- I -

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

Abbildungsverzeichnis.   III

1  Problemstellung.  1

2  Die historische Entwicklung.  1

3  Das Konzept  2

3.1  Das Kennzahlensystem  3

3.1.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive.  4

3.1.2  Die Kundenperspektive.  6

3.1.3  Die interne Prozessperspektive.  7

3.1.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive.  8

3.2  Das Managementsystem.  10

4  Beurteilung und Umsetzung in der Praxis.  12

5  Zusammenfassung  13

Literaturverzeichnis   14

- II - Abkürzungsverzeichnis

Abb.: Abbildung

BSC: Balanced Scorecard

etc.: et cetera

EVA: Economic Value Added

ROCE: Return on Capital Employed

ROI: Return on Investment

S.: Seite

sog.: so genannte

Vgl.: vergleiche

- III - Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Kennzahlensystem der Balanced Scorecard und seine Ursache-

Wirkungsbeziehungen ................................................................................... 4

Quelle: Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, S. 9, 1997, Schäffer-Poeschel Verlag

Abbildung 2: Das Managementsystem der Balanced Scorecard ........................................ 11

Quelle: Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, S. 10, 1997, Schäffer- Poeschel Verlag

- 1 - 1 Problemstellung

Ziel dieser Arbeit ist es zu verstehen, wie sich die BSC entwickelt hat und wie ihr strategischer Ansatz realisiert wird. Des Weiteren soll die Beurteilung dieses Managementsystems in der Praxis verdeutlicht werden und seine Rolle in der heutigen Wirtschaft veranschaulicht werden.

2 Die historische Entwicklung

Während des Industriezeitalters, wo es hauptsächlich auf effiziente Massenproduktion ankam, entwickelten Firmen zur Kontrolle der Kapitalverwendung finanzielle Kennzahlen wie ROCE und ROI. Seit dem Umschwung zum Informationszeitalter reichen jedoch rein finanziell ausgerichtete Erfolgsmessungen nicht mehr aus. Durch das entstehende Informationszeitalter kommt es zu immer größer werdendem globalen Wettbewerb, Produktinnovationen müssen immer schneller werden, Produktlebenszyklen verkürzen sich und es kommt zu einer steigenden Kundenorientierung und -segmentierung. ¹ Robert Kaplan begann sich Anfang der 80er Jahre mit neuen Leistungsmessungssystemen zu beschäftigen. 1987 zog er schon in dem zusammen mit Thomas Johnson veröffentlichten Buch „Relevance Lost“ maßgebliche Schlussfolgerungen für die BSC. Sie erkannten die Unabdingbarkeit der Verbesserung der vorhandenen Informationssysteme. Bis dahin verwendete Systeme basieren auf dem traditionellen Rechnungswesen und reagieren durch die Betrachtung der Vergangenheit zu spät und zu verzerrt, um eine realistische Zukunftsplanung zu ermöglichen. Zusammen mit David Norton führte Robert Kaplan 1990 eine ausführliche Studie mit zwölf Unternehmen durch, die den Titel „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ trug. Ziel der Studie war die Entwicklung eines neuen Leistungsmessungsmodells, welches zur besseren Abbildung des Leistungspotentials führen sollte. Sie konzentrierten sich auf die „Unternehmens-Punktetafel“ der Firma „Devices“, die Scorecard. Nach der Weiterentwicklung entstand ein ausbalanciertes System im Rahmen der mehrdimensionalen Scorecard mit vier Perspek-

¹ Vgl. Kaplan / Norton (1997) S. 2-5.

- 2 - tiven,die BSC. Die strategische Verknüpfung, die im Zusammenhang mit dieser Studie schon vermutet wurde, ist im Laufe der Jahre in Zusammenarbeit mit verschiedensten Unternehmen immer wieder bestätigt worden. Durch ihre inten-sive jahrelange Forschungsarbeit und die Unterstützung der beteiligten Unter-nehmen gelang es Kaplan und Norton ein revolutionäres, integriertes, strategi-sches Managementsystem zu entwerfen, das in dieser Seminararbeit genauer beschrieben wird. 2

3 Das Konzept

Die BSC besteht aus zwei wichtigen Komponenten. Zum einen gibt es das Kennzahlensystem mit den Ursache-Wirkungsbeziehungen, wo man versucht, die Strategie und Mission des Unternehmens in die entsprechenden Kennzahlen und operativen Ziele umzuwandeln und so zu kommunizieren. ³ Dabei konzentriert man sich auf vier Perspektiven: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Diese 4 Perspektiven gelten jedoch nicht als zwingende Vorgabe zur Anwendung der BSC, sie sollen lediglich einen Rahmen vorgeben, der unternehmensspezifisch ergänzt oder variiert werden kann. ⁴ Ziel dieser Komponente ist es, die theoretische Mission eines Unternehmens anhand spezifizierter Ziele und Kennzahlen für jeden Mitarbeiter leicht verständlich und umsetzbar zu machen. Durch die Verbindung von finanziellen mit nicht-finanziellen Kennzahlen können so insbesondere immaterielle Investitionen bewertet werden. ⁵ Die zweite Komponente stellt das Managementsystem dar. Mit diesem System wird dafür gesorgt, dass Hindernisse, die bei der Verbindung von Theorie und Praxis, das heißt zwischen der Entwicklung der Strategie und ihrer Realisierung, auftreten können, eliminiert werden. ⁶ Der Managementprozess der BSC besteht aus folgenden vier Komponenten: Konsensfindung und Übersetzung von Strategie,

² Vgl. Gilles (2002), S. 19-22.

³ Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 10-11.

⁴ Vgl. Gilles 2002), S. 26.

⁵ Vgl. Bischof (2002), S. 113.

⁶ Vgl. Gilles (2002), S. 32.