Projektmanagement - Management von Zeit, Ressourcen und Kosten im Rahmen eines Projektes

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  4

2.  Grundlagen  6

2.1  Projektportfoliomanagement  6

2.2  Projektorganisation  7

2.2.1  Linienprojektorganisation  8

2.2.2  Stablinienprojektorganisation  10

2.2.3  Matrixprojektorganisation  12

2.2.4  Reine Projektorganisation  13

2.2.5  Projektgesellschaft  14

2.3  Projektsteuerung  16

2.3.1  Projektleitung  16

2.3.2  Projektgruppe  24

2.3.3  Lenkungsausschuss  24

3.  Projektablauf  25

3.1  Vorprojektphase  27

3.2  Planungsphase  34

3.2.1  Projektplanung  34

3.2.2  Planungsmethoden  45

3.3  Projektdurchführung  49

3.4  Projektabschluss  54

3.5  Nachprojektphase  55

4.  Wissensmanagement  56

5.  Projektmanagement-Systeme  59

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Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Stablinienorganisation  10

  Abbildung 2: Matrixprojektorganisation  13

  Abbildung 3: Reine Projektorganisation  14

  Abbildung 4: Managementaufgaben eines Projektleiters  17

  Abbildung 5: Die neun Wissensfelder des PM  18

  Abbildung 6: Befugnisse des Projektleiters  23

  Abbildung 7: Modell Projektablauf  26

  Abbildung 8: Projekt-Management-Lebenszyklus  27

  Abbildung 9: Dreieck der Projektziele  29

  Abbildung 10: Projektabgrenzung  30

  Abbildung 11: Risiken im Projekt  36

  Abbildung 12: systematisches Risikomanagement  37

  Abbildung 13: Die Fünf-Risiken-Analyse nach Clemons  38

  Abbildung 14: Netzplanvarianten CPM und MPM  46

  Abbildung 15: CP-MNetzplandarstellung  47

  Abbildung 16: Balkendiagramm PLANNET-Technik  49

  Abbildung 17: Termin-Trend-Diagramm  52

  Abbildung 18: Organizational Memory  57

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1. Einleitung

Stark vereinfacht bedeutet Projektmanagement (PM) das Management von Zeit, Ressourcen und Kosten im Rahmen eines Projektes 1 , wobei sichergestellt werden soll, dass die vereinbarten Ziele im Rahmen der finanziellen, personellen, terminli- chen und technischen Vorgaben erreicht werden. Projektmanagement ist also die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel zur Abwick- lung eines Projektes. 2 Dabei versteht man nach DIN 69901 unter einem Projekt ein Vorhaben, das im We- sentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

• Zielvorgabe,

• zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,

• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine

• projektspezifische Organisation.

"Wirtschaftshistoriker führen die Anfänge des Projektmanagements auf das Apollo Projekt der NASA zu Beginn der 60er Jahre zurück. Die erfolgreiche Erfahrung, die bei der Planung der Mondlandung gesammelt wurde, bildete den ersten Kern jenes modernen Projektmanagements, das ab den siebziger Jahren auch in der Privatwirt- schaft mehr und mehr Anwendung fand." 3

In den vergangenen Jahren hat sich die Welt des Projektmanagements entscheidend geändert. Unternehmensfusionen, kürzere Produktlebenszyklen und die Verkürzung des "Time to Market" haben zu einer Projektinflation geführt. Die Optimierung projekt- und unternehmensübergreifender Kooperationen gewinnt daher im modernen Pro- jektmanagement immer mehr an Bedeutung.

1 vgl. Eickmann, M., S. 2

2 vgl ISO DIN 69901

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Schnell und profitabel, innovativ und effektiv soll es sein: Das sind die Anforderun- gen, die das moderne Projektmanagement erfüllen muss. Denn: "Niemand wird im- mer weiter in ein Projekt investieren, wenn nichts dabei herauskommt." 4

In der Folge haben die Investitionen in Projektmanagement in den letzten Jahren be- trächtlich zugenommen. Vor allem in den Bereichen Forschung und Entwicklung hat sich inzwischen das Projektmanagement als unverzichtbares Mittel erwiesen, um Zeit und Geld zu sparen.

"Interessenverbände wie z.B. die Gesellschaft für Projektmanagement oder das Pro- ject Management Institute (PMI) erfreuen sich regen Zulaufs. Dennoch bleiben die Projektergebnisse oftmals hinter den Erwartungen zurück. Gemäß dem von der Standish Group International im Jahr 2003 herausgegebenen CHAOS Report, in dem die Ergebnisse aus fast 10 Jahren Analyse in tausenden von IT-Projekten zu- sammengefasst sind, werden nur 34 % aller Softwareprojekte in der geplanten Zeit und mit dem geplanten Budget fertig gestellt. Viele dieser Projekte beinhalten am Ende nur noch einen Bruchteil der ursprünglich geplanten Funktionalität.

Weitere Analysen, die sich mit Projekten außerhalb der IT-Bereiche beschäftigen, kommen zu ähnlichen Erkenntnissen. Langfristanalysen wie die der Standish Group International zeigen zwar über die Jahre betrachtet eine leicht positive Tendenz, ab- solut gesehen können die erreichten Ergebnisse jedoch nicht zufrieden stellen." 5

Die hier vorliegende Studienarbeit stellt daher den Versuch dar, einen kurzen Über- blick über die komplexe Thematik zu vermitteln und bezieht sich inhaltlich auf die Vorlesung "Projektmanagement" im WS 2005 an der FH für angewandtes Manage- ment, Erding.

3 br-online

4 Litke, H.-P., S. 8

5 Friesike, W., S. 1

5

2. Grundlagen

Wie die Erfahrung der Jahre zeigt, gibt es verschiedene Erscheinungsformen von Projektgruppen (z.B. Hobby- und Alibiprojektgruppen), die die Kriterien für ein Projekt eigentlich nicht erfüllen. Und selbst unter "echten" Projekten gibt es solche, die den Wert des Unternehmens nachhaltig stärken bzw. Projekte, deren Realisierung besser nicht vorangetrieben werden sollte. Es gilt also, vor dem Projektstart wichtige Wei- chenstellungen vorzunehmen und Entscheidungen zu treffen, die unter Umständen Existenz entscheidend für das Unternehmen sein können.

2.1 Projektportfoliomanagement

Ein wichtiges Instrumentarium zur strategischen Steuerung von Projekten ist das Portfoliomanagement. Es kommt vor allem in Unternehmen zum Einsatz, in dem vie- le verschiedene Projektideen um ihre Verwirklichung konkurrieren. Man versteht un- ter Projektportfoliomanagement die permanente Planung, Priorisierung, übergreifen- de Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abge- schlossenen Teilbereichs einer Organisation. Sein wesentliches Ziel ist es also, die richtigen Projekte zu finden bzw. auszuwählen.

Diese Projekte bilden dann das Projektportfolio – eine Menge von Projekten, die ge- meinsam koordiniert werden, um dadurch für ein Unternehmen einen größeren Nut- zen zu stiften, als wenn man diese Projekte unabhängig voneinander betrachten würde. Somit zielt das Projektportfoliomanagement vor allem auf eine höhere Effekti- vität der Projektwirtschaft, während beim Projektmanagement im Allgemeinen vor al- lem die effiziente Umsetzung von Projekten im Vordergrund steht. Während das Pro- jektmanagement von Einzelprojekten mit dem Abschluss der Projekte endet (Le- benswegorientierung), handelt es sich beim Projektportfoliomanagement um eine permanente Aufgabe, die zyklisch wiederholt wird.

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Zu den Aufgaben des Projektportfoliomanagements gehören

• die Definition von Projekten und Programmen zur Umsetzung der übergeord- neten Organisationsziele,

• die Beurteilung von beantragten Projekten,

• die Bewilligung, Zurückstellung und Ablehnung von Projektanträgen,

• die laufende Überwachung von Projekten aus der Sicht der Auftraggeber so- wie

• die Wahrnehmung übergreifender Projekt- und Qualitätsmanagementaufga- ben (z.B. nach dem EFQM-Modell 6 zur Erreichung von "Exzellenz", FMEA- Methode 7 zur vorbeugenden Fehlervermeidung etc.).

In letzter Zeit wird im Zusammenhang mit dem Projektportfoliomanagement auch von strategischem Multi-Projektmanagement gesprochen. Mögliche Projekt-Auswahlkri- terien können finanzielle, personelle und administrative Aspekte oder z.B. Marketing- aspekte sein. Zur Beurteilung stehen die verschiedensten Bewertungsmethoden (z.B. numerische Methoden, Amortisationsdauer, Return on Investment (ROI), Dis- counted Cash Flow (DCF), Kapitalwert, interner Zinsfuß, Nutzwertmodelle, Break- even-Analyse, Cash Flow-Verlauf) zur Verfügung.

2.2 Projektorganisation

Projekte kommen dann zum Einsatz, wenn Aufgaben im Rahmen der Primärorgani- sation nicht befriedigend gelöst werden können. Unter Projektorganisation versteht man die Einbindung des Projektes in die Aufbauorganisation und die damit verbun- dene Stellung von Projektleiter und Projektgruppe. Hierbei handelt es sich um eine Strukturform, die parallel zu einer existierenden Primärorganisation eingerichtet wird (Sekundärorganisation).

6 European Modell for Quality Management

7 Failure Mode and Effects Analysis

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Eine Projektorganisation lässt sich an ihrer zeitlichen Befristung, der klar abgegrenz- ten Aufgabenstellung und der differenzierten inneren Struktur im Aufbau und im Ab- lauf erkennen.

Es gibt viele verschiedene Varianten der Projektorganisation. Die bekanntesten Vari- anten sind die Linienprojektorganisation, die Stablinienprojektorganisation, die Mat- rixprojektorganisation, die Reine Projektorganisation und die Projektgesellschaft.

Diese Projekt-Organisationsformen unterscheiden sich sowohl inhaltlich als auch hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Projektbeteiligten (z.B. Stellung und Kompe- tenz des Projektleiters) ganz erheblich. Es sollte daher für jedes Projekt gesondert entschieden werden, in welcher Organisationsform es durchgeführt werden soll.

2.2.1 Linienprojektorganisation

Die Linien-Projektorganisation zeichnet sich, im Gegensatz zu den anderen Formen durch weit reichende Kompetenzen des Projektleiters und die zumeist räumliche und zeitliche Konzentration des Projektteams aus. Auch differenziert sie am stärksten zwischen Primär- und Sekundärorganisation. Im Aufbau der Linien-Projektorganisa- tion wird aus allen Projektmitarbeitern eine Organisationseinheit gebildet, die unter der Leitung eines Projektmanagers steht. Die Projektmitarbeiter werden für die Durchführung des Projektes aus der bestehenden Organisation herausgelöst und räumlich zusammengefasst. Der Projektmanager befindet sich somit in der Position eines Linienvorgesetzten. Die Projektmitarbeiter unterstehen ihm für die Projektdauer sowohl disziplinarisch als auch fachlich.

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Damit kommt es zu einer Parallel- oder Sekundärorganisation mit einem hohen Maß an Eigenständigkeit. Daher und aufgrund der vollen Konzentration des Projektteams auf das Projekt kommt es zu einer höheren Identifikation der Projektmitarbeiter mit der Aufgabe, was sich in einer erhöhten Bereitschaft zur Bewältigung von Schwierig- keiten äußern kann. Die Linien-Projektorganisation ermöglicht eine rasche projektbe- zogene Entscheidungsfindung und hohe Flexibilität.

Eine große Gefahr besteht nicht nur darin, dass innerhalb des Projektes die traditio- nelle Hierarchie mit ihren Stärken und Schwächen reproduziert wird. Auch die Stel- lung der Mitarbeiter, ihre Auslastung und die Wiedereingliederung in die Primärorga- nisation stellen erhebliche Problemfelder dar. So werden Mitarbeiter aus verschiede- nen Abteilungen für die Dauer des Projektes abgestellt. Dies bedeutet für die betrof- fenen Abteilungen eine qualitative und quantitative Schwächung. Damit besteht die Gefahr, dass die Abteilungen versuchen, jene Mitarbeiter zu entsenden, die in der Abteilung am wenigsten fehlen. Es liegt vor allem in der Hand des Auftraggebers, für die richtige Zusammensetzung des Projektteams zu sorgen. Während der Projekt- dauer kann es zu unterschiedlichen Auslastungen des Personals kommen. Somit sind in dieser Organisationsform Leerläufe einerseits und Überlastungen anderer- seits nicht ausgeschlossen. Was die Rückgliederung betrifft, so kann es für die Pro- jektmitglieder schwierig sein, in die alten Strukturen zurück zu kehren. Spannungen treten vor allem dann auf, wenn das Projektmitglied im Zuge der Projektdurchführung nicht die Abteilungsinteressen vertreten hat.

Da die Linien-Projektorganisation stärker als andere Formen zwischen Primär- und Sekundärorganisation differenziert, erfordert sie ein hohes Maß an Problembewusst- sein seitens der Linienabteilungen. Tendenziell kritische Phasen sind daher die Etab- lierung und der Start sowie der Abschluss. Während des Projekts hingegen ermög- licht diese Organisationsform eine vergleichsweise hohe Stabilität.

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Der Einsatzbereich der Linien-Projektorganisation umfasst besonders den Bereich der umfangreichen, lang andauernden, schwierigen und intensiven Projekte. Typi- sche Anwendungsfelder dieser Organisationsform finden sich im Anlagenbau, dem Hoch- und Tiefbau und dem Bereich Forschung und Entwicklung. 8 In extremen Aus- prägungen der Linien-Projektorganisation kann diese die Primärorganisation auf we- nige Zentralbereiche zurückdrängen und selbst zum primären Organisationsprinzip werden. 9

2.2.2 Stablinienprojektorganisation

Die Stablinienprojektorganisation zeichnet sich durch eine schwache Abgrenzung von der Primärorganisation aus. In der Stablinienprojektorganisation, auch als Pro- jekt-Stabs-Organisation oder Einfluss-Projektorganisation bezeichnet, werden die Projektaufgaben wie Stabsaufgaben von einem Projektteam wahrgenommen. Dieses ist hauptsächlich mit der Informationssuche und -bearbeitung sowie der Entschei- dungsvorbereitung beschäftigt, da die Projektstäbe gegenüber der Linie nicht wei- sungsbefugt sind.

Abbildung 1: Stablinienorganisation

Der hauptamtliche Projektleiter erhält hierbei eine direkt der Unternehmensführung zugeordneten Stabstelle. Er besitzt jedoch kein formales Weisungsrecht gegenüber Linienmitarbeitern, sondern hat eher die Funktion eines Koordinators.

8 vgl. Schulte-Zurhausen, M.

9 vgl. Kasper, H./Heimerl, P./Mühlbacher, J.

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Die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse – und somit die Gesamtverantwortung für ein Projekt – liegen immer beim Vorgesetzten des Projektleiters. 10

Ein wesentlicher Vorteil dieser Projektorganisationsform ist der geringe Organisati- onsaufwand. Die Mitarbeiter, die am Projekt beteiligt sind, arbeiten sowohl an ihren Aufgaben am Projekt als auch an ihren Routineaufgaben, die sie in der Linie zu ver- richten haben. Durch den geringen organisatorischen Aufwand ist es möglich, meh- rere Projekte gleichzeitig durchzuführen. Ein weiterer Vorteil ist die flexible Mitarbei- terauslastung: wenn sie nicht für ein Projekt tätig sind, sind sie unmittelbar für Linien- aufgaben einsetzbar.

Als ein erheblicher Nachteil ist die mangelnde Durchsetzungsmöglichkeit des Pro- jektleiters zu nennen. Auf Grund von fehlenden formalen Kompetenzen kann er kaum Verantwortung für das Projekt übernehmen. Allerdings hat ein Projektleiter in der Praxis häufig einen stärkeren Einfluss auf die Projekte als es der eigentlichen Stabskonzeption entspricht. Es ist in der Stabsfunktion durchaus möglich, ein Projekt durch Fachkompetenz, durch einen hohen Informationsstand und durch eine starke Persönlichkeit zu beeinflussen. 11 Ein weiterer Nachteil ist, dass der eigentliche Zweck einer Stabsstelle – die Entlastung der Linie – nicht immer erreicht wird, da die Verantwortung über ein Projekt immer bei der übergeordneten Leitungsstelle liegt, die – im Gegensatz zum Projektleiter – über Entscheidungs- und Weisungsbefugnis- se verfügt. 12

Problematisch ist für den Projektleiter der Wechsel von der Projektleitung zurück in die Linienfunktion. Während er im Projekt abteilungsübergreifend arbeitete und ggf. auch gegenüber ranghöheren Führungskräften Anforderungen durchsetzte, muss er sich in seiner Linienfunktion wieder an die alten Abläufe gewöhnen und die Unter- nehmenshierarchie beachten.

10 vgl. Patzak/Rattay, S.118

11 vgl. Schulte-Zurhausen, S.308f

12 vgl. Kasper/Mayrhofer, S.40f

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Diese Art der Projektorganisation bietet sich vor allem dann an, wenn es sich um wenig umfangreiche Projekte handelt und "ist typisch für Unternehmen mit einer rei- nen Linienorganisation, in der nur wenige Projekte durchgeführt werden." 13

2.2.3 Matrixprojektorganisation

Bei der Matrixprojektorganisation werden die Projekte als gleichberechtigte Dimensi- onen neben dem funktions- oder objektbezogenen Entscheidungssystem hinzuge- fügt. Damit wird eine Kompetenzaufteilung zwischen der Linie, die für die Erfüllung permanenter Aufgaben zuständig ist, und dem projektbezogenen Leitungssystem vollzogen.

Die Projektleiter sind für die Definition und Ausgestaltung der erhaltenen Leistungs- aufträge zuständig. Das bedeutet, dass die Mitglieder eines Projektteams gleichzeitig von zwei Instanzen Anweisungen erhalten. Der Vorteil besteht darin, dass diese Schnittstellen als Basis für eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Projektteam und Mitarbeitern der übrigen Instanzen wirken können. Dadurch lassen sich Abstim- mungsschwierigkeiten zwischen den Projekt- und Linienaufgaben verhindern.

Andererseits sind die Schnittstellen zwischen den horizontalen Kompetenzlinien des Projektteams und den vertikalen der übrigen Instanzen immer wieder Ursache für Konflikte, weil zwischen den auf die Ideenfindung spezialisierten Projektteams und den auf die Implementierung dieser Ideen spezialisierten Linienfunktionen organisa- torisch getrennt wird. Mit der doppelten (bei mehreren Projekten multiplen) Führung wird deutlich: Der Projekterfolg ist stark von der Kooperation zwischen Linienmana- ger und Projektleiter abhängig.

13 projektmagazin.de

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Abbildung 2: Matrixprojektorganisation

2.2.4 Reine Projektorganisation

Die reine Projektorganisation hat den nachhaltigsten Einfluss auf die bestehende Or- ganisation. Es werden zeitlich befristete Organisationseinheiten (task forces) für die ausschließliche Erfüllung der Projektaufgaben geschaffen. Dabei greifen die Projekt- teams auf eigene projektspezifische Ressourcen zurück. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Projektes werden von ihren bisherigen Linienfunktionen freigestellt und diesen selbständigen Projektbereichen zugeteilt. Die Projekt-Koordinatoren ha- ben volle Weisungsbefugnis gegenüber diesen Mitarbeitern. Häufig werden für die Bearbeitung der Projektaufgabe auch noch Unternehmensexterne hinzugezogen. Die Mitarbeit in einem solchen Projektteam ist häufig anspruchsvoll, weil ein hoher Grad an Eigenverantwortlichkeit notwendig ist. Andererseits kann die Unsicherheit der be- teiligten Projektteammitglieder über ihren Status nach Abschluss des Projektes Moti- vationsprobleme mit sich bringen. So kann die mangelnde Kontinuität der Arbeitsbe- dingungen zu der Befürchtung führen, Nachteile bei der Eingliederung in die Linien- organisation in Kauf nehmen zu müssen, was zu Frustrationen führen kann.

14 Ullrich, Th., S.4

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