II  Inhaltsverzeichnis  

Inhaltsverzeichnis

Danksagung   I

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   VII

Abk  ürzungsverzeichnis  X

Symbolverzeichnis   XI

1.  Einleitung  1

2.  Die strategische Planung und der Kampf der Unternehmen mit der Zukunft  3

3.  Allgemeine Darstellung der Szenario-Technik  6

3.1  Historische Entwicklung der Szenario-Technik  6

3.2  Wesensmerkmale der Szenario-Technik  8

3.3  Anforderungen an Szenarien  12

3.4  Vorgehensweise der Szenario-Technik  15

3.5  Die Ablaufschritte der Szenario-Technik  15

4.  Verfahren zur Erstellung von Szenarien.  21

4.1  Die Vernetzungsanalyse - Analyse von Wechselbeziehungen  21

4.1.1  Darstellung und Vorgehensweise der Vernetzungsanalyse.  22

4.1.2  Kritische Betrachtung der Vernetzungsanalyse.  27

4.2  Die Konsistenzanalyse - Ein Verfahren zur Erstellung von Szenarien.  29

4.2.1  Methodische Vorgehensweise der Konsistenzanalyse  30

4.2.2  Probleme der Konsistenzanalyse  34

4.3  Die Cross-Impact-Analyse - Charakterisierung und Klassifizierung  37

4.3.1  Die korrelierte Cross-Impact-Analyse  39

III  Inhaltsverzeichnis  

4.3.2  Kausale Cross-Impact-Methoden  48

4.3.2.1  Die statisch-kausale Cross-Impact-Analyse  49

4.3.2.2  Die dynamisch-kausale Cross-Impact-Analyse.  61

4.3.3  Kritische Betrachtung ausgewählter Ansätze der Cross-Impact-Methode.  64

4.3.3.1  Beurteilung der Cross-Impact-Analyse  64

4.3.3.2  Problemfelder der korrelierten Cross-Impact-Analyse.  64

4.3.3.3  Problembereiche der kausalen Cross-Impact-Analysen  67

4.3.4  Überblick über die vorgestellten Verfahren  71

5.  Lösungsansätze für einzelne Problembereiche der dargestellten Verfahren.  73

5.1  Theoretische Grundlagen.  73

5.1.1  Grundlagen der Fuzzy-Set Theorie.  73

5.1.1.1  Grundidee der Fuzzy-Set Theorie.  74

5.1.1.2  Fuzzy-Sets - Begriff der unscharfen Mengen  74

5.1.1.3  Fuzzy-Inferenz - Das fuzzy-logische Schließen  80

5.1.2  Die Possibilitätstheorie - Theorie der Möglichkeit.  83

5.1.3  Grundlagen der LPI-Theorie  86

5.2  Ansätze zur Beseitigung einzelner Problemfelder der Vernetzungsanalyse  92

5.3  Anregungen zur Beseitigung methodischer Probleme der Konsistenzanalyse.  105

5.4.  Anregungen und Denkanstöße zu den kausalen Cross-Impact-Analysen  109

6.  Zusammenfassende Betrachtung der Verfahren.  123

7.  Wertung und Ausblick für die Anwendung der Szenario-Technik  128

Anhang. XII   

Literaturverzeichnis   XXI

Eidesstattliche  Erklärung  XXVI

IV  Abbildungsverzeichnis  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Grundstruktur der strategischen Planung  

Abbildung  2: Antizipative und Explorative Szenarien.  

Abbildung  3: Szenario-Trichter.  

Abbildung  4: Ablaufschritte der Szenario-Technik.  

Abbildung  5: Mögliche Deskriptorenverläufe.  

Abbildung  6: System-Grid.  

Abbildung  7: Ablaufschema BASICS.  

Abbildung  8: Überblick der vorgestellten Verfahren  

Abbildung  9: Vergleich klassische und unscharfe Menge  

Abbildung  10: Zugehörigkeitsfunktion  

Abbildung  11: LR-Fuzzy-Intervall (Trapezform)  

Abbildung  12: LR-Fuzzy-Zahl (Dreiecksform)  

Abbildung  13: Schnittmenge zweier Fuzzy-Mengen  

Abbildung  14: Vereinigung zweier Fuzzy-Mengen  

Abbildung  15: Addition LR-Fuzzy-Zahlen  

Abbildung  16: Wahrscheinlichkeitsverteilung zweier Zustände (w 1 w 2 )  

V

Abbildung 17: Baryzentrisches Dreieck......................................................................... 88

Abbildung 18: Wahrscheinlichkeitsintervalle im Baryzentrischen Dreieck .................. 88

Abbildung 19: Grafische Darstellung der Bewertung der Vernetzungsanalyse............. 94

Abbildung 20: 1. Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse ............................ 96

Abbildung 21: 2. Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse - grafische

Darstellung.............................................................................................. 97

Abbildung 22: 3. Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse - Einfluss des Systemelementes A................................................................................. 98

Abbildung 23: 4. Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse - Definition

Aktivsumme............................................................................................ 99

Abbildung 24: 6. Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse -Einflussübertragung Aktivsumme ........................................................ 100

Abbildung 25: 7. Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse - resultierende Fuzzy-Menge für die Aktivsumme des Systemelementes A................ 100

Abbildung 26: 3. Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse - Einfluss auf das Systemelement A.................................................................................. 101

Abbildung 27: 7. Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse - resultierende Fuzzy-Ausgangsmenge für die Passivsumme des Systemelementes A 102

Abbildung 28: Flächeneinteilung Aktivsumme / Passivsumme für die

Schwerpunktmethode ........................................................................... 103

Abbildung 29: Konsistenzeinschätzung der Konsistenzanalyse .................................. 108

VI  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  30: Definition Möglichkeit  

Abbildung  31: Übertragung der Möglichkeitsverteilung / Identifizierung der aktiven  

linguistischen  Terme.  

Abbildung  32: Fuzzy-Ausgangsmenge für die Möglichkeit des Eintritts eines  

Szenarios.   

Abbildung  33: Flächeneinteilung für die Möglichkeit eines Szenarios  

Abbildung  34: Übersicht der Ergebnisse dieser Arbeit  

Abbildung  35: Flächeneinteilung Aktivsumme / Passivsumme für die  

Schwerpunktmethode   

Abbildung  36: Flächeneinteilung für die Möglichkeit eines Szenarios  

VII  Tabellenverzeichnis  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Kriterienkatalog  14

Tabelle 2:  Vernetzungsmatrix  23

Tabelle 3:  Beispiel Konsistenzanalyse - Übersicht Deskriptorausprägungen  32

Tabelle 4:  Konsistenzmatrix.  33

Tabelle 5:  Erläuterung Nebenbedingung (1) und (2) korrelierte CIA - Beispiel  

m  öglicher Szenarien  46

Tabelle 6:  Einflussskala BASICS-PC Programm.  52

Tabelle 7:  Eintritts-Matrix und Nichteintritts-Matrix.  53

Tabelle 8:  Eintrittswahrscheinlichkeiten der Deskriptorausprägungen.  53

Tabelle 9:  Cross-Impact-Werte und ihre zugeordneten Koeffizienten.  54

Tabelle 10:  Beispiel statisch-kausale CIA.  56

Tabelle 11:  Erster Schritt des ersten Simulationslaufes  57

Tabelle 12:  Zweiter Schritt des ersten Simulationslaufes.  58

Tabelle 13:  Dritter Schritt des ersten Simulationslaufes  58

Tabelle 14:  Ergebnisse des ersten Simulationslaufes  59

Tabelle 15:  Ergebnis Szeno-Plan - Szenarien mit Häufigkeitsverteilung  60

VIII  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 16:  Ergebnis Szeno-Plan - A-Posteriori-Wahrscheinlichkeiten.  60

Tabelle 17:  Wirkungsskala dynamisch-kausale Cross-Impact-Analyse  62

Tabelle 18:  Inferenzschema.  81

Tabelle 19:  Zugehörigkeitswerte Beispiel Fuzzy-Inferenz.  82

Tabelle 20:  Inferenzschema für das Beispiel „Eier kochen“  82

Tabelle 21:  Possibilitätsverteilung.  84

Tabelle 22:  Possibilitätsmaß  85

Tabelle 23:  Vernetzungsanalyse mit Fuzzy-Zahlen  93

Tabelle 24:  2. Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse - verbal gefüllte  

Vernetzungsmatrix........................................................................................   97

Tabelle 25:  5.Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse - Regeln der  

Aktivsumme  des Systemelementes A.  99

Tabelle 26:  5. Schritt Fuzzy-Inferenz in der Vernetzungsanalyse - Regeln der  

Passivsumme  für das Systemelement A  101

Tabelle 27:  Wahrscheinlichkeitsintervall für die A-Priori-Wahrscheinlichkeit der  

Deskriptorauspr  ägungen.  112

Tabelle 28:  Beispiel Möglichkeit von Szenarien.  114

Tabelle 29:  abgewandeltes Beispiel Möglichkeit von Szenarien  116

Tabelle 30:  verbale Möglichkeitsschätzung der Deskriptorausprägungen  118

Tabellenverzeichnis IX

Tabelle 31: Regeln zur Bestimmung des Möglichkeitsgrades eines Szenarios............ 120

X

Abkürzungsverzeichnis

z.B. zum Beispiel i.d.R. in der Regel bzw. beziehungsweise Vgl. Vergleiche CIA Cross-Impact-Analyse f folgende Seite ff folgende Seiten S. Seite etc. et cetera IPI Impuls-Index DI Dynamik-Index CAS Computer Aided Scenarios SAR Sets of Assumptions Ranking BASICS Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy ca. circa

XI

Symbolverzeichnis

Logische Symbole, Relationen:

⇔ Äquivalenzzeichen ⇒ Implikationszeichen ⊆ echte oder unechte Teilmenge von ∈ Element von = Gleichheitszeichen ≤ kleiner-gleich-Zeichen ≥ größer-gleich-Zeichen > größer-Zeichen

Allgemeine Mengen:

℘ Potenzmenge ∅ Leere Menge ~

unscharfe Menge A {} Mengenklammer [] abgeschlossenes Intervall Θ sichere Ereignis

Operatoren:

∪ Vereinigung ∩ Durchschnitt

∑ Summe

Quantoren:

∀ für alle

Funktionen:

sup Supremum von min Minimum von max Maximum von

1

1. Einleitung

Man könnte sich die Frage stellen, ob es für Unternehmen, Gemeinden, Kommunen oder andere Einrichtungen richtig ist, das unternehmerische Handeln an zukünftigen, aber unsicheren und unberechenbaren Ereignissen auszurichten. Das „Hier und Jetzt“ in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen hat einen gewissen Anreiz, aber birgt auch eine Menge von Gefahren. Vorausschauendes Handeln hat zum Ziel, Misserfolge auszuschließen. Wirtschaftlicher Erfolg hängt eng von der Fähigkeit ab, zukünftige Entwicklungen zu erkennen und das wirtschaftliche Handeln daran zu orientieren. Um zukünftig Erfolg zu haben, müssen wir uns plastische und realitätsnahe Vorstellungen darüber verschaffen, wie Kundenwünsche, Umweltbedingungen, Lebensstile, Politik, Absatzmärkte, Technologie etc. sich entwickeln. Damit stehen wir vor einer sehr komplexen Aufgabe. Man könnte die Zeit auch einmal um 20 bis 30 Jahre zurückdrehen und schauen, wie die Welt zu diesem Zeitpunkt aussah. Hätte man damals voraussehen können, dass heute an jedem Arbeitsplatz Computer stehen oder jeder bzw. jeder zweite Haushalt heute einen Computer besitzt? Man wird feststellen, dass solche Voraussagen i.d.R. unmöglich sind. Aber deshalb darf man nicht gleich die Flinte ins Korn werfen. In der Geschichte existieren Beispiele, in denen eventuelle Ereignisse vorweggenommen wurden, zum Beispiel die Ölkrise. Die großen Mineralölkonzerne hatten diese Krise Jahre zuvor für möglich gehalten und konnten beim tatsächlichen Eintreten schnell reagieren.

Die Frage ist nun, wie man solche möglichen Zukunftsbilder erstellen kann. Die Ant-wort heißt Szenario-Technik. Sie bietet die Möglichkeit, systematisch mögliche Zukunftsbilder - Szenarien genannt - zu erstellen. In der vorliegenden Arbeit werden wir intensiv auf die Erstellung von Szenarien eingehen. Hauptziel soll nicht die Ausarbeitung konkreter Zukunftsbilder sein, sondern wir werden Verfahren vorstellen, die im Rahmen der Szenario-Technik zum Einsatz kommen und das Ziel verfolgen, Annahmebündel - sogenannte Rohszenarien - zu entwickeln. Dabei gehen wir folgendermaßen vor. Zunächst werden kurz einige einführende Worte zur unternehmerischen Zukunftsproblematik, strategischen Planung und die Einordnung der Szenario-Technik in diesen Prozess verloren. Im weiteren Verlauf werden wir die Szenario-Technik in ihren Grundzügen darstellen. Dabei werden wir auf den geschichtlichen Hintergrund, die Wesensmerkmale der Szenario-Technik, die Anforderungen an die erstellten Szenarien und die einzelnen Ablaufschritte der Szenario-Technik näher eingehen. Das Hauptaugen-

2

merk dieser Arbeit liegt auf der Darstellung und kritischen Analyse einzelner Verfahren zur Erstellung von Szenarien. Im Hauptteil dieser Arbeit werden wir dahingehend die Vernetzungsanalyse, die Konsistenzanalyse und die Cross-Impact-Analyse intensiv untersuchen. Dabei werden im vierten Kapitel jeweils die einzelnen Verfahren genau vorgestellt und im Anschluss kritisch analysiert. Das Ziel dieser Arbeit soll es sein, auf einzelne gravierende Problemfelder genauer einzugehen und Lösungsansätze zu präsentieren, die diese Problembereiche entkräften könnten. Dieser Aufgabe widmen wir uns im fünften Kapitel. Dazu werden am Anfang des fünften Kapitels die theoretischen Grundlagen verschiedener Unschärfetheorien vorgestellt. Im Einzelnen werden die Grundlagen der Fuzzy-Set Theorie, der Possibilitätstheorie und der LPI-Theorie dargelegt. Anschließend werden wir Lösungsansätze für einzelne Problemfelder der Vernetzungs-, Konsistenz- und Cross-Impact-Analyse präsentieren, die auf die Grundlagen der vorgestellten Unschärfetheorien aufbauen. Im sechsten Kapitel werden wir eine zusammenfassende Betrachtung unserer Ergebnisse geben. Der Abschluss dieser Arbeit erfolgt durch eine Wertung der gewonnenen Erkenntnisse und Ergebnisse und liefert einen Ausblick für die zukünftige Entwicklung der Szenario-Technik.

3

2. Die strategische Planung und der Kampf der Unternehmen mit der Zukunft

Wollen sich Unternehmen erfolgreich am Markt etablieren und ihr Wachstum vorantreiben, müssen sie sich an den kontinuierlich verändernden Umweltbedingungen orientieren und ihre Unternehmensstrategien anpassen. Die Zeiten anhaltenden wirtschaftlichen Wachstums ¹ sind vorbei. Trendbrüche und sprunghafte Verläufe im Wirtschaftswachstum sind durch unvorhergesehene Ereignisse ² heute keine Seltenheit mehr. Aber auch der Einfluss neuer Technologien, stärkere Einflussnahme des Staates, z.B. durch Umweltschutzregelungen, aber auch die Arbeitsplatzproblematik, Veränderung in der Altersstruktur bei der Bevölkerung, veränderte Organisationsstrukturen in Unternehmen, Klimaveränderungen, politische Krisen oder Eröffnung neuer Märkte ³ stellen Probleme dar, denen sich die Unternehmen stellen müssen. Diese Einflussfaktoren sind nur ein geringer Teil eines Spektrums von Rahmenbedingungen, die nicht nur Bedrohungen, Risiken und Unsicherheiten darstellen. Sie können auch Chancen für Unternehmen darstellen, die ergriffen werden sollten, um die weitere Konkurrenzfähigkeit zu gewährleisten. Systematisches und vorausschauendes Denken ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Diese sind gezwungen ihre Planung auf zukünftige Entwicklungen auszurichten. Das bedeutet, Unternehmen planen für die Zukunft. Wer zukünftig mögliche Entwicklungen in die Planung einbezieht, ist in der Lage auf Trendbrüche und Störereignisse flexibel und durchdacht zu reagieren. Viele traditionelle Prognoseinstrumente, wie z.B. die Trendextrapolation, gehen von einer Fortschreibung der Vergangenheitsdaten in die Zukunft aus. Es werden kaum mögliche Entwicklungen oder Störereignisse in die Prognose einbezogen. Unter einer Prognose versteht man Aussagen über voraussichtliche Entwicklungen und Wirkungen. ⁴ Sie liefern also eine Informationsgrundlage für das Treffen von zukunftsweisenden Entscheidungen. Dieser Gedanke bildet die Grundlage der strategischen Planung. Es werden langfristige Strategien entworfen mit dem Ziel, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. ⁵ Durch die Entwicklung von Strategien und deren Umsetzung werden versucht, Erfolgspotentiale aufzubauen und zu erhalten. Die strategische Planung weist dahingehend die folgende Grundstruktur auf.

¹ wie sie in den 60er und 70er Jahren zu verzeichnen waren

² Krieg im Irak oder Terroranschläge, z.B. am 11.09.2001 auf das World Trade Center

³ Öffnung des chinesischen Marktes

⁴ Vgl. Hüttner 1986, S. 1.

⁵ Vgl. Götze 1990, S. 303.

Wie aus der Abbildung ersichtlich, ist die Umweltanalyse und -prognose ein wesentliches Element der strategischen Planung. Unternehmen stehen im ständigen Kontakt mit ihrer Umwelt. Aus diesem Grund hat die Unternehmensumwelt einen enormen Einfluss

⁶ Vgl. Töpfer / Afheldt 1986, S. 7.

5

auf die Wirkungen der Strategien. Ihr sollte daher besondere Beachtung geschenkt werden. Viele der Einflussfaktoren unserer Umwelt weisen zahlreiche Beziehungen unter-einander auf, was eine Berücksichtigung dieser Faktoren in der strategischen Planung zu einem Problem macht. Ebenso die zukünftigen Entwicklungen und die Auswirkungen dieser Faktoren auf die Wirkungen der Unternehmensstrategien sind sehr unsicher und lassen kaum quantitative Aussagen zu. ⁷ Dies führt zu einem erheblichen Problem, da die Auswirkungen strategischer Entscheidungen (Umsetzung der Strategien) einen langfristigen Charakter aufweisen. Treten dynamische Umweltveränderungen z.B. in Form von Trendbrüchen auf, können strategische Entscheidungen ein erhebliches Problem für Unternehmen darstellen. Dies zeigt uns, dass die unsichere Zukunftsentwicklung der Umwelt zwingend in die Planung mit einbezogen werden muss. Darin liegen auch die Schwachstellen herkömmlicher Prognosemethoden. Sie bauen schwerpunktmäßig auf der Grundlage von Vergangenheitsdaten auf und beziehen unsichere Zukunftsentwicklungen nicht mit in ihr Modell ein. Daher sind wir auf der Suche nach einem Verfahren, das diese Schwachstellen überwindet. Dieses Verfahren sollte die Entwicklung der wichtigsten Umfelder berücksichtigen, qualitative und quantitative Aspekte sowie Störereignisse verarbeiten und in Alternativen denken können, damit eine möglichst breite Zukunftssituation erfasst werden kann. ⁸ Ein Planungsinstrumentarium, das die vielfältigen Einflussfaktoren und Vernetzungen unserer Umwelt inklusive ihrer Störereignisse einbezieht, ist die Szenario-Technik. In der strategischen Planung kann die Szenario-Technik zur Entwicklung von Zielen und Strategien eingesetzt werden. Man versucht anhand von Szenarien zukunftsorientierte Ziele zu erkennen, zu definieren und darüber hinaus geeignete Strategien zu entwickeln, um diese Ziele zu erreichen. 9

⁷ Vgl. Götze 1990, S. 304.

⁸ Vgl. Reibnitz 1981, S. 37.

⁹ Vgl. Reibnitz 1992, S. 190.

6

3. Allgemeine Darstellung der Szenario-Technik

Bevor auf einzelne Verfahren der Szenario-Technik eingegangen wird, soll in diesem Kapitel die Szenario-Technik in ihren allgemeinen Zügen dargestellt werden. Im Folgenden werden der Begriff „Szenario“ und die Wesensmerkmale der Szenario-Technik vorgestellt. Im Anschluss daran werden die Anforderungen und die einzelnen Ablaufschritte der Szenario-Technik erläutert.

3.1 Historische Entwicklung der Szenario-Technik

Der Begriff „Szenario“ stammt ursprünglich aus der Theaterwissenschaft, in der er für eine Abfolge von Bühnenbildern verwendet wurde. ¹⁰ In der Szenario-Technik ist der Gedanke einer Abfolge von Bühnenbildern äquivalent. Es werden Zukunftsbilder geschaffen, die unterschiedliche Bühnenbilder für unterschiedliche Zukunftssituationen darstellen. Der eigentliche Szenario-Ansatz entstand nach dem zweiten Weltkrieg, wo er für militärisch-strategische Studien des amerikanischen Verteidigungsministeriums verwendet wurde. Als geistiger Ziehvater wird häufig der Zukunftsforscher Hermann Kahn gesehen. ¹¹ Er prägte damals den Begriff „Szenario“ für militärische Simulationen und übertrug diesen Ansatz auf unternehmensstrategische Fragen, als er Anfang der 50er Jahre zur RAND Corporation ¹² in Santa Monica wechselte. Anfang der 60er Jahre wechselte Kahn zum Hudson-Institute. Dieses entwickelte anfänglich ebenfalls Studien zur nationalen Sicherheit in den USA, etablierte sich aber Mitte der 60er Jahre zu einem bedeutenden Prognoseinstitut. Zusammen mit Anthony J. Wiener entwickelte er das „szenario writing“, das als erster Ansatz zur Erstellung von Szenarien angesehen werden kann. Vielen Autoren zufolge ist die Publikation „The Year 2000. A Framework for Speculation on the next Thirtythree Years“ von Kahn und Wiener 1967 das erste Szenario, welches wissenschaftliche Anforderungen erfüllt. ¹³ „Ihre Szenarien waren hypothetische Abfolgen von Ereignissen, durch die zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten sichtbar wurden.“ ¹⁴ Bis Anfang der 70er Jahre waren Prognosen aufgrund ungebrochenen Wachstums und geringen Unternehmensumweltveränderungen ein geeignetes In-

¹⁰ Vgl.Frank 1999, S. 88.

¹¹ Vgl. Kaluza / Ostendorf 1995, S. 4.

¹² Die Rand Corporation war ein vom amerikanischen Verteidigungsministerium gegründetes Institut für

Zukunftsforschung.

¹³ Vgl. Kaluza / Ostendorf 1995, S. 5.

¹⁴ Fink / Schlake 1995, S. 19.

7

strument für die Planung. ¹⁵ Kahn war es wiederum, der 1971 am Hudson-Institute im Rahmen der Unternehmensplanung einiger Großunternehmen mit Hilfe der Szenario-Technik mögliche Umweltsituationen entwickelte. ¹⁶ Das Interesse an der Szenario-Technik wurde in den 70er Jahren immer größer, nachdem die mit Hilfe der Szenario-Technik vorausgesagten Ölpreisschwankungen 1971 auch tatsächlich in der Ölkrise 1973 eintraten. Automobilindustrie, Chemie und Mineralölkonzerne, Branchen, die durch die Ölkrise am meisten betroffen waren, gehörten zu den ersten Nutzern. Verbreitet wurde die Szenario-Technik in den folgenden Jahren durch die Arbeit einiger Unternehmen. Besondere Arbeit leistete die Royal Dutch/Shell Gruppe. Sie galt als eines der ersten Unternehmen, das die Szenario-Technik erfolgreich in Europa einsetzte. Auf-grund der Probleme von quantitativ orientierten Planungsmethoden versuchte sie qualitative Aspekte und Alternativen in die Planung einzubeziehen. ¹⁷ Neben der Royal Dutch/Shell Gruppe galten auch Unternehmen, wie General Electric Company und Lockheed Aircraft Corporation zu denen, die mit der Darstellung unternehmensspezifischer Szenarien sowie deren Erstellung und Anwendung einen ernormen Einfluss auf die Ansätze der Szenario-Technik nahmen. ¹⁸ Der damalige Vorstandsvorsitzende der deutschen Shell AG, Ilsemann, bezeichnete die Szenario-Technik als ein hervorragendes Instrument zur strategischen Planung. Diese positive Einschätzung seitens der Shell AG wird auch durch zahlreiche Publikationen theoretischer Art und praktischer Anwendungsbeispiele unterstützt. Einige der entwickelten und publizierten Szenarien der Shell AG sind „Aufbruch zu neuen Dimensionen“ ¹⁹ oder „Höhere Effizienz bremst Verbrauch“ ²⁰ . Das Battelle-Institut in Frankfurt und das Zukunftsforschungsinstitut in Berlin gehören zu den Einrichtungen, die die Szenario-Technik in Deutschland entwickelten. Aus heutiger Sicht kommt dem Ansatz von Battelle im deutschsprachigen Raum die höchste Bedeutung zu. ²¹ Insbesondere die Arbeiten von Geschka und Reibnitz ²² gehören zu jenen Arbeiten, die im Zusammenhang mit dem Battelle-Institut her-vorgehoben werden müssen. Zusammenfassend kann erwähnt werden, dass die Szenario-Technik heute in relativ vielen Großunternehmen eingesetzt wird. Zudem wird sie von der Vielzahl der Nutzer als ein relativ nützliches Instrument angesehen. Eine 1989

¹⁵ Vgl. Reibnitz 1992, S. 12.

¹⁶ Vgl. Meyer-Schönherr 1991, S. 13.

¹⁷ Vgl. Reibnitz 1992, S. 12.

¹⁸ Vgl. Götze 1993, S. 75.

¹⁹ Vgl. Deutsche Shell AG 1991.

²⁰ Vgl. Deutsche Shell AG 1993.

²¹ Vgl. Kaluza / Ostendorf 1995, S. 7.

²² Reibnitz und Geschka sind beide ehemalige Mitarbeiter des Battelle-Instituts.

3.2 Wesensmerkmale der Szenario-Technik 8

durchgeführte Befragung von 460 deutschen Großunternehmen ergab eine Nutzerquote von 26,4% bei einer Rücklaufquote von 73%. ²³ Diese Zahl sieht auf den ersten Blick recht gering aus, aber wir dürfen nicht außer Acht lassen, dass der Szenario-Erstellungsprozess sehr aufwendig und auch kostspielig ist. Wir werden in unseren späteren Ausführungen zeigen, dass ein erheblicher Aufwand betrieben werden muss, um Eingangsdaten zu beschaffen und diese adäquat auszuwerten. Traditionelle Prognoseverfahren benötigen nicht annähernd den Umfang der Eingangsdaten, wie der Prozess der Szenario-Erstellung. Daher ist der Verbreitungsgrad dieser Verfahren auch weit aus höher, als der einer Szenario-Technik. Vor diesem Hintergrund empfinden wir die Nutzerquote der Szenario-Technik als ein gutes Zeichen für deren wirtschaftliche Anerkennung und deren wirtschaftlichen Nutzen.

3.2 Wesensmerkmale der Szenario-Technik

Die Szenario-Technik ²⁴ ist nach Heinecke und Schwager ein Verbund aus unterschiedlichen Prognosemethoden. Mit dem Einsatz verschiedener Planungsinstrumente wird die Unsicherheit der Zukunft als gegeben akzeptiert. Bei ihrer Anwendung werden mögliche Umfeldsituationen der Zukunft entwickelt und der mögliche Weg aus der Gegenwartsperspektive zu diesen zukünftigen Situationen abgeleitet. ²⁵ Sie kann somit zusammenfassend definiert werden, als „ein Planungsinstrumentarium ..., mit der Szenarien gestaltet und im weiteren Prozess verarbeitet werden, um daraus Zukunftssituationen zu analysieren und Strategien abzuleiten“. 26

Da eine genaue Vorhersage von Entwicklungen schwierig oder sogar unmöglich ist, lassen sich in der Szenario-Technik qualitative Aussagen einbauen. Dadurch werden mögliche zukünftige Entwicklungen in die Planung einbezogen und bedeutende Ein-flussfaktoren des Untersuchungsgegenstandes nicht ausgegrenzt. Aufgrund der Vielzahl einbezogener und zu verarbeitender Informationen sind die Ergebnisse der Szenario-Technik eine gute Basis für die Unternehmensplanung. Entscheidend bei diesem Ansatz ist das Auffinden von Einflussfaktoren sowie deren mögliche Entwicklungen. Aus diesen Einflussfaktoren lassen sich nach methodischer Verarbeitung alternative Zukunftsbilder generieren. Diese stellen ihrerseits eine Basis für die strategischen Entscheidun- ²³ Vgl.Reibnitz 1992, S. 265 ff.

²⁴ vielfach in der Literatur auch als Szenario-Analyse bezeichnet

²⁵ Vgl. Heinecke/Schwager 1996, S. 6.

²⁶ Heinecke/Schwager 1995, S. 6.

3.2 Wesensmerkmale der Szenario-Technik 9

gen im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung dar. Diese Informationen eröffnen uns eine Verbindung, die von der Gegenwart zu den Bühnenbildern der Zukunft führt. ²⁷ Ergebnis der Anwendung sind mindestens zwei mögliche Zukunftsbilder, die den Anforderungen Unterschiedlichkeit, Plausibilität und Konsistenz ²⁸ entsprechen. Es wird also nicht mehr eine einzige mögliche Zukunft erarbeitet, sondern es werden mehrere verschiedene Zukunftssituationen entworfen. Bei der Erstellung dieser Zukunftsbilder können zwei konträre Zukunftsbilder entworfen werden, die ihrerseits eher unwahrscheinlich sind, aber z.B. Entwicklungen von Regionen aufzeigen, um der Öffentlichkeit prinzipiell denkbare Konsequenzen präsentieren zu können. ²⁹ Als gutes Beispiel könnte man die negativen Konsequenzen für den Wirtschaftsstandort Leipzig nennen, wenn der Flughafen Halle/Leipzig nicht weiter ausgebaut bzw. geschlossen werden würde. Eine andere Möglichkeit ist die Angabe differenzierter Wahrscheinlichkeiten. In diesem Fall werden Zukunftsbilder mit unterschiedlichen Gesamtwahrscheinlichkeiten erstellt. Ob man den Weg der differenzierten Wahrscheinlichkeiten oder die Erstellung konträrer Zukunftsbilder geht, hängt maßgeblich von der jeweiligen Entscheidungssituation ab.

Folglich ist es unsere Aufgabe, uns mit der Entwicklung von der Gegenwart zu diesen Zukunftsbildern auseinander zusetzen. Wir dürfen nicht nur das Augenmerk auf die Ermittlung des Endresultats ³⁰ werfen, sondern sind gezwungen auch den Weg zu diesem zu erforschen. Eine entscheidende Rolle spielen die Einflussfaktoren, die bezüglich ihrer Gegenwarts- und Zukunftsrelevanz differenziert werden müssen. Wir können zwischen den Einflussfaktoren der Gegenwart und den Einflussfaktoren, die für das Zukunftsbild relevant sind, unterscheiden. Nehmen wir einen Abgleich dieser Einflussfak-toren vor, erhalten wir einen Überblick, inwieweit relevante Einflussfaktoren der Gegenwart auch eine Rolle in der Zukunft spielen. Zusätzlich können wir erfahren, inwieweit heute relevante Einflussfaktoren in der Zukunft vernachlässigt werden können. ³¹ Wir wissen nun, dass mit Hilfe der Szenario-Technik Szenarien systematisch und nachvollziehbar erstellt werden können, die den möglichen Entwicklungsverlauf in die Zukunft veranschaulichen. In der Literatur existieren unterschiedliche Begriffsdefinitionen des Szenarios, wie z.B. Punkt- oder Pfadszenarien, Global-, Branchen- und unter-

²⁷ Vgl.Frank 1999, S. 89.

²⁸ konsistent = in sich stimmig, widerspruchsfrei

²⁹ Vgl. Frank 1999, S. 89.

³⁰ im Sinne von einem Zukunftsbild

³¹ Vgl. Frank 1999, S. 89.

3.2 Wesensmerkmale der Szenario-Technik 10

nehmensspezifische Szenarien sowie explorative oder normative Szenarien. Das erste Abgrenzungskriterium, wonach sich die verschiedenen Szenario-Typen differenzieren lassen, ist die Zeit. Ein Szenario kann sich allein auf die Darstellung eines einzigen Zeitpunktes beziehen. In diesem Fall sprechen wir von Punkt- bzw. Zustandsszenarien. In der Szenario-Technik soll aber ein Spektrum von möglichen Entwicklungen aufgezeigt werden. Daher sind solche Punktszenarien wenig geeignet. In der Szenario-Technik werden deshalb hauptsächlich Pfadszenarien verwendet. Bei ihnen sprechen wir von einer Beschreibung von Entwicklungen über einen Zeitraum zu einem festen Zeitpunkt. Ein weiteres Abgrenzungskriterium beschreibt die Ableitungsrichtung bzw. den Ausgangspunkt der Erstellung von Szenarien. Hierbei wird zwischen den explorativen und den antizipativen Szenarien unterschieden.

Bei explorativen Szenarien wird der Weg von der Gegenwart zu einem zukünftigen Zeitpunkt betrachtet. Aufbauend auf einem Set von Basishypothesen setzen sie in der Gegenwart an und versuchen mögliche Zukunftsbilder zu erschließen. Bei antizipativen Szenarien werden ausgehend von Annahmen über Zustände am Ende des Planungszeit-

³² Gausemeier / Fink / Schlake 1996, S. 111.

3.2 Wesensmerkmale der Szenario-Technik 11

raumes auf potentielle Ereignisse zu dessen Beginn geschlossen. ³³ Das letzte Abgrenzungskriterium ist die Zielgerichtetheit der Szenarien. Bei diesem Kriterium unterscheidet man zwischen den deskriptiven und den präskriptiven (auch normative Szenarien genannt) Szenarien. Deskriptive Szenarien werden auf der Grundlage von Kausalitätsbeziehungen erstellt und enthalten keine Urteile bezüglich der Vorteilhaftigkeit der Zukunftsperspektive. Präskriptive Szenarien werden auf der Grundlage von Finalbeziehungen erstellt. Diese beinhalten die Ziele, Wünsche und Werthaltungen des Erstellers und werden deshalb auch als Zielbilder bezeichnet. ³⁴ Für die Unternehmensplanung sind maßgeblich explorative Pfadszenarien relevant. Sie basieren auf der Analyse der gegenwärtigen Situation und geben „eine in die Zukunft gerichtete Darstellung von Entwicklungsverläufen und Entscheidungsmomenten.“ ³⁵ Daraus lässt sich ableiten, dass Szenarien keine statischen Beschreibungen zukünftiger Zustände sind, sondern vielmehr dynamische Ableitungen verschieden möglicher Zukunftsbilder und deren Entwicklung dorthin darstellen. Szenarien stellen keine Prognose dar, sondern sie beschreiben nur was passieren könnte. Ausgehend von der gegenwärtig vorherrschenden Situation wird der Versuch unternommen, Aussagen über die Zukunft zu treffen und den Weg zur Zukunft darzustellen. In der Literatur wird häufig zur Erklärung der Szenario-Technik der sogenannte Szenario-Trichter verwendet.

³³ Vgl. Schwager / Heinecke 1995, S. 8.

³⁴ Vgl. Gausemeier / Fink / Schlake 1996, S. 111.

³⁵ Meyer-Schönherr 1992, S. 16.

³⁶ eigene Abbildung

12

Ein Szenario versucht von der gegenwärtigen Situation aus, Aussagen über die Zukunft zu liefern. Es beschreibt dabei nicht nur das mögliche zukünftige Bild, sondern weist uns auch den Weg dahin. Der Einfluss der Gegenwart nimmt immer weiter ab, je mehr wir uns in Richtung Zukunft bewegen. Haben heute auftretende Strukturen noch einen relativ großen Einfluss, können diese in naher Zukunft an Einfluss verloren haben oder sind für die zukünftigen Bedingungen völlig unrelevant. Das heißt, in ferner Zukunft nimmt der Einfluss immer mehr ab und das Möglichkeitsspektrum alternativer Zukunftszustände öffnet sich wie ein Trichter. In der Abbildung repräsentiert die Trichterspitze die Gegenwart. In der Gegenwart sind wir in der Lage eine Bestandsaufnahme ³⁷ vorzunehmen. Je mehr wir uns der Trichteröffnung nähern, desto mehr Probleme treten auf, wenn wir Prognosen liefern wollen. Das Problem besteht darin, dass eventuelle Trendbrüche oder Störereignisse in der fernen Zukunft aus den heute vorherrschenden Bedingungen nur mit großer Unsicherheit einbezogen werden können. Die beiden äußeren Linien des Trichters repräsentieren Extremszenarien. Diese spannen sozusagen einen Raum auf, in dem alle möglichen Szenarien enthalten sind. Bei der grafischen Veranschaulichung über den Szenario-Trichter liegen demzufolge alle möglichen Szenarien auf der Schnittfläche des Szenario-Trichters. ³⁸ Die Fläche wird durch die Anzahl der einbezogenen unsicheren Faktoren bestimmt und wie bereits erwähnt in den Randpunkten durch Extremszenarien eingegrenzt. Aus Sicht der Praxis erscheint es ausreichend drei Szenarien zu betrachten. Deshalb sollten mit Hilfe der Szenario-Technik zwei bis drei möglichst unterschiedliche, konsistente und widerspruchsfreie Szenarien erarbeitet werden, die einen Raum aufspannen, in dem alle zukünftigen Entwicklungen liegen. 39

3.3 Anforderungen an Szenarien

Szenarien sollen einen Bezugsrahmen für mögliche zukünftige Situationen liefern, für die in der strategischen Planung unterschiedliche Strategien durchgespielt werden können. ⁴⁰ Um das zu erreichen, müssen sie externe Umweltfaktoren erfassen und die Zukunft in einem angemessenen Zeitraum abbilden. Es sollen alternative Wege in der strategischen Planung aufgedeckt werden. Wenn Szenarien dies ermöglichen, sind sie ein guter Anhaltspunkt für Unternehmen, die Veränderungen frühzeitig aufdecken können.

³⁷ im Sinne einer Analyse der gegenwärtigen Situation und der vorherrschenden Strukturen und

Bedingungen

³⁸ Vgl. Kaluza / Ostendorf 1995, S. 11.

³⁹ Vgl. Heinecke / Schwager 1995, S. 10.

⁴⁰ Vgl. Heinecke / Schwager 1995, S. 11.

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Damit Szenarien diesen Anforderungen gerecht werden, müssen sie bestimmte Kriterien erfüllen. Diese sind die inhaltliche Plausibilität, logische Konsistenz und die inhaltliche Transparenz. ⁴¹ Mit inhaltlicher Plausibilität ist die Einbeziehung spekulativer Elemente gemeint. Der Umfang muss sich so in Grenzen halten, dass das erstellte Szenario nicht an Glaubwürdigkeit verliert. Die logische Konsistenz zielt darauf ab, dass ein beschriebenes Zukunftsbild auf logisch zusammenpassenden Annahmen aufbaut und einen kausalen Aufbau besitzt. Damit soll ausgeschlossen werden, dass Ergebnisse auftauchen, die sich gegenseitig ausschließen oder nur in den seltensten Fällen gleichzeitig auftreten. Ebenso wichtig wie die bereits genannten Kriterien ist die inhaltliche Transparenz. Darunter ist die Offenlegung sämtlich getroffener Annahmen über zukünftige Ereignisse oder Entwicklungen zu verstehen, wodurch deren Nachvollziehbarkeit sichergestellt wird. Diese Kriterien lassen sich auch in einem ausführlichen Kriterienkatalog formulieren. In Anlehnung an Schwager und Heinecke kann dieser auch als Checkliste für die Erstellung von Szenarien verwendet werden.

⁴¹ inhaltliche Erläuterung - Vgl. Meyer-Schönherr 1998, S. 19-20.

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• Verständlichkeit (Szenarien sollen für den Leser verständlich formuliert sein) .1. Klarheit (Missverständnisse vermeiden)

.2. Zusammenhang (mit dem Untersuchungsgegenstand)

.3. Angemessenheit (Szenarien sollen dem Problem gerecht werden)

.4. Transparenz

• Inhaltliche Gründlichkeit

.1. Fehlerlosigkeit (Szenarien dürfen keine ungültigen Annahmen treffen)

.2. Glaubwürdigkeit (Szenarien müssen glaubhaft und nachvollziehbar sein, damit sich der

.3. Vollständigkeit (Szenarien sollen alle relevanten Informationen, Annahmen und deren Wirkungen vollständig berücksichtigen)

.4. Erfassung der Systemzusammenhänge (Szenarien sollen ein möglichst breites Spektrum bieten und Interdependenzen berücksichtigen)

.5. Darstellung der Entwicklungspfade

.6. Informationsgehalt

• Relevanz

.1. Entscheidungsfunktion (Durch Szenarien sollen Entscheidungen möglich werden)

.2. Orientierungsfunktion (Szenarien sollen Richtlinien für Strategien geben)

.3. Relevanz in verschiedenen Planungsprozessen

• Gesamterscheinungsbild und Verhältnis der Szenarien untereinander .1. Unterschiedlichkeit (Extremszenarien müssen möglichst unterschiedliche Ausprägungen haben)

.2. Abdeckung der möglichen Zukunftssituationen

.3. Gleichartige Form und entsprechende Aussagen

.4. Stabilität (Szenarien sollen möglichst stabil gegen Störereignisse sein)

⁴² Heinecke / Schwager 1995, S. 12.

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3.4 Vorgehensweise der Szenario-Technik

In der Literatur sind eine Vielzahl von Vorgehensweisen zur Erstellung von Szenarien aufgeführt. Alle Vorgehensweisen gleichen sich jedoch in ihren Ansätzen und unterscheiden sich hauptsächlich in den Bezeichnungen und Reihenfolgen. Bei einem Vergleich der verschiedenen Vorgehensweisen lassen sich prinzipielle Gemeinsamkeiten erkennen. Typischerweise wird die Szenario-Technik in drei Grundphasen durchgeführt. Diese sollen hier kurz genannt und im weiteren Verlauf näher erläutert werden. Ausgangspunkt ist die Analysephase. In dieser Phase werden das Untersuchungsfeld definiert, die gegenwärtige Situation analysiert sowie externe und interne Einflussfaktoren identifiziert. Diese erste Phase dient zum besseren Verständnis der Wirkungszusammenhänge und schafft ein einheitliches Problemverständnis. ⁴³ In der zweiten Phase werden die Entwicklungstendenzen für die ermittelten Einflussfaktoren bestimmt. In dieser als Prognosephase bezeichneten Stufe werden durch die Projektion in die Zukunft kritische und unkritische Deskriptoren herauskristallisiert. Die unkritischen Deskriptoren weisen eindeutige zukünftige Ausprägungen auf, wo hingegen für die kritischen Deskriptoren relevante Entwicklungsverläufe ermittelt und ihre gegenseitigen Abhängigkeiten bestimmt werden müssen. Aus diesen lassen sich alternative konsistente Annahmebündel ableiten und bereits jetzt Störereignisse einarbeiten. Anschließend in der Synthesephase werden aus den Entwicklungstendenzen der verschiedenen Deskriptoren Szenarien erstellt und ausformuliert. Die Einbeziehung von Störereignissen ermöglicht die Offenlegung von Auswirkungen von Umwelteinflüssen auf die erstellten Szenarien. Einige Ansätze, wie die vom Battelle-Institut oder Reibnitz, zählen sogar eine vierte Phase, die sogenannte Implementierungsphase, zu den Grundphasen dazu. ⁴⁴ In dieser Phase ist die Umsetzung der Szenarien in Strategien der zentrale Gegenstand.

3.5 Die Ablaufschritte der Szenario-Technik

Aus diesen grundsätzlichen Phasen leiten sich alle bekannten Szenario-Ansätze ab. Die einzelnen Ablaufschritte sollen kurz anhand des vom Battelle-Institut entwickelten Ansatzes erläutert werden. Die folgende Abbildung stellt die Schrittfolge der Szenario-Technik nach dem Ansatz vom Battelle-Institut dar.

⁴³ Vgl. Heinecke / Schwager 1995, S. 16.

⁴⁴ Vgl. Heinecke / Schwager 1995, S. 16.

Schritt 1: Definition und Strukturierung des Untersuchungsfeldes (Aufgaben- bzw. Problemanalyse)

Das Untersuchungsfeld stellt die Basis der Szenarien dar. Es können gesamte Unternehmen, einzelne Teile von Unternehmen, bestimmte Branchen oder externe Umweltbereiche das Untersuchungsfeld definieren. Der erste Schritt umfasst eine genaue Beschreibung der Aufgabenstellung, durch die der Untersuchungsgegenstand genau abgesteckt wird. In der Problemanalyse wird die aktuelle Situation des Untersuchungsfeldes erfasst. ⁴⁵ Dazu gehören die Beschreibung von Strategien, Zielen, Unternehmensleitbildern sowie eine Ist-Analyse. Zusätzlich werden Einschätzungen des Stärken- und Schwächenprofils vorgenommen, um eventuelle Problemfelder und bestimmte Kenngrößen zu identifizieren. Darüber hinaus werden in diesem Schritt auch die Zeithorizonte der Szenarien festgelegt.

⁴⁵ als Untersuchungsfeld legen wir exemplarisch ein Unternehmen zugrunde

3.5 Die Ablaufschritte der Szenario-Technik 17

Schritt 2: Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussbereiche (Einflussanalyse)

Gegenstand der Einflussanalyse ist die Identifikation und Untersuchung von Einflussbereichen, die auf den Untersuchungsgegenstand bzw. das Untersuchungsfeld einwirken. ⁴⁶ Da die verschiedenen Einflussbereiche einen unterschiedlichen Einfluss auf den Unter-suchungsgegenstand haben können, müssen sie hinsichtlich ihrer Stärke des Einflusses bewertet und eingestuft werden. Ebenso wichtig ist die Analyse der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Bereichen, da Veränderungen einzelner Bereiche Auswirkungen auf andere Bereiche haben können. In der Literatur werden verschiedene Wege aufgeführt, um die Interdependenzen zwischen den Bereichen zu visualisieren. Reibnitz schlägt die Verwendung von Vernetzungsmatrizen vor ⁴⁷ , auf die wir im weiteren Verlauf der Arbeit noch zu sprechen kommen. Ziel dieses Schrittes ist es, ein Verständnis der Abhängigkeiten und Vernetzungen des Untersuchungsgegenstandes in seiner Umwelt zu erlangen.

Schritt 3: Ermittlung von Entwicklungstendenzen und kritischer Deskriptoren für die Umfelder (Trendprojektion)

In diesem Schritt werden beschreibende Kenngrößen, sogenannte Deskriptoren, ermittelt, die bestimmte Teilbereiche des Umfeldes charakterisieren und beschreiben. Diese Deskriptoren sind wertneutral und sollen alle wichtigen Teilbereiche definieren. ⁴⁸ Die Deskriptoren sollten alle als wichtig identifizierten Einflussfaktoren ⁴⁹ abdecken und dürfen sich inhaltlich nicht überschneiden. Der Ist-Zustand der Deskriptoren ist sowohl auf Basis quantitativer als auch auf Basis qualitativer Daten zu ermitteln. Von diesem Ist-Zustand ausgehend projiziert man die Deskriptoren in die Zukunft. Das Ende der Projektion ist ein vorher definierter Endzeitpunkt in der Zukunft. In diesem Betrachtungszeitraum können sich eindeutige und mehrdeutige Entwicklungen bei der Projektion ergeben. Deskriptoren mit alternativen Entwicklungstendenzen werden als kritische Deskriptoren bezeichnet. Hingegen werden jene mit eindeutiger und klarer Entwicklung als unkritisch bezeichnet. In der folgenden Grafik sind mögliche Deskriptorenverläufe dargestellt.

⁴⁶ Vgl. Sandmann 1998, S. 21.

⁴⁷ Vgl. Kaluza / Ostendorf 1995, S. 20.

⁴⁸ Vgl. Sandmann 1998, S. 21.

⁴⁹ Einflussfaktoren die im ersten und zweiten Schritt ermittelt worden

Ziel dieses Schrittes ist es, ein breites Spektrum von alternativen Konstellationen bestehend aus kritischen und unkritischen Deskriptoren zu erarbeiten.

Schritt 4: Bildung und Auswahl alternativer konsistenter Annahmebündel (Erstellung von Rohszenarien)

Im vierten Schritt lautet die Aufgabe, die zuvor ermittelten kritischen Deskriptoren hinsichtlich ihrer Einflussnahme auf andere Deskriptoren zu untersuchen. Im Rahmen dieser Konsistenzprüfung ⁵¹ wird analysiert, in welcher Weise sie sich gegenseitig verstärken, schwächen oder neutralisieren. Wie diese Konsistenzanalyse im Einzelnen abläuft, wird im weiteren Verlauf der Arbeit genauer erläutert. In einem weiteren Schritt werden die kritischen Deskriptorausprägungen zu Annahmebündeln zusammengefasst. Diese stellen die sogenannten Rohszenarien dar. Bevor dies geschieht, sollte die Anzahl und Auswahl der Szenarien festgelegt werden. Für die strategische Planung sollte man sich auf höchstens vier Szenarien beschränken, um inhaltliche Überschneidungen und eine überkomplizierte Handhabbarkeit zu vermeiden. ⁵² Aus Sicht der Praxis sind zwei bis drei Szenarien optimal. Dies bestätigt sich auch in einer Studie von Meyer-Schönherr, bei der die meisten Unternehmen zwei bis drei Szenarien entwickelten. ⁵³ Neben der Konsistenzanalyse existieren in der Literatur weitere Verfahren, um die Vielzahl der

⁵⁰ Vgl. Kaluza / Ostendorf 1995, S.21.

⁵¹ Konsistenzprüfung ist die Untersuchung auf gegenseitige Verträglichkeit.

⁵² Vgl. Heinecke / Schwager 1995, S. 31.

⁵³ Vgl. Meyer-Schönherr 1992, S. 192 f.

3.5 Die Ablaufschritte der Szenario-Technik 19

kritischen Deskriptorausprägungen zu reduzieren, ihre Wechselwirkungen aufzuzeigen und sie zu alternativen, konsistenten Annahmebündeln zusammenzufassen. Eines dieser Verfahren ist beispielsweise die Cross-Impact-Analyse, auf die auch im weiteren Verlauf näher eingegangen wird.

Schritt 5: Ausgestaltung und Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien (Szenariointerpretation)

Die im vierten Schritt ausgewählten Rohszenarien werden nun zusammen mit den unkritischen Deskriptoren zu aussagekräftigen Zukunftsbildern zusammengefasst. Dabei ist zu beachten, dass die einbezogenen unkritischen Deskriptoren nicht im Widerspruch zu den gewählten Annahmebündeln stehen. Ziel ist es, eine relativ vollständige Beschreibung der Zukunft zu erreichen. Die Deskriptoren und ihre Entwicklungspfade stellen das Grundgerüst für die Szenariobeschreibung dar. Aus ihm wird eine verbale Formulierung der alternativen Szenarien erstellt. Jedes Szenario soll eine plastische Zukunftsgeschichte darstellen. ⁵⁴ Geschka und Hammer empfehlen eine schriftliche Szenario-Interpretation mit einem Umfang von fünf bis acht Seiten. ⁵⁵ Durch diese verbale Formulierung sollen die Szenarien ihren abstrakten und theoretischen Charakter verlieren.

Schritt 6: Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter Störereignisse (Störfallanalyse)

Dieser Schritt analysiert, inwieweit die erstellten Zukunftsbilder (Endszenarien) auf vorstellbare Störereignisse ⁵⁶ reagieren. Zuerst besteht die Aufgabe mögliche Störereignisse zu identifizieren. Dazu existieren in der Literatur zahlreiche Kreativitätstechniken. ⁵⁷ Auf die verschiedenen Kreativitätstechniken werden wir in dieser Arbeit nicht näher eingehen und verweisen auf die entsprechende Literatur. Anschließend müssen die Störereignisse hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Endszenarien bewertet werden. Wichtige Kriterien bei der Bewertung sind die Eintrittswahrscheinlichkeit der Störereignisse und die Intensität, mit der sie die Szenarien beeinflussen. Im Anschluss an deren Bewertung werden relevante Störereignisse in die Szenarien integriert.

⁵⁴ Vgl. Meyer-Schönherr 1992, S. 53.

⁵⁵ Vgl. Sandmann 1998, S. 21.

⁵⁶ Störereignisse sind plötzlich auftretende interne und externe Ereignisse, die trendmäßig nicht erkennbar

waren. Sie beeinflussen zusätzlich die Richtung der Entwicklungsverläufe.

⁵⁷ Brainstorming, Morphologischer Kasten und 635-Methode - um nur einige Kreativitätstechniken zu

nennen

3.5 Die Ablaufschritte der Szenario-Technik 20

Schritt 7: Ableitung von Konsequenzen für den Untersuchungsgegenstand (Konsequenzanalyse)

In der Literatur existieren auch Ansätze, in denen die Konsequenz-Analyse vor dem Schritt der Störfallanalyse durchgeführt wird. Begründet wird dies mit der Argumentation, dass der Szenarioerstellungsprozess mit der Konsequenz-Analyse abgeschlossen wird. Es werden demzufolge störungsfreie Szenarien erstellt. Jedem Ersteller bleibt es selbst überlassen, ob er Störereignisse integriert oder nicht. Inhaltliche Aufgabe dieses Schrittes ist die Ableitung von Gestaltungsstrategien, um bestimmten Entwicklungen entgegenzuwirken oder solche wettbewerbsfördernd zu nutzen. Zu diesem Zweck werden Chancen und Risiken für die erstellten Zukunftsentwicklungen entworfen, bewertet und im Anschluss geeignete Aktivitäten auf diese Chancen und Risiken angesetzt. Das Ziel besteht darin, so früh wie möglich Chancen zu nutzen und Risiken zu vermeiden. Das Battelle-Institut hat für diesen Zweck ein Rechenprogramm entwickelt, welches aus den erstellten Szenarien die jeweiligen Chancen und Risiken ermittelt. 58

Schritt 8: Umsetzung der Ergebnisse in die strategische Planung (Implementierungsphase)

Dieser Schritt ist im Prinzip kein Gegenstand der Szenario-Technik. Angeführt wird er dennoch, weil er die Szenario-Technik als Instrumentarium in die strategische Planung integriert. Ausgangspunkt sind die Ergebnisse der einzelnen Phasen. Die Ergebnisse werden ausgewertet, um darauf aufbauend bereits bestehende Strategien zu überprüfen bzw. die Ziele und Strategien an die neuen Erfordernisse anzupassen oder neue Strategien zu entwickeln. Die Einbindung der obersten Führungsebene ist bei diesem Vorgehen zwingend notwendig.

⁵⁸ Vgl. Heinecke / Schwager 1995, S. 47.