4

1.2.  Fragestellung  6

1.3.  Zielsetzung  6

1.4.  Vorgehensweise.  7

2.  Grundlagen.  9

2.1.  Strategische Allianz.  9

2.2.  Entwicklungsphasen  10

2.3.  Allianzportfolio  11

2.4.  Zuordnungskriterien  12

2.4.1.  Relationaler Schwerpunkt  12

2.4.2.  Strategische oder operative Ausrichtung  12

3.  Entwicklungsphasen einer strategischen Allianz  13

3.1.  Zirkuläre Sicht auf die Allianzentwicklung  13

3.2.  Zyklische Sicht der Allianzentwicklung.  16

3.3.  Verbindung von zirkulärer und zyklischer Sicht  21

4.  Aufgaben des Allianzmanagements  22

4.1.  Aufgaben in zyklischen Phasen des Einzelallianzmanagements.  23

4.1.1.  Allianzstrategie  23

4.1.2.  Partnersuche  23

4.1.3.  Vertragsverhandlungen  24

4.1.4.  Management der Allianz  24

4.2.  Aufgaben in der zirkulären Phase des Einzelallianzmanagements  25

4.2.1.  Evaluation und Fortentwicklung  25

4.3.  Exkurs: Risikomanagement als beispielhafte Querschnittsaufgabe  26

4.4.  Spezifische Aufgaben in Allianzportfolios  28

4.4.1.  Portfolio-Strategieentwicklung.  28

4.4.2.  Portfolio-Monitoring  29

4.4.3.  Portfolio-Koordination  29

4.4.4.  Institutionalisierung des Multi-Allianzmanagements  30

4.5.  Klassifizierung der Aufgaben  31

4.5.1.  Relationale Aspekte des Einzelallianzmanagements  31

4.5.2.  Strategischer und operativer Fokus der Aufgaben.  32

5.  Stellen und Rollen des Allianzmanagements  33

5.1.  Stellen.  34

5.1.1.  Vorteilhaftigkeit spezialisierter Stellen  34

5.1.2.  Formen spezialisierter Stellen  36

5.1.3.  Organisatorische Verankerung spezialisierter Stellen  38

5.2.  Rollen  40

5.2.1.  Darstellung und Klassifizierung der Rollen  41

5.2.1.1.  Operativer Allianzmanager  41

5.2.1.2.  Allianzgovernor  41

5.2.1.3.  Pate.  42

5.2.1.4.  Kooperationsbeauftragter.  42

5.2.1.5.  Beziehungsmanager  42

5.2.1.6.  Interne Berater  43

5.2.1.7.  Allianzdirektor / Vice President of Alliances  43

5.3.  Lokalisierung der Rollen in der Gesamtorganisation.  44

6.  Zuordnung von Rollen zu Aufgaben  45

6.1.  Zuordnung der zyklischen Aufgaben des Einzelallianzmanagements zu Stellen und Rollen  46

6.1.1.  Erläuterung der Zuordnungslogik.  46

6.1.2.  Durchführung der Zuordnung.  47

6.2.  Zuordnung der übrigen Aufgaben zu Stellen und Rollen  48

6.2.1.  Erläuterung der Zuordnungslogik.  48

6.2.2.  Durchführung der Zuordnung.  49

6.3.  Zusammenfassung der Ergebnisse.  50

7.  Fazit  51

Literaturverzeichnis.   53

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Das Prozessmodell von Ring und Van de Ven.  

Abbildung  2: Das Prozessmodell von Doz.  

Abbildung  3: Übersicht der Allianzentwicklungsphasenmodellen nach verschiedenen Autoren  

Abbildung  4: Zyklische und zirkuläre Phasen der Allianzentwicklung  

Abbildung  5: Orientierung strategischer Allianzen bezüglich primärer Risiken und Ressourcen  

Abbildung  6: Zusammengefasste Darstellung der zyklischen, zirkulären und Querschnittsaufgaben.  

Abbildung  7: Zusammenhang Einzel- und Multiallianzmanagement  

Abbildung  8: Entwicklung von interner und externer Orientierung der Aufgaben  

Abbildung  9: Entwicklung des strategischen und operativen Aufgabenfokus  

Abbildung  10: Kategorisierung Allianzportfolioaufgaben und zirkuläre Aufgaben der Einzelallianz  

Abbildung  11: Teilelemente des Infrastrukturaspektes bei verschiedenen Institutionalisierungsformen.  

Abbildung  12: Zusammenfassung der vier Gestaltungsmöglichkeiten  

Abbildung  13: Klassifizierung der Rollen des Allianzmanagements.  

Abbildung  14: Mögliche Lokalisierungen der Rollen in der Gesamtorganisation  

Abbildung  15: Hewlett-Packard Allianz-Struktur für Schlüssel-Allianzpartner  

Abbildung  16: Zuordnung der Rollen zu Aufgaben im Rahmen des Einzelallianzmanagements.  

Abbildung  17: Zuordnung der Rollen zu weiteren Aufgaben  

Abbildung  18: Zusammenfassung der Zuordnung der zyklischen Aufgaben  

Abbildung  19: Zusammenfassung der Zuordnung der zirkulären Aufgaben  

Abbildung  20: Zusammenfassung der Zuordnung der Aufgaben des Allianzportfoliomanagements.  

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Einleitung

1.1. Forschungsrelevanz

Die Verschärfung der wesentlichen Trends der vergangenen Jahre - Globalisierung, Entwicklungen der Informationstechnologie, Wandel hin zur Wissensgesellschaft - und ihre untrennbare Erscheinung haben ein schnelllebiges und hochdynamisches Wirtschaftsumfeld entstehen lassen, in dem der Wandel als Status Quo begriffen werden muss. In diesem Umfeld, das durch verschwimmende Grenzen sowohl zwischen Märkten als auch zwischen Industrien gekennzeichnet ist, ist die Deutsche Telekom innerhalb weniger Jahre von einem nationalen Telekommunikationsanbieter zu einem globalen Anbieter von Telekommunikation, Datentransfer, Dienstleistungen und Entertainment geworden. An diesem Beispiel wird deutlich, dass das neue Umfeld von Unternehmen fordert, sich innerhalb deutlich kürzerer Zeit als bisher in wesentlich höherem Maß strategisch verändern zu können. Da zur strategischen Veränderung der Aufbau von Ressourcen und die Ausbildung von Kompetenzen notwendig sind, muss auch dies mit der entsprechenden Geschwindigkeit erfolgen. Die Teilnahme an dieser dynamischen Entwicklung erfordert vielfach neben dem Angebot neuer Produkte und Dienstleistungen auch den Eintritt in neue geografische Märkte, wodurch besonders arrivierte Unternehmen ihren Skalenvorteil verlieren. Mit all diesen Herausforderungen geht für die teilnehmenden Unternehmen eine Erhöhung des Risikos einher. Die oben genannten Herausforderungen Ressourcenzugang, Größenvorteile, Marktzugang, Know-How-Austausch und Risikoreduzierung werden in verschiedenen Beiträgen ¹ als Motive für die Bildung von Allianzen aufgeführt.

Es wird deutlich, dass die Unternehmen aufgrund der unabdingbaren Flexibilität auf der einen und dem Druck „am Ball zu bleiben“ auf der anderen Seite Allianzen als geeignet erachten, um die oben genannten Herausforderungen anzunehmen und zu meistern. Im Rahmen solcher interorganisationaler Beziehungen lassen sich (komplementäre) Ressourcen einzelner Unternehmen zu einem Ganzen verschmelzen und damit eine Basis für den Wettbewerbserfolg legen. 2

¹ Vgl. hierzu z.B. Harbison / Pekar (1998), S. 20-23, Gomes-Casseres (1997), S. 37, Gabler

Wirtschaftslexikon (2000), S. 2949.

² Vgl. Hoffmann (2001), S. 42.

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Allianzen sind also ein strategisches Thema in der Unternehmung. Allianzen sind jedoch eine besondere Organisationsform, die sich im Kontinuum zwischen marktlichen und hierarchischen Koordinationsformen bewegen und damit in der Lage sind, die Vorteile dieser beiden Koordinationsformen zu vereinigen. Das und Teng untermalen die Ansiedlung der Allianzen im Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie:

“The overall rationale for entering into a strategic alliance appears fairly simple. It is to aggregate, share, or exchange valuable resources with other firms when these resources cannot be efficiently obtained through market exchanges or mergers/acquisitions” 3

Jedoch entsteht für Unternehmen eine zusätzliche Komplikation dadurch, dass das Management traditionell an kompetitiven Strategien ausgerichtet ist. Diese Ausrichtung ist für das Management von Allianzen ungeeignet, da es sich hierbei um eine kooperative Organisationsform handelt, deren Management anhand kooperativer Strategien gestaltet werden muss. Zentrale Unterschiede ergeben sich insbesondere aus dem Fehlen von Über- und Unterordnungsverhältnissen, so dass die Beziehung zu dem/den Partnerunternehmen aktiv gemanagt werden muss. Es handelt sich beim Allianzmanagement also sozusagen um eine eigene Managementdisziplin, zumindest jedoch kann das Management von Allianzen nicht als Teilelement des übrigen Managements gesehen werden.

Harbison und Pekar stellen fest, dass strategische Allianzen im Erfolgsfall überdurchschnittliche Renditen erzielen können. ⁴ Hoffmann betont, dass außer dem finanziellen Aspekt noch weitere Erfolgsdimensionen zur Beurteilung des Allianzerfolges herangezogen werden müssen. ⁵ Jedoch stellen beide fest, dass es in vielen Fällen nicht gelingt, das vorhandene Potenzial strategischer Allianzen zu heben, sei es weil diese nicht die geplanten Renditen erzielen, instabil sind oder vorzeitig aufgelöst werden.

³ Das / Teng (2000), S. 37.

⁴ Vgl. Harbison / Pekar (1998), S. 26-29.

⁵ Vgl. Hoffmann (2005), S. 132.

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Der geringe Erfolg ist unter anderem der Tatsache geschuldet, dass die Allianzen schlecht gemanagt werden. Schlechtes Management bedeutet dabei, dass die Zuordnung der in den einzelnen Entwicklungsphasen einer Allianz anfallenden Aufgaben zu Stellen und Rollen im Unternehmen nicht optimal ist oder notwendige Prozessschritte ausgelassen werden. 6

Es handelt sich bei Allianzen also um ein strategisches Thema, dessen Management sich von traditionellen Management der Gesamtunternehmung unterscheidet und dessen Erfolg häufig nicht zufriedenstellend ist.

1.2. Fragestellung

Es kann davon ausgegangen werden, dass durch eine angemessene Zuordnung der im Allianzmanagement anfallenden Aufgaben zu Stellen und Rollen die Effektivität des Allianzmanagements gesteigert und damit die Erfolgsquote von Allianzen und somit letztlich der Erfolg der Gesamtunternehmung erhöht werden kann. Hier sei angemerkt, dass wir während der gesamten Arbeit davon ausgehen, dass die Begriffe Stelle und Rolle inhaltlich zusammenfallen. Eine Erläuterung dieser Annahme erfolgt zu Beginn des vierten Kapitels. Die Fragestellung lautet daher: Welche Stelle, bzw. Rolle hat für die in den Entwicklungsphasen der Allianz jeweils anfallenden Aufgaben eine hohe Bedeutung?

1.3. Zielsetzung

Im Rahmen des vorliegenden Beitrages sollen die Entwicklungsphasen von Allianzen dargestellt und die benötigten Aufgabenfelder des Allianzmanagements erarbeitet werden. Ausgerichtet an den Charakteristika der anfallenden Aufgaben soll ein Zuordnungsregelwerk erstellt werden, anhand dessen eine abschließende Zuordnung der Rollen zu den Aufgaben erfolgt. Durch dieses Regelwerk soll sichergestellt werden, dass innerhalb des Allianzmanagements alle Prozessschritte durchlaufen werden. das heißt dass einerseits kein Prozessschritt ausgelassen wird sowie andererseits die Zuordnung der in den einzelnen Prozessschritten anfallenden Aufgaben zu Stellen und Rollen deren bestmögliche Ausführung sicherstellt.

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Dabei sollen auch Möglichkeiten der Institutionalisierung des Allianzmanagements untersucht werden. Wenn möglich werden empirische Befunde in diese Arbeit eingearbeitet.

1.4. Vorgehensweise

Nach der Einleitung folgt im zweiten Kapitel die Darstellung der konzeptionellen Grundlagen der Arbeit. Zunächst wird der Begriff der strategischen Allianz definiert. Im Anschluss daran wird das Konzept der phasenhaften Betrachtung der Entwicklung von Allianzen vorgestellt sowie eine Abgrenzung des Allianzportfolio-Begriffs von dem der Einzelallianz vorgenommen. Da das Ziel der Arbeit darin besteht, anhand eines Regelwerkes die Aufgaben im Allianzmanagementprozess Stellen und Rollen zuzuordnen, werden die dazu notwendigen Beurteilungskriterien ebenfalls definiert.

Strategische Allianzen entwickeln sich in Phasen, wobei in jeder Phase unterschiedliche Aufgaben im Rahmen des Managements der Allianz anfallen. Im dritten Teil der Arbeit folgt die Darstellung der für diese Arbeit relevanten Sichtweisen der Allianzentwicklung. Es werden dazu allgemein zirkuläre und zyklische Phasenmodelle unterschieden und anhand beispielhafter Konzepte verschiedener Autoren konkretisiert. Zum Abschluss dieses Kapitels entwickeln wir eine eigene Sichtweise, die den weiteren Ausarbeitungen zu Grunde liegt.

Basierend auf dieser Sichtweise werden im anschließenden dritten Teil den Phasen der Allianzentwicklung konkrete Aufgaben zugeordnet, die sich in jeder der einzelnen Phasen ergeben und diese zunächst erläutert. In einem Exkurs wird ferner am Beispiel des Risikomanagements aufgezeigt, dass neben den an die Sequenz der Phasen gebundenen Aufgaben auch Querschnittsaufgaben auftreten. Um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass Unternehmen in der Regel nicht nur eine einzelne strategische Allianz unterhalten, sondern mehrere, d.h. über ein Allianzportfolio verfügen, stellen wir im vierten Teil jene Aufgaben des Allianzmanagements dar, die sich aus dem Vorhandensein eines solchen Allianzportfolios ergeben. Den Abschluss des Kapitels bildet die Klassifizierung der vorgestellten Aufgaben zur Vorbereitung der späteren Zuordnung zu Stellen und Rollen.

⁶ Vgl. Harbison / Pekar (1998), S. 138.

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Aus den Teilen drei und vier resultiert somit die Sammlung der Aufgaben, die im Rahmen eines vollständigen Allianzmanagements ausgeführt werden müssen und deren Klassifizierung.

In Teil fünf beschäftigen wir uns mit den Stellen und Rollen des Allianzmanagements, d.h. den Organisationseinheiten, denen die in den vorangegangenen Teilen beschriebenen Aufgaben später zugeordnet werden. Dazu wird zunächst die grundlegende Frage erörtert, wann die Einrichtung spezialisierter Stellen vorteilhaft ist. Dann werden verschiedene Formen dargestellt, in denen diese spezialisierten Stellen eingerichtet sein können, sowie die verschiedenen Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung in der Gesamtunternehmung aufgezeigt. Da diese spezialisierten Stellen gleichzeitig die Träger der Rollen des Allianzmanagements sind, werden anschließend die in der maßgeblichen Literatur erwähnten Rollen des Allianzmanagements aufgelistet. Die Auflistung umfasst dabei eine Beschreibung der jeweiligen Rolle sowie die Klassifizierung anhand der weiter oben bereits erwähnten Kriterien. Zum Abschluss des Abschnittes wird dargestellt, wo im Unternehmen die genannten Rollen zu finden sein können. Dies wird im Anschluss mit einer empirischen Beobachtung verglichen.

Die Zusammenführung der Aufgaben und Stellen bzw. Rollen und somit die konkrete Zuordnung erfolgt im sechsten Teil der Arbeit. Die Zuordnung wird dabei zunächst für die in den zyklischen Phasen des Einzelallianzmanagements anfallenden Aufgaben vorgenommen. Dazu wird die Zuordnungslogik erklärt und anschließend angewendet. Für die übrigen Aufgaben, die in der zirkulären Phase des Einzelallianzmanagements und beim Multiallianzmanagement anfallen, wird analog vorgegangen, d.h. auf die Erläuterung der Zuordnungslogik folgt deren Anwendung. Anschließend folgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse der der Zuordnung. In ihr sind die Resultate der Arbeit aggregiert, so dass die Bedeutung der einzelnen Rollen für die Aufgaben abgelesen werden kann. Aufbauend auf dieser Zusammenfassung der Ergebnisse werden auffällige Punkte diskutiert und ein kurzer Ausblick gegeben.

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2. Grundlagen

2.1. Strategische Allianz

Kooperationen zwischen Unternehmen sind in der heutigen Zeit an der Tagesordnung. Strategische Allianzen bilden dabei eine wichtige Form der Kooperation zwischen Unternehmen. Die Frage ist: Durch welche Merkmale strategische Allianzen als Teilmenge in der Gesamtheit von Unternehmenskooperationen zu qualifizieren sind. Hoffmann führt dazu die drei Kriterien des expliziten Strategiebezuges, der klaren Ausrichtung der Partnerschaft auf die Erschließung von Synergien und eines Mindestmaßes an Verbindlichkeit an.

Der explizite Strategiebezug wird von Hoffmann an anderer Stelle dahingehend spezifiziert, dass strategische Allianzen „Instrumente des strategischen Managements darstellen, mit deren Hilfe die Unternehmensentwicklung im Sinne der angestrebten strategischen Ziele gestaltet werden kann.“ ⁷ Diese Gestaltung kann dabei nach Child und Faulkner eher defensiv als eine Reaktion auf strategische Herausforderungen oder eher offensiv zur Wahrnehmung von Chancen ausgeprägt sein, denen sich die teilnehmenden Unternehmen gegenüber jedoch nicht alleine gewachsen sehen. ⁸ Die Herausforderung kann dabei nach Cools und Roos in der Bewältigung einer Situation großer Unsicherheit bestehen, eine Chance wäre der Eintritt in einen wachstumsstarken Markt. ⁹ Harbison und Pekar sehen in der strategischen Allianz eine wechselseitige Beziehung mit einer gemeinsam geteilten Strategie. 10

Bronder und Pritzl führen als grundlegendes Vorteilhaftigkeitskalkül für das Eingehen einer strategischen Allianz aus, dass gemeinsam durchgeführte Geschäftsaktivitäten mit einem Partner vorteilhafter sein müssen, als der Alleingang oder der totale Zusammenschluss mit einem anderen Unternehmen. 11

⁷ Hoffmann (2004), S. 12.

⁸ Vgl. Child / Faulkner (1998), S. 1; S. 5.

⁹ Vgl. Cools / Roos (2005), S. 8.

¹⁰ Vgl. Harbison / Pekar (1998), S. 18.

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Die Vorteilhaftigkeit erwächst dabei aus der Erschließung von Synergien, die nach Hoffmann durch Poolung von Ressourcen, wechselseitiger Spezialisierung oder Informations- und Ressourcenaustausch gehoben werden. 12

Die Hebung von Synergiepotenzialen erfordert eine gewisse Laufzeit. Um diese Laufzeit gewährleisten zu können, bedarf es einer Stabilität innerhalb der interorganisationalen Beziehung, die von der Verbindlichkeit abhängt, mit der die Beziehung zwischen den Unternehmen gestaltet ist. Harbison und Pekar veranschlagen diese Laufzeit auf mindestens zehn Jahre. ¹³ Allerdings besteht ein Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität der Verbindung. Bleeke und Ernst führen in diesem Zusammenhang aus, dass die Möglichkeit zur flexiblen Entwicklung ein wichtiger Faktor für den Erfolg einer Allianz ist. ¹⁴ Hoffmann sieht Allianzen im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität, wobei eine niedrigere Bindungsintensität und somit eine geringere Verbindlichkeit zu einer höheren Flexibilität führen, während eine hohe Bindungsintensität und somit ein hoher Grad an Verbindlichkeit ein hohes Maß an Stabilität gewährleisten. Die Verbindlichkeit wird nach Hoffmann durch Verträge geschaffen und kann durch wechselseitige Kapitalbeteiligung weiter verstärkt werden. ¹⁵ Bronder und Pritzl sprechen in diesem Zusammenhang auch von Verflechtungsintensität, die durch einen hohen Formalisierungsgrad (eigene Rechtsform, detaillierte Verfahrens- und Kommunikationsregeln, etc.) erreicht wird. 16

2.2. Entwicklungsphasen

Strategische Allianzen sind in ihrer individuellen Entwicklung so unterschiedlich wie die strategischen Fragestellungen zu deren Beantwortung sie eingegangen werden. Dennoch führen Spekman et al. aus, dass zwar keine zwei Allianzen die exakt gleiche Entwicklung durchlaufen, aber dennoch grundlegende Verlaufsmuster erkennbar sind, die alle Allianzen gemeinsam haben. ¹⁷ Das und Teng sehen diesen gemeinsamen Verlauf als Prozess. 18

¹¹ Vgl. Bronder / Pritzl (1992), S.29.

¹² Vgl. Hoffmann (2001), S. 42.

¹³ Vgl. Harbison / Pekar (1998), S. 18.

¹⁴ Vgl. Bleeke / Ernst (1993), S. 24.

¹⁵ Vgl. Hoffmann (2001), S. 17.

¹⁶ Vgl. Bronder / Pritzl (1992), S. 34.

¹⁷ Vgl. Spekman et al. (2000), S. 72, S. 133.

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Gemäß Van de Vens Definition stellt ein Prozess „a sequence of events that describes how things change over time“ ¹⁹ dar. Daran anknüpfend machen Das und Teng den Übergang von einer Phase in die nächste vom Eintreten bestimmter Bedingungen abhängig. ²⁰ Bronder und Pritzl erkennen ebenfalls charakteristische Entwicklungsstufen einer Allianz, führen in diesem Zusammenhang jedoch aus, dass die einzelnen Entwicklungsschritte nicht als streng sequenzielle Abfolge logischer

Entscheidungsschritte zu verstehen sind. Sie gehen vielmehr von einem evolutionären Prozess des beiderseitigen Lernens und der überprüfenden Adaption aus, bei dem es zu zahlreichen iterativen, überlappenden und sich teilweise wiederholenden Entscheidungsschritten kommen kann. 21

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass wegen des starken interpersonalen Charakters der Entwicklung einer Allianz eine starr prozesshafte und ereignisgebundene Betrachtung nicht immer angemessen ist. Dennoch ist diese Sichtweise als Strukturierungshilfe für die Abbildung der Entwicklungsstufen einer Allianz in betrieblichen Funktionen hilfreich. 22

2.3. Allianzportfolio

In der Regel unterhalten größere Unternehmen nicht nur eine einzelne Allianz, sondern, wie Bamford und Ernst beobachten, mindestens 30, in vielen Fällen sogar mehr als 100 Allianzen zur gleichen Zeit. ²³ In diesem Fall gibt es für jedes Unternehmen eine Summe von Beziehungen, die es mit anderen Unternehmen unterhält und die in ihrer Gesamtheit das Allianzportfolio bilden. 24

¹⁸ Vgl. Das / Teng (2002), S. 726.

¹⁹ Van de Ven (1992), S. 169.

²⁰ Vgl. Das / Teng (2002).

²¹ Vgl. Bronder / Pritzl (1992), S. 19.

²² Vgl. z.B. Bronder / Pritzl (1992), S. 19, Spekman et al. (2000), S. 79, S. 133.

²³ Vgl. Bamford / Ernst (2001), S. 29.

²⁴ Vgl. Hoffmann (2001), S. 10.

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