Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  I

Abbildungsverzeichnis   II

1  Problemstellung  1

2  Organisationsformen des Fernsehangebotes  1

2.1  Free-TV  1

2.2  Pay-TV  2

3  Industrieökonomische Analyse des Pay-TV Marktes  3

3.1  Relevanter Markt  3

3.2  Branchenstrukturanalyse  4

3.3  Kritische Masse im deutschen Pay-TV  9

4  Informationsökonomische Analyse  10

4.1  Qualitätsunsicherheit  11

4.2  Nichtrivalität und Nichtausschließbarkeit  13

4.3  Marginale Grenzkosten  14

4.4  Zwischenfazit  15

5  Koordinierte Nutzung von Organisationsformen als gewinnmaximierende  

Preis  -Leistungs-Strategie  16

5.1  Versioning  16

5.2  Zentrale Strategiewahl als Optimierung der Preisstrategie  18

6  Schlussbetrachtung und zukünftige Entwicklung  19

Literaturverzeichnis   III

1 Problemstellung

Der deutsche TV-Markt ist einer der wettbewerbsintensivsten Märkte der Welt, was grundlegend auf das zahlreiche Angebot von Free-TV Sendern zurückgeführt werden kann. Die Vielzahl der TV-Anbieter führt zu einem kontinuierlichen Absinken der Fernsehmarktanteile einzelner Sender. Hinzu kommen ein überanstrengter Werbemarkt und die tendenzielle Angleichung der Programminhalte. Diese Faktoren begünstigen auf den ersten Blick das Entwicklungspotential von Pay-TV in Deutschland. So hat sich im Laufe der letzten Monate ein starker Wandel im Pay-TV Markt vollzogen. Der frühere quasi Monopolist Premiere sieht sich durch das Hinzukommen von Pay-TV Veranstaltern wie Arena und Kabel Deutschland zunehmender Konkurrenz ausgesetzt. In Anbetracht dieser Entwicklungen auf dem Pay-TV Markt stellt sich die Frage nach den Entwicklungschancen des Pay-TVs und der Profitabilität dieser Branche.

Die vorliegende Arbeit zeigt Chancen und Probleme des Pay-TV Marktes auf und analysiert diese, indem zunächst anhand der Branchenstrukturanalyse nach Porter die Umweltbedingungen der Pay-TV Branche systematisch untersucht werden. Eine anschließende informationsökonomische Analyse stellt heraus, inwieweit die Organisationsform des Pay-TVs, trotz der informationsökonomischen Probleme, einen funktionsfähigen Wettbewerb ermöglicht und in wieweit sich diese vom Free-TV unterscheidet. Darauf aufbauend wird im letzten Abschnitt hergeleitet, wie eine koordinierte Nutzung von Organisationsformen eine gewinnmaximierende Preis-Leistungs-Strategie darstellen kann.

2 Organisationsformen des Fernsehangebotes

Zunächst wird in diesem Kapitel die Organisationsform und Finanzierungsform des Free-TVs beschrieben. Im zweiten Teil des Kapitels wird die Bedeutung des Wortes Pay-TV erläutert und herausgestellt, warum es sich beim Pay-TV um eine neue Art der Finanzierung von Fernsehsendern handelt. Zusätzlich wird auf die verfügbaren Abrechnungssysteme des Pay-TVs eingegangen.

2.1 Free-TV

Der deutsche Fernsehmarkt ist durch eine Vielzahl von frei empfangbaren Fernsehprogrammen und dem dualen System gekennzeichnet, welches das öffentlichrechtliche mit dem privaten Rundfunk vereint (vgl. Pagenstedt 1996, S.31).

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Das öffentlich-rechtliche Fernsehen in Deutschland zeichnet sich dadurch aus, dass es überwiegend gebührenfinanziert ist. Neben den Rundfunkgebühren finanzieren sich die ARD und das ZDF teilweise auch durch Einnahmen aus ausgestrahlten Werbespots und aus Sponsoring. (vgl. Rundfunkstaatsvertrag §29). Das öffentlich-rechtliche Fernsehen in Deutschland ist an einen Aufgabentrias gebunden: Bildung, Information und Unterhaltung. Zusätzlich ist für eine Grundversorgung der Bürger zu sorgen. Diese umfasst eine flächendeckende Verbreitung des Programms und eine gleichgewichtige Darstellung der bestehenden Meinungsrichtungen.

Neben den öffentlich-rechtlichen Sendern gibt es seit 1984 private, werbefinanzierte Fernsehsender. Ein privater Fernsehsender wird hauptsächlich durch Werbung finanziert. Das Ziel der privaten Fernsehanbieter ist es, die Reichweite seines meist auf Unterhaltung ausgerichteten Programms in Werbeeinnahmen umzuwandeln. Dieses geschieht durch den Verkauf von Werbezeiten an die werbetreibende Wirtschaft. Es ist somit festzuhalten, dass die monetär zahlenden Kunden nicht die Rezipienten des Programms sind, sondern die werbetreibende Wirtschaft. Die Rezipienten zahlen für das Programm und die Werbeunterbrechungen mit Ihrer Aufmerksamkeit, diese wird auf Basis des Tausender-Kontakt-Preises durch die werbetreibende Wirtschaft in monetäre Einnahmen für den privaten Fernsehsender umgewandelt (vgl. Neumann 1998, S.90-93).

2.2 Pay-TV

Der Ausdruck Pay-TV ist gleichbedeutend mit dem deutschen Begriff Bezahlfernsehen. Das Fernsehunternehmen stellt hierbei, auf der Basis eines zivilrechtlichen Vertrages, den Zuschauern gegen Zahlung eines Entgeltes sein Programm zur Verfügung (vgl. Woldt 2002, S.534). Die Verschlüsselung von Programminhalten ermöglicht nur den Kunden den Empfang, die in Besitz eines Decoders mit Chipkarte sind (vgl. Becker 1992, S.231-232).

Das Pay-TV stellt eine neue Finanzierungsform dar, die sich von der Finanzierung der öffentlich-rechtlichen Sender durch Rundfunkgebühren, sowie der Finanzierung der Privatsender durch Werbung unterscheidet. Dem Pay-TV Unternehmen stehen bei der Verbreitung seiner entgeltfinanzierten Fernsehangebote verschiedene Abrechnungssysteme zur Verfügung (vgl. Berengeno 2001, S.4-5):

Das Pay-per-Channel entspricht dem im allgemeinen Sprachgebrauch häufig mit dem Pay-TV gleichgesetzten Begriff Abonnement-Fernsehen und ist die vorherrschende

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Abrechnungsmethode der Pay-TV Anbieter (vgl. Woldt 2002, S.535). Hierbei abonniert der Zuschauer ein grundsätzlich werbefreies Programmangebot gegen Zahlung eines, meist monatlich zu entrichtenden, Entgeltes. (vgl. Pagenstedt 1996, S.2) Dies ermöglicht ihm jederzeit und unbefristet den Zugang zu den abonnierten Programmen. Beim Pay-per-View abonniert und bezahlt der Kunde eine ausgewählte Sendung (z.B. ein Sportereignis oder einen Spielfilm). Zu einem definierten Sendetermin erhält der Zuschauer dann die Möglichkeit die abonnierte Sendung zu sehen. Auch eine Abrechnung nach genauer Sehdauer (Pay-per-Minute) wäre denkbar, jedoch findet dieses Abrechnungssystem momentan kaum Anwendung.

Durch die Möglichkeiten des digitalen Fernsehens haben sich einige Untervarianten des Pay-per-View entwickelt (z.B. Video-on-Demand, Near-Video-on-Demand), welche sich hauptsächlich in der zeitlichen Flexibilität des Zuschauers bei der Programmauswahl unterscheiden. (vgl. Woldt 2002, S. 534)

3 Industrieökonomische Analyse des Pay-TV Marktes

Für die Identifikation des zukünftigen Entwicklungspotentials von Pay-TV in Deutschland ist es von besonderer Bedeutung, die relevanten Umweltbedingungen und unternehmensinternen Voraussetzungen zu analysieren. In diesem Kapitel steht eine Analyse der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter im Mittelpunkt. Die zukünftigen Erfolgschancen für Pay-TV in Deutschland hängen maßgeblich von diesen Faktoren ab und benötigen ein besonderes Augenmerk. Bevor jedoch eine Branchenstrukturanalyse nach Porter durchgeführt werden kann, muss der relevante Markt abgegrenzt werden.

3.1 Relevanter Markt

Der relevante Markt für die Branchenstrukturanalyse kann in räumlicher und sachlicher Hinsicht abgegrenzt werden. Räumlich wird bei der nachfolgenden Analyse der Markt auf Deutschland begrenzt. Sachlich wird der relevante Markt sehr weit abgegrenzt: Alle Fernsehprogramme, unabhängig von deren Verbreitungs- und Finanzierungsform, werden als der relevante Markt betrachtet. Da hypothetisch im Pay-TV die gleiche Bandbreite der Inhalte angeboten werden kann wie im Free-TV, entspricht diese weite Abgrenzung der sachlichen Abgrenzung nach der funktionalen Austauschbarkeit der Produkte (vgl. Pagenstedt 1996, S.14-15).

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3.2 Branchenstrukturanalyse

Michael Porter beschreibt in seinem Ansatz zur Analyse der Wettbewerbsintensität und Branchenprofitabilität fünf Wettbewerbskräfte: Die Gefahr des Markteintritts, die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, die Verhandlungsstärke von Kunden, die Verhandlungsstärke von Lieferanten und die Gefahr durch Ersatzprodukte (vgl. Porter 2001, S.36).

Im Folgenden werden für alle fünf Kräfte ausgewählte Faktoren betrachtet, die die Profitabilität und die Entwicklungschancen des Pay-TVs in Deutschland entscheidend beeinflussen.

Die erste Wettbewerbskraft in Porters ‚Five Forces’ Modell ist die Gefahr des Markteintritts neuer Unternehmen, die von zwei Faktoren abhängt, nämlich von den existierenden Eintrittsbarrieren und den zu erwartenden Reaktionen der bestehenden Marktteilnehmer (vgl. Porter 2001, S.37). Niedrige Eintrittsbarrieren und schwache zu erwartende Reaktionen führen zu Einstiegen neuer Marktteilnehmer, was den Wettbewerb erhöht und die Rentabilitätserwartungen senkt, hohe Barrieren und großes Reaktionspotential hingegen sichern die Marktposition der etablierten Spieler. Für Branchenneulinge bestehen auf dem Markt für Pay-TV relativ hohe Markteintrittsschranken. Eine Art der Markteintrittsbarrieren sind auf die Economies of Scale zurückzuführen, deren Eintreten auf einen hohen Anteil von Fixkosten (z.B. Erwerb von Film-/Sportübertragungslizenzen) und einen marginalen Anteil der variablen Kosten herrühren: Je höher die Anzahl der Abonnementen ist, desto geringer werden die Programmkosten je Zuschauer. Neben den Economies of Scale stellt der hohe Kapitalbedarf für die Senderechte eine Eintrittsbarriere dar, wie z.B. die ca. 180 Mio. Euro für die Fußball-Bundesliga-Übertragungsrechte (vgl. Pellikan 2005, S.43). Diese Markteintrittsbarrieren können sich im Zeitverlauf verändern. So reduzieren z.B. Markennamen, eigene vorhandene Vertriebskanäle und digitale Übertragungswege die Schranken für Branchenneulinge, wohingegen weitere vertikale Integrationen großer etablierter Medienunternehmen die Eintrittsbarrieren erhöhen (vgl. Pagenstedt 1996, S. 77-83).

Die zweite Wettbewerbskraft ist der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, die sowohl den Wettbewerb als auch die Profitabilität des Unternehmens beeinflussen. Voraussetzung für eine Rivalität unter den Pay-TV

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Anbietern  und den Anbietern von Ersatzmedien ist eine Überschneidung im  

Verbreitungsgebiet und im Content. Zum heutigen Zeitpunkt kann in Deutschland eine

Veränderung  von einem quasi Monopol (Premiere) im Pay-TV hin zu einem „reinen  

Oligopol  “ festgestellt werden. Bei dieser sich neu entwickelten Branchenstruktur ist ein  

Wettbewerbsvorteil  hauptsächlich über eine Kostensenkung durch eine  

Mengenstrategie  erreichbar (vgl. Kotler/Bliemel 1992, S. 334-335)  

Je  größer die Rivalität, desto geringer ist tendenziell die Branchenprofitabilität (vgl.  

Porter  2001, S.50) Rivalität ist erkennbar wenn Wettbewerber glauben bzw. meinen,  

ihre  Wettbewerbsposition verbessern zu können. Dies kann sich durch einen  

Preiswettbewerb  , verstärkte Werbebemühungen, Produktdifferenzierung oder  

verbesserten  Service äußern (vgl. Pagenstedt 1996, S.84)  

Auf  dem Fernsehmarkt erhöhen das geringe Wachstum des Marktes (vgl. Nielsen  

Media  Research 2006, S.1), die hohen Fixkosten für Film-/Sportübertragungslizenzen  

und  die hohen Austrittsbarrieren die Rivalität in der Branche.  

Nach  Premiere mit seinen aktuell 3.57 Mio. Abonnenten (vgl. Premiere, Finanzbericht  

zum  31.12.2005, S.1) kommen die digitalen Angebote der deutschen  

Kabelnetzbetreiber  der dritten Ebene, wobei Kabel Deutschland ca. 479.000 Kunden  

hat  (vgl. Kabel Deutschland, Pressemitteilung 7.4.06, S.1) und Unity Media 1 ca.  

120.000  (vgl. Unity Media (2006), Faktenblatt, S.1) Kabel Baden Württemberg  

vertreibt  über sein Netz das Angebot von Kabel Deutschland. Die Kabelnetzbetreiber  

produzieren  aber keinen eigenen Content sondern bieten lediglich ein  

Programmbouquet  mit Pay-TV Spartensendern wie 'History Channel', 'Sci-Fi' oder  

NASN  , die z.T. auch im Angebot von Premiere enthalten sind. Darüber hinaus sind die  

Angebote  zur Zeit nur für Kabelkunden im Einzugsbereich der Kabelnetzbetreiber  

verfügbar,  während Premiere von allen Kabel- und Sattelitenkunden in Deutschland  

genutzt  werden kann. ProSiebenSat1 hat zwar Lizenzen für vier Pay-TV Kanäle bei der  

Medienanstalt  Berlin-Brandenburg (mabb) beantragt (vgl. Medien Aktuell 2005, S.1),  

verfolgt  aber wohl genau wie Bertelsmann zurzeit keine Pläne in den Markt für  

vollwertige  Pay-TV Programme einzusteigen und Konkurrent von Premiere zu werden.  

Wie  sich die neuen Pay-TV Rivalen, u.a. Kabel Deutschland und Arena, gegen den  

ehemaligen  Pay-TV Monopolisten Premiere durchsetzen werden, kann zum Zeitpunkt  

dieser  Arbeit noch nicht beschrieben werden. Es ist jedoch festzuhalten, dass aufgrund  

des  Verlustes der Fußball-Bundesligaübertragungsrechte bei Premiere die Rivalität im  

1  Muttergesellschaft der Kabelnetzbetreiber Iesy, Ish und Tele Columbus sowie des Sportrechteinhabers  

Arena.   

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