i.  Inhaltsverzeichnis  

i.  Inhaltsverzeichnis  1

ii.  Abbildungsverzeichnis  3

iii.  Tabellenverzeichnis.  4

  Abkürzungsverzeichnis  5

  Glossar.  6

1  Einleitung  10

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  10

1.2  Vorgehensweise und Struktur der Arbeit  11

2  Einführung in das Balanced Scorecard Konzept.  12

2.1  Merkmale des BSC Konzepts.  13

2.2  Die vier Balanced Scorecard Perspektiven  16

2.2.1  Die Finanzperspektive.  17

2.2.2  Die Kundenperspektive.  18

2.2.3  Die interne Prozessperspektive  20

2.2.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  21

2.3  Verknüpfung von Kennzahlen und Unternehmensstrategie  24

2.4  Verknüpfung durch Ursache- und Wirkungsbeziehungen.  26

2.5  Balanced Scorecard im deutschsprachigen Raum  29

3  Management und Controlling von F&E  31

3.1  Begriffsbestimmung  32

3.2  Leistungsmessung in F&E.  34

3.3  Produktentwicklung als kritischer Erfolgsfaktor.  36

3.4  Kernaufgaben des F&E Managements  39

3.5  Controlling in der Produktentwicklung.  41

3.5.1  Operatives F&E Controlling  42

3.5.2  Strategisches F&E Controlling  42

4  BSC Konzept für die Produktentwicklung  44

4.1  Voraussetzungen für den PE-Bereich und seine Mitarbeiter.  49

4.2  Ableitung der Balanced Scorecard  50

4.2.1  Herunterbrechen der Unternehmens-BSC  50

4.2.2  Unabhängige Entwicklung einer BSC für die Produktentwicklung.  53

4.3  Schritt 1: Klärung von Vision und Mission  55

4.4  Schritt 2: Strategiefindung.  58

1

4.4.1  Technologiestrategien  60

4.4.2  Erster Workshop  63

4.5  Schritt 3: Auswahl der BSC-Perspektiven  66

4.6  Schritt 4: Ableitung von strategischen Zielen und Treibern.  68

4.7  Schritt 5: Herstellung von Ursache- und Wirkungszusammenhängen  70

4.7.1  Zweiter Workshop  73

4.8  Schritt 6: Definition von Kennzahlen.  77

4.9  Schritt 7: Ableitung von strategischen Maßnahmen.  80

4.9.1  Dritter Workshop  83

4.10  Darstellung der Balanced Scorecard  85

4.11  Kontinuierlichen Einsatz der Scorecard gewährleisten.  87

4.11.1  Balanced Scorecard in das Berichtssystem integrieren.  90

4.11.2  Vierter Workshop  91

4.12  Zusammenfassung des Vorgehensmodells.  93

5  Softwarelösungen für Balanced Scorecard.  95

5.1  Spreadsheets als Interimslösung in der Einführungsphase.  98

5.2  Der Software-Auswahlprozess  100

5.2.1  Grundsätzliche Realisierungsmöglichkeiten eines BSC-Systems  101

5.2.2  Der Auswahlprozess in vier Schritten.  103

5.2.3  Entscheidungsmodell zur Softwareauswahl  105

6  Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard.  106

  Literaturverzeichnis  110

  Bücher und Aufsätze  110

  Internet Quellenverzeichnis  113

Anhang   114

2

ii.  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Struktur der Studienarbeit.  

  Abbildung 2: Früh- und Spätindikatoren.  

  Abbildung 3: Vorgehensweise des BSC Konzepts.  

  Abbildung 4: Die Balanced Scorecard und ihre vier Perspektiven.  

  Abbildung 5: Mögliche Messgrößen der internen Prozessperspektive  

  Abbildung 6: Die vier Balanced Scorecard Perspektiven und ihre Kernaspekte  

  Abbildung 7: Grafische Aufbereitung einer Ursache- Wirkungskette.  

  Abbildung 8: Ausbreitungsgrad der Balanced Scorecard  

  Abbildung 9: Außenstrukturierung des F&E Bereichs.  

  Abbildung 10: Innenstrukturierung des F&E Bereichs  

  Abbildung 11: Phasenstruktur und Aufbau des BSC Projekts  

  Abbildung 12: Organigramm des Projekts  

  Abbildung 13: Vertikaler und horizontaler Roll-out  

  Abbildung 14: Entscheidungskriterien zur Auswahl der Methoden.  

  Abbildung 15: Überblick über die Vorgehensweise  

  Abbildung 16: Komponenten einer Vision  

  Abbildung 17: Mission der Microsoft Corporation.  

  Abbildung 18: Die vier BSC Perspektiven der Produktentwicklung.  

  Abbildung 19: Identifikation der Treiber.  

  Abbildung 20: Finden von Ursache- und Wirkungszusammenhängen  

  Abbildung 21: Fokussierung auf strategisch beabsichtigte Ursache-/Wirkungsketten  

  Abbildung 22: Vermeidung redundanter Zielbeziehungen  

  Abbildung 23: Zielableitungsprozess.  

  Abbildung 24: Anforderungen an Key Performance Indikatoren  

  Abbildung 25: Zusammenhang zwischen Maßnahmen und Kennzahlen  

  Abbildung 26: Priorisierung von strategischen Maßnahmen  

  Abbildung 27: Strategischer Managementprozess mit der BSC  

  Abbildung 28: Informationsdilemma der Führungskräfte  

  Abbildung 29: Vier Phasen zur Implementierung einer BSC im F&E Bereich.  

  Abbildung 30: Balanced Scorecard Server  

  Abbildung 31: Abfolge der vier Schritte zur Software Auswahl.  

  Abbildung 32: Entscheidungsmodell zur Softwareauswahl  

3

iii.  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Interne und externe Potentiale des strategischen F&E Controlling  43

Tabelle 2:  SWOT-Analyse  58

Tabelle 3:  Technologiestrategien nach Zörgiebel.  61

Tabelle 4:  Technologiepolitiken nach Porter  62

Tabelle 5:  Technologiestrategien und BSC-Perspektiven  67

Tabelle 6:  Ursache- und Wirkungsbeziehungen in der Zielkarte  73

Tabelle 7:  Darstellung einer Zielkarte  76

Tabelle 8:  Darstellung einer Zielkarte  77

Tabelle 9:  Instrument zur Auflistung der strategischen Maßnahmen  82

Tabelle 10:  Balanced Scorecard mit MS Excel  84

Tabelle 11:  Darstellung der Balanced Scorecard  85

Tabelle 12:  Tabellenlösung für die Balanced Scorecard.  86

Tabelle 13:  Eine BSC für den F&E Bereich in sieben Schritten erstellen  93

Tabelle 14:  Zielkarte als Grundlage für eine Spreadsheet Lösung.  98

Tabelle 15:  Vorbereitungsfragen zur Softwareauswahl  100

Tabelle 16:  Realisierungsvarianten von BSC Softwarelösungen.  102

4

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard BEP Break Even Point BET Break Even Time CRM Customer Relationship Management CAD Computer Aided Design EBIT Earnings before Interests and Taxes EDV Elektronische Datenverarbeitung EVA Economic Value Added F&E Forschung und Entwicklung IT Information Technology KPI Key Performance Indicator MIS Management Informationssysteme MbO Management by Objectives OLAP Online Analytical Processing PE Produktentwicklung PE-BSC Balanced Scorecard für die Produktentwicklung QFD Quality Function Deployment ROCE Return On Capital Employed ROI Return On Investment SMART Spezifisch, Messbar, Ausführbar, Relevant, Terminier SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threads

5

Glossar

Balanced Scorecard Von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickeltes System mit

Basisziele Basisziele sind Zielsetzungen, die sich auf das laufende, operative

bewerb. Basisziele sind NICHT Bestandteil einer Balanced Scorecard. ² Breakeven Point Der BEP signalisiert das Erreichen der Gewinnschwelle eines Produkts abhängig von der ausgestoßenen Menge. ³ Breakeven Time Die BET fasst die Zeitspanne von Marktuntersuchung, über Entwick- sein. ⁴ CAD =Computer Aided Design. Computergestütztes Konstruieren, insbe- Erfolgsfaktor Erfolgsfaktoren sind die Ursachen von positivem oder negativem

Siehe Spätindikator.

Ergebniskennzahl Excel Excel ist eine Tabellenkalkulationssoftware der Firma Microsoft. ¹

^{Vgl. Bühner, R., (2001), S. 68. 2} Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (1996a), S. 163.

³ Vgl. Thommen, J., Archleitner, A., (2003), S. 377-378.

⁴ Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (1997), S. 99.

⁵ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, (1997), S. 765.

⁶ Vgl. Hahn, D., Hrsg., (1999), S. 75.

6

=Leistungstreiber. Diese beiden Begriffe werden synonym in der BSC Frühindikator

Kennzahl =Maßstabwerte für den inner- und zwischenbetrieblichen Vergleich.

erreicht habe? Siehe Frühindikator. Leistungsreiber Mission =Aufgabe einer Organisation. Die Mission ist eine übergreifende

OLAP Online Analytical Processing beschreibt eine Klasse von Softwaresystemen zur Abfrage betrieblicher Datenbanken. Performance Measurement System

Perspektive Perspektiven dienen als Denkraster, das gewährleistet, dass an alle

⁷ Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (1997), S. 144-145.

⁸ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, (1997), S. 2119.

⁹ Vgl. Diller, H., Hrsg., (2001), S. 1709.

¹⁰ Vgl. Gleich, R., (2001), S. 11-12.

¹¹ Vgl. Hórvath, P., (2000), S. 343.

7

Produktentwicklung In dieser Arbeit wird Produktentwicklung als organisatorischer Be-

Balan- Roll-out

Heraufbrechen bezeichnet ¹³ Spätindikatoren =Ergebniskennzahlen. Spätindikatoren sind nachlaufende Kennzah- nanzielle Größen. ¹⁴ Strategie Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges

fest WIE die Vision zu erreichen ist. 16

Die zu einem Erfolgsfaktor gehörigen Zielsetzungen werden als stra-Strategisches Ziel

Treiber Treiber sind Schlüsselfaktoren die ein Unternehmen dazu befähigen

¹² Vgl. Specht, G., (2002), S. 148.

¹³ Vgl. Hórvath, P., (2000), S. 345.

¹⁴ Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1997), S. 20-32.

¹⁵ Vgl. Hórvath, P., (2000), S. 346.

¹⁶ Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2001), S. 93.

¹⁷ Vgl. Hórvath, P., (2000), S. 31.

¹⁸ In Anlehnung an: Epstein, M.; Roy, M.-J., (2001), S. 585-604.

8

Ursache-Wirkungszusammenhänge

Vision Eine Vision ist der konzentrierte Ausdruck über den angestrebten

¹⁹ Vgl. Hórvath, P., (2000), S. 347.

²⁰ Vgl. Hórvath, P., (2000), S. 348.

9

1 Einleitung

„Die größte Schwierigkeit der Welt besteht nicht darin, Leute dazu zu bewegen neue Ideen anzunehmen, sondern alte zu vergessen.“ [John Maynard Keynes, Ökonom]

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In fast allen Branchen ist derzeit eine zunehmende turbulente und dynamische Unternehmensumwelt zu beobachten. Unternehmungen werden ständig vor neue Herausforderungen gestellt und eine hohe Flexibilität ist notwendig, um auf geänderte Bedingungen zu reagieren. Der weltweite Trend geht dahin, dass immer schneller bessere und kostengünstigere Produkte auf den Markt gebracht werden müssen, um im Konkurrenzkampf mitzuhalten. Eine zentrale Anforderung an die Unternehmen ist oft der möglichst frühe Markteintritt neuer Produkte, damit ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann. Im Umfeld der Technologieunternehmen kommt unter diesen Aspekten der „Produktentwicklung“ eine erfolgskritische Schlüsselfunktion zu. Einen Beitrag zur Bewältigung dieser Anforderungen kann die Auseinandersetzung mit folgender Fragestellung leisten: „Wie kann man strategische Ziele eines Unternehmens auf die Produktentwicklung herunterbrechen, formulieren und kommunizieren, so dass sich alle Mitarbeiter motiviert für den Unternehmenserfolg engagieren?“ 21

Ziele müssen klar formuliert, mit allen Beteiligten kommuniziert und überprüfbar sein. Zur Lösung der Problemstellung bietet sich ein Konzept an, welches Ziele abbildet und mit Hilfe von Kennzahlen überprüft. In der Praxis sind bereits einzelne Forschungs- und Entwicklung (F&E)-bezogene Kennzahlen bekannt und in der Literatur zahlreich vorhanden. Eine Kennzahl, die jedoch nur einzeln dargestellt wird, vermag nicht die Beziehungen in der komplexen Welt der F&E abzubilden und verliert daher ihre Aussagekraft. Um zwischen einzelnen Zielen und Kennzahlen einen Zusammenhang herzustellen und die Produktentwicklung auf die Unternehmensvision auszurichten, wird in der vorliegenden Arbeit das Managementsystem der Balanced Scorecard aufgegriffen und auf die Gegebenheiten der Produktentwicklung angewendet.

Ziel dieser Arbeit ist es, ein praxisorientiertes Konzept zum Einsatz von Balanced Scorecard (BSC) in der Produktentwicklung zu erarbeiten. Das resultierende Balanced Scorecard Konzept muss dabei stets im Einklang mit den Unternehmensvorgaben stehen, wobei gleichzeitig den individuellen Anforderungen der Produktentwicklung Rechnung zutragen ist.

²¹ In Anlehnung an: Friedag, H., (1999), S. 5.

10

1.2 Vorgehensweise und Struktur der Arbeit

In Kapitel 2 wird zunächst ein allgemeiner Überblick über das von Robert Kaplan und David Norton entwickelte Balanced Scorecard Konzept für Unternehmen gegeben. Es wird das klassische Konzept mit den vier Perspektiven auf Unternehmensebene betrachtet, um einen Einstieg in die Thematik zu geben.

Im folgenden Kapitel 3 wird auf Management und Controlling im F&E Bereich eingegangen. Es wird die Schlüsselstellung von F&E Tätigkeiten bei Technologieunternehmen verdeutlicht und die Notwendigkeit eines effizienten Managementsystems geklärt. Durch eine Synthese der Balanced Scorecard Grundlagen und den spezifischen Anforderungen des F&E Bereichs wird in Kapitel 4 ein Konzept zum Einsatz von BSC in der Produktentwicklung erarbeitet. Im dargestellten Vorgehensmodell wird ein universeller Ansatz verfolgt, welcher es ermöglichen soll, ein BSC Projekt im F&E Bereich zu starten, unabhängig davon, ob eine Balanced Scorecard für das Gesamtunternehmen vorhanden ist. Das fünfte Kapitel geht auf softwaretechnische Umsetzungsmöglichkeiten der BSC ein, damit ein dauerhafter und effizienter Einsatz des BSC Systems sichergestellt werden kann. Zentrales Thema ist das Entscheidungsverfahren zur Auswahl einer geeigneten Softwarelösung unter Berücksichtungen individueller Anforderungen eines F&E Bereichs.

11

2 Einführung in das Balanced Scorecard Konzept

„Transform Strategy into Action.“ ²² Mit diesen Schlagworten der Urväter der Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan und David P. Norton, ist die Kernaufgabe des BSC-Konzepts bereits treffend umrissen.

Das Balanced Scorecard Konzept wurde in den Jahren 1989 bis 1990 im Rahmen einer Studie zur Performancemessung bei einigen amerikanischen Großunternehmen entwickelt. Das Endergebnis dieser Studie lieferte für damalige Verhältnisse etwas Überraschendes: Konventionelle Ansätze des Performance Managements seien zu stark an monetären Größen ausgerichtet und daher fast ausschließlich vergangenheitsorientiert. Weiterhin war es kaum möglich die „Verursacher-Parameter“ der erfassten monetären Kennzahlen detailliert zu erfassen und zu analysieren, da Aufzeichnungen über entsprechende Größen nicht vorhanden waren. Es fiel darüber hinaus auf, dass oft eine unzureichende Verzahnung der strategischen mit der operativen Ebene bestand. 23

Es wurde bezweifelt, ob ein solch einseitiges Performance Management für die Anforderungen einer, auf schnelles Wachstum gerichteten, strategiekonformen Unternehmenssteuerung geeignet ist.

Somit entstand das Konzept eines ganzheitlichen Modells, welches durch finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen, strategische und operative Anforderungen ausgewogen integrierte. Durch das Balanced Scorecard System kann die langfristige Unternehmensstrategie in Teilziele gegliedert und mit kurz- und mittelfristigen operativen Maßnahmen verbunden werden. 24

Kapitel 2 soll einen allgemeinen Überblick über das Balanced Scorecard System auf Unternehmensebene geben. Es wird der grundlegende Ansatz von Kaplan und Norton vorgestellt. Ein für die Erfordernisse der Produktentwicklung angepasstes Konzept wird in Kapitel 4 verfolgt.

²² Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (1997), S. 183.

²³ Vgl. Hoffmann, O., (1999), S. 49.

²⁴ Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (1996b), S. 75.

12

2.1 Merkmale des BSC Konzepts

Im Unterschied zu klassischen Steuerungssystemen, wie beispielsweise dem Du-Pont System, ²⁵ oder ZVEI ²⁶ , berücksichtigt die Balanced Scorecard nicht nur finanzielle Kennzahlen, sondern auch nichtmonetäre.

Das Unternehmen oder der Unternehmensbereich wird zumeist aus vier unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Die von Kaplan und Norton ursprünglich vorgeschlagenen Perspektiven sind: Die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.

Jede der vier Perspektiven beinhaltet spezifische strategische Ziele denen Kennzahlen zugeordnet werden. Diese werden aus der Unternehmensstrategie gemäß Vision und Mission abgeleitet. Eine Vision beschreibt die Fernziele und das Zukunftsbild eines Unternehmens, aus Sicht des Senior-Managements, mit wenigen Worten. Die Unternehmensmission beinhaltet eine Beschreibung von Aufgaben, Mechanismen und Randbedingungen für ein Unternehmen.

Näheres zur Mission und Vision findet sich in Kapitel 4.3. Zwischen verschiedenen Zielen und Kennzahlen bestehen Verknüpfungen, die in einem Ursache-Wirkungszusammenhang stehen. So kann zum Beispiel eine Änderung der Kennzahl „Kundentreue“ in der Kundenperspektive einen Einfluss auf den Wert „Ergebnis aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit“ in der Finanzperspektive haben.

Unter den Kennzahlen wird unterschieden zwischen „nachlaufenden“ Spätindikatoren und „vorlaufenden“ Frühindikatoren. Spätindikatoren beschreiben Ergebnisse strategischer Maßnahmen und spiegeln daher Ziele der Strategie wider. Frühindikatoren hingegen sind Kennzahlen, die als Leistungstreiber auf Spätindikatoren wirken. ²⁷ Jedem strategischen Ziel sollten Spät- und Frühindikatoren zugeordnet werden. So werden einerseits der Zielerreichungsgrad gemessen und andererseits bereits frühzeitig Warnsignale aufgezeigt. Dieser Aufbau ist exemplarisch in Abbildung 2 auf der nächsten Seite dargestellt. Als strategisches Ziel wurde beispielhaft „Verbesserung der Kundenzufriedenheit“ in der Kundenperspektive herausgegriffen. Die Kennzahl „Kundentreue“ ist ein ex post Indikator für zufriedene Kunden. Die Kennzahlen „Intensität der Kundenbeziehungen“ und „Umfragewerte über Zufriedenheit“ können bereits im Voraus andeuten, ob die Zielerreichung gefährdet ist. Letztendlich haben sie somit einen Einfluss auf den die Kennzahl Kundentreue am Ende des Betrachtungszeitraums haben wird. 28

²⁵ Das Du-Pont-System wurde 1929 in Deutschland entwickelt und basiert auf der Kennzahl "Return on Investment". Es unter- lediglich die Rentabilität des Betriebes

²⁶ Das System wurde vom Zentralverband der elektrotechnischen Industrie Deutschlands als Kennzahlensystem für alle Bran- und Betriebstypen entwickelt. Das Kennzahlen-Informationssystem ZVEI verfolgt sowohl die Liquidität als auch die

Rentabilität. ZVEI ist demnach eine Fortentwicklung des Du-Pont-Systems

²⁷ Vgl. Bernhard, M., (2001), S. 209.

²⁸ Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1997), S. 144-151.

13

²⁹ Abbildung 2: Früh- und Spätindikatoren

Insgesamt ist zu sagen, dass die Balanced Scorecard dazu dient, die jeweilige Strategie an bestimmte Kennzahlen zu knüpfen. Daher kann die Balanced Scorecard als ein Instrument zur Strategieimplementierung ³⁰ gesehen werden.

³¹ Abbildung 3: Vorgehensweise des BSC Konzepts

Abschließend sei ein Überblick über das grobe Vorgehen beim Erstellen einer Balanced Scorecard gegeben.

In der Abbildung 3 bilden Vision und Mission die Grundlage des gesamten BSC Konzepts. Als nächste Instanz gibt die Strategie des Unternehmens oder gegebenenfalls des Bereichs „Produktentwicklung“ den Rahmen für die BSC vor. Darunter wird der BSC Entwicklungsprozess zusammengefasst, der von der Ableitung strategischer Ziele bis zur Festlegung von Initiativen voranschreitet.

Durch das Übersetzen von Mission und Vision in konkrete Ziele und Kennzahlen sowie durch das Herunterbrechen des Konzepts in alle Unternehmensbereiche, werden alle Mit-

²⁹ In

³⁰ Vgl. Horstmann, W., (1999), S. 6 ff.

³¹ Quelle: In Anlehnung an Schedl, C., (2002), S. 16.

14

arbeiter über die Schlüsselfaktoren für den gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmenserfolg informiert.

Das Ableiten strategischer Maßnahmen ermöglicht, dass spezifische Kenngrößen gesteuert werden können. Im Gegensatz zu klassischen Kontrollsystemen stellt das BSC-Konzept eine Möglichkeit dar, um zu einem auf Kommunikation, Information und Lernen basierenden Performance Management System zu gelangen.

15

2.2 Die vier Balanced Scorecard Perspektiven

Die Anwendung der Balanced Scorecard als Managementsystem setzt voraus, dass das Unternehmen seine Vision und Mission bereits vor Augen hat. Ferner muss die zur Umsetzung nötige Strategie bereits entwickelt sein. Die Unternehmensstrategie wird dann, von den vier Perspektiven ausgehend, in strategische Teilziele und die jeweils dazugehörigen Kennzahlen übersetzt. Die sich aus diesen vier Perspektiven ergebenden Kennzahlen dienen somit dazu, die Vision und Strategie bis auf eine für alle Mitarbeiter handlungsrelevante Ebene herunterzubrechen und ihnen somit ihren jeweiligen Standpunkt bzw. Fortschritt innerhalb eines langfristigen Planes zu verdeutlichen. "Daraus resultiert ein gemeinsames Modell des gesamten Unternehmens, welches durch die zu entwickelnden Kennzahlen eine Balance erhält,

• einerseits zwischen extern orientierten Messgrößen für Anteilseigner/Teilhaber und

• andererseits zwischen Messgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den

³³ Abbildung 4: Die Balanced Scorecard und ihre vier Perspektiven

Abbildung 4 zeigt die vier, von Kaplan und Norton vorgeschlagenen, Perspektiven sowie die mit ihnen verbundenen grundsätzlichen Fragestellungen. Vision und Strategie stellen den Überbau für den Inhalt der Balanced Scorecard dar. Bildlich gesprochen, schützt das „Dach“ in der Abbildung das Untenehmen langfristig gegen Wettbewerbsnachteile, sofern es hochwertig gearbeitet wurde. Getragen wird das „Dach“ durch die Balanced Scorecard.

³² Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (1997), S. 8.

³³ Quelle: In Anlehnung an Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (1997), S. 9.

16

In jeder der vier Perspektiven finden sich entsprechende strategische Teilziele wieder, welche alle auf Vision, Mission und Unternehmensstrategie ausgerichtet sind und eine Antwort auf die jeweilige Fragestellung liefern.

Von Kaplan und Norton werden vier bis fünf strategische Ziele pro Perspektive empfohlen, so dass insgesamt pro Scorecard 16 bis 20 Ziele resultieren. Durch die relativ geringe Anzahl von Zielsetzungen bleibt die Überschaubarkeit der Balanced Scorecard gewahrt. So können betriebliche Ressourcen effizient eingesetzt werden, um strategische Ergebnisse zu erzielen. Der Erreichungsgrad eines strategischen Ziels wird durch eine zugehörige Kennzahl quantifiziert, welche sich aus verschiedenen Messwerten zusammensetzen kann. Um diese Messwerte steuern zu können, werden zugehörige strategische Maßnahmen bzw. Initiativen entwickelt.

Neben oder anstatt den vier von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Perspektiven sind, je nach den strategischen Anforderungen einer Organisation, auch weitere Perspektiven möglich. Vorstellbar wären eine "Öffentliche Perspektive" oder eine "Service Perspektive" in einer öffentlichen Verwaltung, um nur eines von vielen Beispielen zu nennen.

2.2.1 Die Finanzperspektive

Die Finanzperspektive behandelt die Frage: „Wie sollen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“

Obwohl von vier ausbalancierten Perspektiven gesprochen wird, stellt in der Praxis die finanzwirtschaftliche Perspektive doch die am stärksten gewichtete dar. Ohne Gewinne kann kein Unternehmen langfristig existieren. ³⁴ Im Rahmen dieser Perspektive sollten daher jene Ziele formuliert werden, die die Existenzberechtigung für die Zukunft nachweisen - jene Ziele also, die für die Anteilseigner die beste Verwertung des eingesetzten Kapitals sichern. ³⁵ Letztendlich sind die Kennzahlen der Finanzperspektive die Spätindikatoren der anderen Perspektiven.

Obige Aussagen haben uneingeschränkte Gültigkeit, sofern das Unternehmen als Ganzes betrachtet wird. In Kapitel 4 wird gezeigt, dass unter bestimmten Vorraussetzungen die Finanzperspektive für die Produktentwicklung auch eine untergeordnete Rolle haben kann. Weiterhin empfehlen Kaplan und Norton bezüglich der Unternehmensbetrachtung durch die Finanzperspektive eine Unterscheidung gemäß dem aktuellen Lebenszyklusabschnitt. Es wird demnach eine Einteilung in Wachstums-, Reife- und Erntephase vorgenommen.

³⁴ Vgl. Friedag, H.R., (1998), S. 292.

³⁵ Vgl. Friedag, H.R.; Schmidt, W., (1999), S. 184.

17

Die Wachstumsphase befindet sich am Anfang des Lebenszyklus, daher stehen wachstumorientierte Ziele im Vordergrund. Bei starkem Wachstum ist vor allem auf die Liquiditätssicherung zu achten, wo sich zum Beispiel Cashflow und die Reichweite der Zahlungsfähigkeit als Zielgrößen eignen. Aber auch Umsatzwachstum und der Neuproduktanteil am Umsatz können interessant sein. 36

In der Reifephase verschiebt sich der Fokus meistens von Wachstumszielen zu Rentabilitätszielen. Als Messgrößen können zum Beispiel Betriebsergebnis oder Deckungsbeitrag herangezogen werden, aber auch ROI, ROCE oder EVA. 37

In der Erntephase wird ein hoher Mittelrückfluss angestrebt, um neue zukunftsorientierte Geschäftsfelder aufbauen zu können. Ziele sollten hohe Kunden- und Kapitalrentabilität sein. Finanzwirtschaftliche Gesamtziele dieser Phase sind ein hoher Operating Cashflow und die Senkung des nötigen Nettoumlaufvermögens (Working Capital). ³⁸ Die Unterscheidung der Kennzahlen nach Lebenszyklusphasen ist vor allem für die Unternehmens-BSC relevant und ist an dieser Stelle der Vollständigkeit halber erwähnt. Bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Produktentwicklung wird dieser Aspekt nicht berücksichtigt.

2.2.2 Die Kundenperspektive

Die Kernfrage dieser Perspektive ist: „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Ein Unternehmen kann nur Gewinn erzielen, indem es Produkte oder Dienstleistungen herstellt bzw. bereitstellt und diese dann an seine Kunden verkauft. Das heißt, ohne Kunden ist ein Unternehmen demzufolge auch ohne Einkommen und somit nicht überlebensfähig. Aufgrund dieser Abhängigkeit ist es oberstes Ziel eines jeden Unternehmens Kundenbeziehungen zu halten bzw. Neukunden zu gewinnen. Der Brennpunkt der Kundenperspektive ist auf die Erfassung und die Beeinflussung der Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Begriffe wie Customer Relationship Management (CRM), Relationship Marketing und Konzepte wie Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsprogramme kennzeichnen die vielfältigen Anstrengungen der Unternehmen auf diesem Feld.

Es wird heute immer wichtiger, dass ein Unternehmen in der Lage ist, das Wissen und die Wünsche von Kunden bei der Produktentwicklung mit einzubeziehen. Für ein Unternehmen ist es wichtig, die Kunden- und Marktsegmente zu kennen, in denen es konkurrenzfähig sein muss.

³⁶ Vgl. Friedag, H.R.; Schmidt, W., (1999), S. 189 f.

³⁷ ROI = Return on Investment, ROCE = Return on Capital Employed, EVA = Economic Value Added; Es handelt sich hier um

gängige Finanzkennzahlen aus der Betriebswirtschaftslehre.

³⁸ Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (1997), S.48.

18

Um diese verschiedenen Anforderungen zu erfüllen, kann die Balanced Scorecard ein nützliches Werkzeug darstellen. Sie kann helfen diesen Prozess strukturiert zu bewältigen. Wenn es gelingt, die relevanten Zielsegmente auf den entsprechenden Märkten zu identifizieren, können passende strategische Teilziele und Kennzahlen festgelegt werden. Nachfolgend einige Grundkennzahlen aus der Kundenperspektive: 39

• Kundenakquisition: Ausmaß, in dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt

• Kundentreue: Ausmaß über die Dauerhaftigkeit der Beziehungen, die eine Ge-

• Kundenzufriedenheit:

• Kundenrentabilität:

• Marktanteil:

Frühindikator differenziert, in der Hinsicht, dass nur die Kundenperspektive betrachtet wird.

Allgemein anwendbare Spätindikatoren sind zum Beispiel Marktanteile, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität. Frühindikatoren beschreiben hingegen den Weg oder das „Wie“ hinsichtlich des zu erreichenden Ergebnisses. Durch einen Frühindikator in seiner Funktion als Treiber wird ein strategisches Ziel beschrieben, dass einen Beitrag zur Erreichung von beispielsweise Kundentreue und Kundenzufriedenheit leistet. In diesem Beispiel könnte „Exzellenter Kundenservice“ ein passender Treiber, sprich Frühindikator sein.

³⁹ Kämpf, Rainer et al., 18.07.03

19

2.2.3 Die interne Prozessperspektive

Um die Kunden eines Unternehmens bestmöglich zu befriedigen, sind immer häufiger hervorragende Produkte notwendig. Um qualitativ hochwertige, zeitgemäße und preislich konkurrenzfähige Produkte anbieten zu können, erfordert es optimale Prozesse. Neben den oft vergleichbaren Produkten von verschiedenen Unternehmen spielen weitergehende Serviceaspekte eine zunehmend größere Rolle. Auch diese können in der Prozessperspektive der Balanced Scorecard abgebildet werden. Effektive und effiziente Prozesse sind ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil erfolgreicher Unternehmen. Für die Produktentwicklung bedeuten effiziente interne Prozesse eine Minimierung von Entwicklungszeit, Qualitätsaufwand und Kosten.

Die Prozessperspektive betrachtet daher die erfolgskritischen unternehmensinternen Geschäftsprozesse. Diese werden strukturiert identifiziert und weiterentwickelt. Neben der Analyse und Optimierung bestehender Geschäftsprozesse sollte ein weiterer Schwerpunkt auf den Innovationsprozess zur Entwicklung neuer strategierelevanter Prozesse gelegt werden. ⁴⁰ Abbildung 5 auf der nächsten Seite zeigt die von Kaplan und Norton in drei Teile zerlegte Wertkette im Gesamtunternehmen: 41

• Im Innovationsprozess müssen aufkommende oder latente Kundenwünsche identifi-

• Der

• Der Kundendienstprozess ist die letzte Stufe der Wertschöpfung. Er beinhaltet die

Unter den drei Pfeilen, die die Wertkette darstellen, werden exemplarisch verschiedene Messgrößen zur Effizienzanalyse der einzelnen Abschnitte aufgezeigt. Solche Messgrößen können sich auch in der internen Prozessperspektive einer Unternehmens-Scorecard wieder finden.

⁴⁰ Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (1997), S. 26.

⁴¹ Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P., (1997), S. 100.

20

⁴² Abbildung 5: Mögliche Messgrößen der internen Prozessperspektive

2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

In der vierten Perspektive, welche am stärksten auf die Zukunft ausgerichtet ist, geht es darum, die für die Visionserreichung notwendigen Veränderungs- und Wachstumspotentiale zu fördern. Primärziele sind daher Mitarbeiterpotenziale zu messen, zu steuern und zu fördern. Daneben sollen die strategischen Potentiale von Informationssystemen optimiert und ausgebaut werden. ⁴³ Es existieren hier bereits spezielle Ansätze zum Einsatz von Balanced Scorecard in der IT. An dieser Stelle sei auf die Arbeiten von Baschin ⁴⁴ , Bernhard ⁴⁵ und Wiese ⁴⁶ verwiesen.

Durch die vierte Perspektive werden Aspekte einer lernenden und wachsenden Organisation institutionalisiert, welche notwendig sind, um den schärfer werdenden Wettbewerbsbedingungen auch zukünftig standhalten zu können. In der Lern- und Entwicklungsperspektive werden demnach wichtige Kernkompetenzen zur Zielerreichung der anderen drei Perspektiven geschaffen.

Zwar sind die Aufwendungen der Lern- und Entwicklungsperspektive aus Sicht des Rechnungswesens Periodenkosten, deren Kürzung schnelle finanzielle Erfolge bringt, doch gravierende Schäden, die sich allerdings erst in der Zukunft zeigen, sind vorprogrammiert. ⁴⁷ Das Potential dieser Perspektive macht sich daher eher erst mittel- bis langfristig bemerkbar, ist aber eine wichtige strategische Vorraussetzung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.

⁴² In Anlehnung an Kaplan, R.S.; Norton D.P., (1997), S. 93.

⁴³ Vgl. Bernhard, M., (2001), S. 30.

⁴⁴ Anja Baschin, Die Balanced Scorecard für Ihren Informationstechnologie- Bereich. Ein Leitfaden für Aufbau und Einfüh- Campus Verlag, 2001

⁴⁵ Martin G. Bernhard, Report. Balanced Scorecard in der IT. Praxisbeispiele - Methoden - Umsetzung, Symposium, 2002

⁴⁶ Jens Wiese, Implementierung der Balanced Scorecard. Grundlagen und IT-Fachkonzept, Deutscher Universitätsverlag, 2000

21

Auch die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive können in ihrer Eigenschaft als Frühindikatoren oder Spätindikatoren betrachtet werden.

Als Spätindikatoren können zum Beispiel Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue und die Mitarbeiterproduktivität herangezogen werden. Zu diesen klassischen Kennzahlen existieren bereits geeignete Messverfahren. Im Gegensatz dazu sind für Frühindikatoren, wie Fort- und Weiterbildung, Mitarbeitermotivation, Vorschlagswesen und die informelle Infrastruktur des Unternehmens erst noch geeignete Messverfahren zu diskutieren und zu entwickeln. 48

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass in den Perspektiven Lernen- und Entwicklung sowie interne Prozesse eher Frühindikatoren tendenziell überwiegen. Diese werden oft auch aufgrund ihrer beeinflussenden Eigenschaft als Treiber bezeichnet. In der Finanz- und der Kundenperspektive dominieren demgegenüber eher Spätindikatoren, die letztendlich Ergebnisse beschreiben.

Die nachfolgende Abbildung 6 enthält eine Zusammenfassung der zuvor erläuterten vier Grundperspektiven einer Unternehmens-Scorecard. Die vier Perspektiven gruppieren sich um die zentralen Vorgaben durch Vision und Strategie und sind inhaltlich auf diese ausgerichtet. Unter den Perspektiven sind die jeweils wichtigsten Aspekte der Zielsetzungen zusammengefasst.

⁴⁷ Vgl. Kämpf, Rainer u.a., 18.07.03

⁴⁸ Vgl. Friedag H.R.; Schmidt, W., (1999), S. 167.

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