55

5.  Arten der Führung  11

5.1  „idealtypischer“ und „realistischer“ Führungsansatz  11

5.2  Führungstheorien  11

5.2.1  Situationstheorie  12

5.2.2  Interaktionstheorie  12

5.2.3  Erwartungstheorie  13

5.3  klassische Führungsstile  13

5.3.1  autoritärer Führungsstil  14

5.3.2  kooperativer Führungsstil  14

5.3.3  Laissez-faire-Führungsstil  15

5.4  tradierende Führungsstile  15

5.4.1  patriarchalischer Führungsstil  15

5.4.2  charismatischer Führungsstil  16

5.5  bürokratischer Führungsstil  16

5.6  richtungsbezogene Führungsstile  17

5.6.1  sachorientierter Führungsstil  17

5.6.2  personenorientierter Führungsstil  17

5.7  autokratischer Führungsstil  17

5.8  Übersicht von einigen Managementtechniken  18

5.8.1  Management by Objectives (MbO)  18

5.8.2  Management by Delegation (MbD)  19

5.8.3  Management by Exeption (MbE)  20

5.8.4  Management by Systems (MbS)  21

5.9  Strategische Ebene: Personalmanagement auf  

kulturelle  Basis  22

5.9.1  Die Kulturebenen von Schein  22

5.9.2  Hatch´s Cultural Dynamics Modell  24

5.9.3  Das Spiralmodell  25

5.10  Gruppenbezogene Führungsansätze (taktische Ebene)  26

5.10.1  Sozial-Emotionale Führung  26

5.10.2  Standardisierende Führung  28

55

56

5.11  Individualführung (operative Ebene)  29

5.11.1  Grundformen von Führungsstilmodellen  30

5.11.1.1  Kontinuum von Tannenbaum  31

5.11.1.2  Fiedler´s Kontingenztheorie  32

5.11.1.3  Vroom´ s und Yetton´s Entscheidungsmodell  34

5.11.2  Führungsstilmodelle aus der Ohio-State-Forschung  37

5.11.2.1  Verhaltensgitter von Blake und Monton  37

5.11.2.2  Reddin´s 3-D-Ansatz  40

5.11.2.3  Reifegradmodell von Hersey/Blanchard  42

6.  Zusammenfassung und Ansicht  43

F  ührung in Klein-, Mittel- und Großunternehmen  44

1.  Begriffsabgrenzung zwischen Klein-, Mittel- und  

Gro  ßunternehmen  44

2.  Problematik der Führung in Abhängigkeit der Größe  

eines  Betriebes  45

2.1  Führung in klein- und mittelständischen Unternehmen  45

2.2  Führung in Großunternehmen  47

3.  Führungserfolg  49

VI.  Resümee (Die „richtige“ Führungswahl)  

  - Zukunftsaussichten -  

56

1

I. Einleitung, Problemstellung, Zielsetzung

Das Thema dieser Arbeit handelt vom Begriff der Führung. Da der Mensch ein Rudeltier ist, gibt es auch schon seit Menschengedenken jemanden, der ein Rudel, oder besser eine Gruppe, anführt. ¹ Mit der Weiterentwicklung der Menschheit und der steigenden Komplexität seiner Gedanken und Anforderungen entstanden auch differenzierte Vorstellungen von Führung. Im Folgenden werden einige Stile der Führung dargestellt. Des Weiteren soll das Problem der unterschiedlichen Anwendung von Führungsstilen bezüglich Großkonzernen, welche eher auf dem globalen Markt agieren, auf der einen Seite, und klein- und mittelständischen Betrieben, die häufig in Abhängigkeit der „Großen“ stehen, auf der anderen Seite betrachtet werden. Ziel ist hierbei, einen möglichen Weg der „richtigen“ Führungswahl aufzuzeigen.

II. Begriff der Führung

1. Abstammung des Wortes

Das Wort „führen“ stammt aus dem mitteldeutschen Wort „vüeren“ und dem altdeutschen „fuoren“ und bedeutet etwas „in Bewegung setzen“ oder etwas in die „ Richtung weisen“. 2

2. Definition der Führung

Was die Definition von Führung angeht muss man sagen, dass es keine einheitliche Definition des Wortes gibt. So definiert Staehle Führung als eine auf der eine Seite stattfindende Beeinflussung von Einzelpersonen in Bezug auf deren Verhalten und Einstellungen und auf der anderen Seite die Handlung innerhalb bzw. zwischen Gruppen. Das Resultat soll immer die Erreichung eines vorab gewünschten Zieles sein. ³ Kompakter fasst die Definition Baumgarten zusammen, der sie als „zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von

¹ Weibler, S. 3

² Weibler, S. 28

³ Staehle, S. 308

1

2

Kommunikationsprozessen“ bezeichnet. Unter der Verhaltensbeeinflussung versteht Baumgarten hierbei eine aktive Handlung (psychisch oder physisch) mit dem Ziel, eine bestimmte Person zu beeinflussen. ⁴ Um noch eine letzte der vielen Definitionsmöglichkeiten aufzugreifen, sei die von Rosenstiel erwähnt. Für ihn und seine beiden Mitarbeiter Molt und Rüttinger versteht sich Führung, ähnlich wie bei Staehle, als eine zielorientierte

Beeinflussung. Die geleiteten Mitarbeiter sollen dahingehend geführt werden, dass sie an der Erreichung der Unternehmensziele mitwirken. 5

2.1 Führung im weiteren Sinne

Unter der Führung im weiteren Sinne, welche auch als Systemführung oder Management bezeichnet wird ⁶ , versteht man die Führung eines Unternehmens in seiner Gesamtheit; also nicht personenbezogen. Hier geht es um die betriebswirtschaftlichen Aspekte. 7

2.2 Führung im engeren Sinne

Führung im engeren Sinne versteht sich als Personalführung. Hier wird die direkte Führung zwischen Führungsinhabern und Mitarbeitern dargestellt. ⁸ Insgesamt kann man sagen, dass bei der Personalführung im Wesentlichen die Punkte greifen, die bereits in der Führungsdefinition angesprochen wurden. Es handelt sich also um eine Beeinflussung von Mitarbeitern durch Führungskräfte mittels Kommunikation. Die Beeinflussung hat immer das Ziel, die Unternehmensziele zu realisieren. 9

⁴ Baumgarten, S. 9

⁵ USW-Schriften, S. 4

⁶ Borghoff, S. 50

⁷ Staehle, S. 70

⁸ Borghoff, S. 50

2

3

III. Sinn von Führung

1. Warum Führung

Soll ein bestimmtes Ziel erreicht werden, ist Führung unabding lich. ¹⁰ Allgemein gesprochen entsteht Führung bereits, wenn mehr als zwei Personen zwecks Erfüllung einer Aufgabe zusammen arbeiten. Führung hat also zum Ziel, dass auf das Verhalten von Individuen oder einer Gruppe so eingewirkt wird, dass ein definiertes Ziel erreicht werden kann. ¹¹ Führung wird immer dann nötig, wenn ein Ziel zu komplex ist, als das es ein einzelner erreichen könnte. ¹² Daher bedarf es jemanden, der die einzelnen Bereiche so auf die Mitglieder der Gruppe verteilt, dass jeder seine Fähigkeiten optimal einbringen kann. Weiterhin müssen die Bereiche gegebenenfalls untereinander koordiniert werden. Für diese beiden erwähnten Punkte, welche keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben, bedarf es der Person eines Führers. Dieser Führer oder Leiter muss also durch sein Tun dazu beitragen, dass die Gruppe durch zielorientiertes Handeln dazu gebracht wird die an sie gestellte Aufgabe zu erfüllen. Dabei ist ebenfalls die Komponente des sozialen Einflusses zu berücksichtigen. ¹³ Hierunter versteht man die Fähigkeit von Führungspersonen, soweit wie möglich auf die individuellen Bedürfnisse und Wünsche von Geführten eingehen zu können. Durch derartiges Handeln wird die Motivation von Mitarbeitern gefördert. 14

Ein etwas anderes Verständnis von Einflussnahme hat allerdings Guggemos. Er sieht den Faktor Einfluss innerhalb der Unternehmensführung nicht als Privileg von Führungskräften, sondern übt vielmehr jede an einer Aufgabe beteiligte Person Einfluss innerhalb der Gruppe aus. Hierbei lassen sich nur unterschiedliche hierarchischen Abstufungen unterscheiden. 15

⁹ Borghoff, S. 50

¹⁰ Comelli, S. 75

¹¹ Sprenger, S. 7

¹² Comelli, S. 98

¹³ Sprenger, S. 8

¹⁴ USW, S. 154

¹⁵ Guggemos, S. 10

3

4

2. Führung aus tiefenpsychologischer Sicht

Betrachtet man die Führung aus tiefenpsychologischer Sicht, gilt es zunächst den Begriff Tiefenpsychologie zu definieren. Unter „Tiefe“ versteht man hierbei das Unbewusste, also Erlebnisse einer Person, die entscheidend auf ihre Entwicklung Einfluss nehmen ohne, dass sich die Person dieses Zusammenhangs vergegenwärtigt 16

Die psychoanalytische Variante der Tiefenpsychologie gründet sich auf den Erkenntnissen von Sigmund Freud und beinhaltet das menschliche Verhalten. Es wird ein Erklärungsansatz gesucht, aus welchen Motiven jemand handelt. Dieses Handeln resultiert meistens aus einer Emotion heraus. ¹⁷ Es bleibt also festzuhalten, dass die Psychoanalyse als Teil der Tiefenpsychologie immer etwas mit Gefühlen zu tun hat.

Bei dieser Führungssichtweise folgt eine Person immer jemandem, den er als sein Ideal oder Vorbild ansieht. Man spricht hierbei von der Führer-Geführten-Dynamik. Freud verstand dies als den Ursprung von Gefo lgschaft, wie sie normalerweise im Verhältnis von Kindern zu ihren Eltern vorliegt. 18

3. Bedeutung der tiefenpsychologischen Sicht

Die Bewertung dieser psychologischen Sichtweise ist sicherlich recht hoch anzusetzen. Große Teile menschlichen Handelns resultieren aus Gefühlen. In dem Verhältnis von Vorgesetzten und Mitarbeiter gilt es demnach auch die Gefühle und Empfindungen des jeweiligen Gegenübers zu berücksichtigen und in sein Verhalten mit einzubeziehen. Praktiziert dies eine Führungskraft mit Erfolg, so entsteht beim Mitarbeiter eine höhere Akzeptanz des Führenden. Der Mitarbeiter empfindet die Autorität als positiv. ¹⁹ Zum Schluss sei die Bedeutung dieser Sichtweise noch an einem kurzen Beispiel erklärt.

Betrachtet man z. B. den Entscheidungsprozess, so hä ngt die zutreffende Entscheidung im Unterbewusstsein auch immer mit den schon oft erwähnten

¹⁶ USW, S. 30

¹⁷ Weibler, S. 151

¹⁸ Weibler, S. 157

4

5

Gefühlen zusammen. Die Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen, hängt somit z. B. davon ab, ob jemand an dieser Lust hat oder nicht, oder ob es ihm leicht fällt oder er doch eher Angst hat, etwas endgültig dezisiv zu bestimmen. ²⁰ Als Fazit bleibt also schon jetzt festzuhalten, dass neben den im Verlauf dieser Arbeit noch erwähnten rationalen Führungssystemen immer auch individuelle Gefühle bei Entscheidungen und Verhaltensweisen eine nicht unerhebliche Rolle im Bereich der Führung inne haben.

IV. Führungsstile

Einleitend sei zu sagen, dass Führungsstile neben Führungsansätzen und Führungsmodellen Teil der Führungsforschung sind. ²¹ Im Folgenden werden einige Führungsstile näher betrachtet.

1. Definition des Begriffs „Führungsstile“

Unter einem Führungsstil versteht man, dass eine Person über einen längeren Zeitraum eine mehr oder weniger konstante Führungslinie hat. Hierbei wird die Führung in ihrer Gesamtheit gesehen. Die W ahl eines bestimmten Führungsstils obliegt dem Führenden. Dabei richtet er sich nach seiner persönlichen Grundeinstellung, sprich seiner Ideologie und Philosophie, aus. ²² Hierzu gibt es allerdings eine ganze Reihe von Einordnungsmöglichkeiten, welche die wesentlichen Punkte von Führungsstilen aufweisen. ²³ Die seien in der folgenden Grafik von Wanderer kurz dargestellt. 24

¹⁹ USW, S. 31

²⁰ USW, S. 32

²¹ Olfert, S. 51

²² Staehle, S. 314 und Weibler, S. 286

²³ Weibler, S. 287

5

6

Abb. 1: Führungsstiltypologie

Quelle: Weibler „Personalführung“, S. 288

Die beiden Achsen werden von Wunderer wie folgt definiert:

Die „Teilhabe“ zeigt die Entscheidungsfreiheit von Mitarbeitern auf, die „Teilnahme“ zeigt die gegenseitige zwischenmenschliche Führungsbeziehung. Bezugnehmend auf die Wahl des Führungsstils muss noch angefügt werden, dass, sollte eine Führungskraft keinen Stil erkennen lassen, es für die Mitarbeiter schwierig sein wird, den Erwartungen des Führenden zu entsprechen. 25

2. Führungssichtweisen

Historisch gesehen kann man sagen, dass bis zum Beginn der 70er Jahre Unternehmen oft autoritär geführt wurden. Erst in den 70er und 80er Jahren ändert sich dieses Führungsverhalten. Die Manager führten die Unternehmen operativ. 26

Die praktizierte Form einer Führung wird von den einzelnen Mitarbeitern immer unterschiedlich interpretiert. Während der eine einen kollegialen Chef preferiert, liegt dem anderen eher ein sachlich, nüchterner. Weiterhin empfindet auch jeder Mitarbeiter die Behandlung durch seinen Vorgesetzten anders. Das

²⁴ Weibler, S. 288

²⁵ Weibler, S. 286

6

7

richtige „Anfassen“ des Mitarbeiters ist für den Vorgesetzten essentiell, aber auch nicht einfach. Er muss bei seinem Führungsstil auch auf die Reaktionen der ihm unterstellten Gruppen und Individuen achten. 27

3. Individuen (Definition)

Das Individuum zeichnet sich durch emotionale, empfundene oder instinktive Verhaltensweisen wie Bedürfnisse, Werte oder Triebe aus, um nur einige Beispiele zu nennen. Dabei ist es möglich, dass auf eine identische Umweltsituation verschiedene Menschen unterschiedlich reagieren. Ebenso ist es aber auch durchaus möglich, dass verschiedene Individuen auf unterschiedliche Umweltsituationen gleich reagieren. Dies macht eine konkreten Aktion nicht möglich. 28

3.1 Bedürfnisse

Bedürfnisse werden als das Gefühl eines Mangels mit dem Ziel, diesen Mangel abzustellen, definiert.

Da dieses Gefühl subjektiv ist, lassen sich Bedürfnisse auch nicht quantitativ aufzählen. Das oben erwähnte nicht berechenbare Verhalten von Individuen resultiert somit z. B. an seinen unterschiedlichen Bedürfnissvorstellungen. ²⁹ Hierbei muss man allerdings eine Einschränkung vornehmen. So lassen sich Bedürfnisse nach Wertigkeiten pauschal in der Maslow´schen Bedürfnispyramide darstellen.

²⁶ ZfO, S. 429

²⁷ Weibler, S. 283f.

²⁸ Staehle, S. 148

7

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Abb. 2: Maslow´sche Bedürfnispyramide

Quelle: in Anlehnung an Olfert, Unternehmensführung, S. 55

Legende:

1. Selbstverwirklichungsbedürfnisse, wie Selbstaktualisierung 2. Anerkennungsbedürfnisse, wie z. B. Status und Prestige 3. Soziale Bedürfnisse, wie z. B. Gruppenzugehörigkeit 4. Sicherheitsbedürfnisse, wie die Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes 5. Physiologische Bedürfnisse, wie Lebensmittel

Weiterhin kann man s agen, dass Bedürfnisse abhängig vom sozialen und kulturellen Umfeld von Personen sind. Man spricht hier von primären Bedürfnissen, welche genetisch bedingter Natur sind. Durch Lerneffekte entstehen differenzierte Bedürfnisse. Das Gesellschaftsverhalten in unseren Breitengraden wird jedoch zunehmend von sekundären Bedürfnissen bestimmt. Darunter versteht man z. B. Machtstreben oder Erlangen eines bestimmten Status. 30

In Bezug auf Führung lässt sich sagen, dass Personen immer jemandem folgen, von dem sie denken, dass er am Besten die Bedürfnisse befriedigen kann. 31

3.2 Einstellungen

Kurz gesagt sind Einstellungen auf „bestimmte Objekte, Personen oder Situationen gerichtet“. ³² Sie sind ein Konstrukt aus Gedanken, Gefühlen und Handelsprädispositionen und beinhalten z. B. Vorurteile und Überzeugungen. Einstellungen veranlassen Menschen dazu, in bestimmten Situationen ein entsprechendes Verhalten an den Tag zu legen. 33

²⁹ Staehle, S. 154

³⁰ Staehle, S. 151

³¹ Borghoff, S. 50

³² Staehle, S. 161

³³ Staehle, S. 161f.

8

9

Bei der Führung lässt sich somit sagen, dass die Reaktion eines Mitarbeiters auf eine Anordnung eines Führenden auch abhängig von seiner persönlichen Einstellung gegenüber diesem ist.

3.3 Persönlichkeit

Der Begriff der Persönlichkeit ist bis heute nie eindeutig definiert worden. Dies liegt an der Vielfalt unterschiedlicher Persönlichkeitstheorien. ³⁴ Daher soll hier auch nur kurz die durch den Griechen Hippokrates gewählten Einteilungen des Menschen genannt werden. Er unterscheidet in vier „Menschenformen“: Zum einen den Sanguiniker, welcher als sehr agil und lebhaft gilt, sein Pendant den Phlegmatiker, ein eher b ehäbiger Mensch, den Choleriker, sprich den jähzornigen und den nachdenklichen Melancholiker. 35

Diese vier völlig verschiedenen Menschentypen bedürfen auch eines entsprechenden Führungsstils. So ist ein im späteren Verlauf noch erwähnter kollektiver Führungsstil nicht unbedingt bei konservativ eingestellten Mitarbeitern zu empfehlen, da sie von Führungspersonen eher Distanz und Autorität erwarten.

3.4 Situationswahrnehmung

Als letzter Punkt sei nunmehr unter dem Oberbegriff der Individuen die Situationswahrne hmung genannt.

Menschliches Handeln basiert immer auf der subjektiven Wahrnehmung ihrer Umgebung. ³⁶ Diese Wahrnehmung wird von verschiedenen Reizen wie z. B. Intensität, Bewegungen oder Ähnlichkeiten mit Vertrautem beeinflusst. ³⁷ Hierzu gehören auch die bereits erwähnten Bedürfnisse. Sie werden wahrgenommen, obwohl sie manchmal nur unterbewußt sind. Dies geschieht, weil einfach der Wunsch da ist, dass es so ist, wie man es sich vorstellt.

³⁴ Staehle, S. 168

³⁵ Staehle, S. 168f.

³⁶ Staehle, S. 183

³⁷ Staehle, S. 184f.

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