Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Aufbau  2

2  Übersicht  2

2.1  Der Begriff des „Lean Banking“  2

2.2  Ansatzpunkte  4

3  Strukturen.  5

3.1  Zum Begriff Strukturen.  5

3.1.1  Kundengruppenorientierte Aufbauorganisation  5

3.1.2  Zentralisierung vs. Dezentralisierung.  8

3.1.3  Schlanke Hierarchie.  9

3.1.4  Engpassfaktor Mensch  10

3.1.5  Sourcing Möglichkeiten.  11

3.1.6  Just in Time  14

3.1.7  Größe als Voraussetzung für Lean Banking  15

4  Prozesse  17

4.1  Prozessoptimierung  17

4.1.1  Prozessorientierung.  18

4.1.2  Prozessdesign und -redesign  20

4.1.3  Standardisierung von Geschäftsprozessen  21

4.1.4  Automatisierung von Geschäftsprozessen  23

4.2  Total Quality Management.  25

4.3  Einführung kundenorientierter Leistungsziffern.  27

5  Produkte  28

6  Zusammenfassung und Ausblick.  31

II

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das deutsche Bankgewerbe befindet sich offensichtlich in einer Umbruchphase. Die Commerzbank kündigt an, dass Filialschließungen im zweistelligen Prozentbereich unausweichlich sind. ¹ Die Deutsche Bank erwägt den Abbau von 5000 Stellen, davon allein in Deutschland 2000. ² Die Gründe sind vielfältig. Auf Grund von Veränderungen und auch Versäumnissen auf Seiten der Kreditinstitute läßt sich zusammenfassend sagen, dass die Hauptdefizite von einer Ertragskrise und einem strukturbedingten Kostenproblem getragen werden. ³ Die Ertragsentwicklung der deutschen Kreditinstitute zeigt, dass die Aufwendungen erheblich schneller gestiegen sind als die Erträge. ⁴ Dies offenbart sich auch im Aufwands-/ Ertragsverhältnis, dem Cost Income Ratio (CIR). Während europäische Wettbewerber Werte zwischen 45% und 50% erwirtschaften, liegen deutsche Banken und Sparkassen bei etwa 65%. ⁵ Als Ausnahme darf die Citibank Bank mit einem CIR von 43% ⁶ gesehen werden, dazu mehr in Kapitel 6.

Auch wenn die Situation noch sehr angespannt ist, zeigen die Reaktionen jedoch auch, dass die Branche bereit ist, Änderungen durchzuführen. Der notwendige Strukturwandel und die erforderlichen Transformationsprozesse sind in vollem Gange. 7

Im Zuge dieser Veränderungen ist im Rahmen des Themenkomplexes Strategie, Organisation und Wertschöpfungsmanagement in Banken das Ziel dieser Arbeit, Ansätze zur Verschlankung von Strukturen und Prozessen der Banken nach dem Modell des „Lean Banking“ aufzuzeigen.

¹ Vgl. Moormann, 2004, S. 146

² Financial Times Deutschland 24.11.2004, S. 18

³ Detailiertere Ausführungen siehe Merl, 2003, S. 7ff.

⁴ Vgl. Bierer/Fassbender/Rüdel, 1992, S. 500

⁵ Vgl. Gissel, 2004, S. 15; ebenso Vedowa, 2003, S. 184

⁶ Citibank Privatkunden AG & Co. KgaA, Geschäftsbericht 2003, S. 11

⁷ Vgl. Sokolovsky, 2004, S. 6

1

1.2 Aufbau

Die Seminararbeit gliedert sich in zwei große Teile. Zunächst wird in einer kurzen Übersicht der Begriff des „Lean Banking“ geklärt und auf seinen Ursprung eingegangen. Im Folgenden werden Ansätze zu neuen bzw. modifizierten Strukturen und Prozessen dargestellt, was den Hauptteil der Arbeit ausmacht. Im letzten Abschnitt werden Veränderungen bezüglich der Produkte aufgezeigt und in einer Schlußbetrachtung das Gesamtkonzept beurteilt.

2 Übersicht

2.1 Der Begriff des „Lean Banking“

Der Grundgedanke des „Lean“ geht auf eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) zurück, die Effiziensunterschiede von industriellen Prozessen in der Automobilindustrie von USA und Japan aufzeigte. ⁸ Nach dem Konzept der „Lean Production“ wurden in Japan Automobile in höherer Qualität mit weniger Personal auf geringerer Fläche bei gleichzeitig niedrigeren Investitionen innerhalb kürzester Zeit entwickelt und produziert. Ähnliche Zusammenhänge wurden auch im Vergleich zwischen deutschen und japanischen Großbanken festgestellt, die bei geringerer Mitarbeiterzahl eine höhere Bilanzsumme errreichen. ⁹ Nach HANSMANN wird eine Produktion als schlank angesehen, wenn ein Unternehmen keine unnötigen Reserven in Personal und Lagerbeständen hält und zugleich keine überflüssigen Hierarchien und Prozesse anfallen. 10

Analysiert man alle Funktionsbereiche eines Unternehmens unter dem Aspekt wirtschaftlichen Einsatzes von Produktionsfaktoren, so spricht man von „Lean Management“. Das ganzheitliche Konzept des Lean Managements strebt daher keine punktuelle Optimierung an, sondern zielt auf die Optimierung von Produktivität, Qualität und Kostenstruktur aller Unternehmensaktivitäten. 11

⁸ Vgl. Womack/Jones, 1992

⁹ Vgl. Büschgen, 1994, S. 2

¹⁰ Vgl. Hansmann, 2001, S. 74

¹¹ Vgl. Büschgen, 1999, S. 94

2

Demnach versteht man unter dem Lean Gedanken als Ganzes die Forderung zur Reduktion der Komplexität und nicht allein den Abbau von Kosten oder Mitarbeitern.

Dies gilt auch für das aus dem Lean Management Konzept heraus abgeleitete „Lean Banking“. Das Lean Banking stellt demnach die Zusammenfassung der bankenspezifischen Lean Ansätze für Unternehmen nach § 1 Abs. 1 Kreditwesengesetz dar. ¹² Die oftmals aus der Industrie übernommenen Methoden werden nicht als einzelne Aspekte isoliert betrachtet, sondern der integrierte Ansatz zur Strukturierung und Organisation des Gesamtunternehmens steht im Vordergrund. 13

Folgende Ansatzpunkte werden als Kernelemente des Lean Banking gesehen:

Abb. 1: Grundsätze des Lean Banking 14

Nur kurz erwähnt soll hier die Problematik der Übertragung des industriellen Lean Managements auf die spezielle Situation der deutschen Kreditinstitute sein. Zusammenfassend läßt sich sagen, dass zum einen die kulturellen Gegensätze Japans und Deutschlands als auch generelle Unterschiede

¹² Kreditwesengesetz vom 10.7.1961 in der Fassung vom 22.10.1997, zuletzt geändert mit

Wirkung vom 1.1.1998

¹³ Vgl. Bierer/Fassbender/Rüdel, 1992, S. 500

¹⁴ In Anlehnung an: Bierer/Fassbender/Rüdel, 1992, S. 501

3

zwischen der Sachgüterindustrie und der Dienstleistungsindustrie der Banken zu Problemen bei der Übertragung der Konzepte führen können. 15

2.2 Ansatzpunkte

Auf Grund der geschilderten Sachlage scheint die Übertragung wichtiger Ideen moderner Ansätze auf das Bankwesen in der momentanen Situation sinnvoll. Das Konzept des Lean Banking lässt sich zum großen Teil über die Vereinfachung der komplexen Geschehen in der Bank erreichen und in drei unterschiedlichen Zieldimensionen kategorisieren:

Die Betrachtung einer einzelnen Komponente wäre wenig sinnvoll, da die drei Ebenen ineinander greifen. Häufig werden einzelne Restrukturierungsansätze alle drei Größen gleichzeitig beeinflussen, wobei es folglich zu Überschneidungen kommen kann. Daher soll in diesem Beitrag auf Strukturen, Prozesse und Produkte eingegangen werden.

¹⁵ Vgl. Büschgen, 1994, S. 5f; Moormann, 2004, S. 150

4

3 Strukturen

3.1 Zum Begriff Strukturen

Unter dem Begriff Struktur versteht man das Ordnen und Regeln von Zuständigkeiten und Arbeitsabläufen. ¹⁶ Die Strukturierung regelt daher die Kompetenzspielräume der einzelnen Organisationseinheiten insofern, dass sie den Handlungsspielraum begrenzt (’strukuriert’) und so den Betreffenden in den Möglichkeiten seiner Handlungsalternativen einschränkt. ¹⁷ Im Folgenden sollen nun Ansätze zur Strukturverschlankung betrachtet werden, die den Gedanken des Lean Banking Konzepts wiedergeben. Die nachstehenden Elemente werden in diesem Kapitel näher betrachtet.

3.1.1 Kundengruppenorientierte Aufbauorganisation

Auch im Dienstleistungsgewerbe der Banken besteht ein Markt mit unterschiedlichen Konsumenten mit unterschiedlichen Bedürfnissen. Ziel ist es, diese undurchsichtige Masse nach bestimmten Kriterien zu ordnen und somit differenzierte Produkte und individuellen Service anbieten zu können. Das Konzept der Marktsegmentierung wird nach MEFFERT als Aufteilung eines Gesamtmarktes in Marktsegmente, die in Bezug auf ihr Marktverhalten intern homegene und untereinander heterogene Untergruppen bilden, definiert. 18

¹⁶ Vgl. Schierenbeck, 1993, S. 90

¹⁷ Vgl. Frese, 1993, S. 47

¹⁸ Vgl. Meffert, 2000, S. 181

5

Während die klassische Struktur der Banken meist produktbezogen ist, fordern neue Ansätze eine mehr kundenorientierte Ausrichtung. 19

Tabelle 1 zeigt eine Aufteilung des Marktes in fünf Gruppen mit den jeweils von den Kunden gestellten Anforderungen. Die breit gestreuten Bedürfnisse der verschiedenen Kunden machen deutlich, dass eine Segmentierung unbedingt erforderlich ist.

Rangfolge der wichtigsten Anforderungen einzelner Kundengruppen an ihre Bank:

2. 2. 2. 2. 2. Günstige Flexible Verständliche Freundliche Zügige

Konditionen Konditionen Kontoauszüge Bedienung Kreditentschei-

Tab.1: Kundenbedürfnisse 20

Das Ziel sollte eine individuellere und bedürfnisgerechtere Beratung des Kunden sein. Ein Problem stellt hier die Findung der goldenen Mitte dar. Das Spektrum reicht von völliger Nichtsegmentierung bis zur Aufteilung in eine unüberschaubare Anzahl von Kundengruppen. Ein falsch zugeordneter Kunde wird später nie seinen Bedürfnissen und Ansprüchen entsprechend beraten werden können, was zwangsläufig zur Unzufriedenheit führt. Ein Lösungsansatz bietet die mittlerweile weit verbreitete Segmentierung in drei Sparten. Die Deutsche Bank unterscheidet zwischen Corporate and Investment Banking, Private Clients and Asset Management und Corporate Investments. So kann sowohl das breite Massengeschäft, das Anlagemanagement als auch die Geschäftskunden angesprochen werden. 21

¹⁹ Vgl. Schuster, 1993, S. 5

²⁰ Vgl. Wieck u.a., 1993, S. 444

²¹ Deutsch Bank AG, Geschäftsbericht 2003, S. 11

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