Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  1

2.  Theoretische Grundlagen des Assessment Centers.  3

2.1  Begriffsdefinition  3

2.2  Historische Entwicklung.  4

2.3  Zielsetzung und Einsatzmöglichkeiten.  5

2.4  Aufbau und Struktur eines Assessment Centers  6

2.4.1  Charakteristika.  6

2.4.2  Ausgewählte Elemente.  10

2.5  Beteiligte Personen.  11

3.  Die Güte eines Selektionsverfahrens.  14

3.1  Diagnostische Güte.  14

3.1.1  Objektivität.  14

3.1.2  Reliabilität.  16

3.1.3  Validität.  17

3.2  Ökonomische Güte.  24

4.  Beurteilung des Assessment Centers anhand der Gütekriterien  28

4.1  Diagnostische Güte des Assessment Centers  28

4.1.1  Objektivität des Assessment Centers  28

4.1.2  Reliabilität des Assessment Centers  31

4.1.3  Validität des Assessment Centers  32

4.2  Ökonomische Güte des Assessment Centers  38

5.  Schlussbetrachtung  46

Literaturverzeichnis   49

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Verlauf eines Assessment Centers  

Abbildung  2: Veranschaulichung des Prinzips einer Konstruktvalidierung  

eines  psychologischen Tests oder Prüfverfahrens zur Erfas-  

sung  der Fahrtüchtigkeit  

Abbildung  3: Aspekte der sozialen Validität  

Abbildung  4: Ökonomische Effizienz von Selektionsverfahren.  

Abbildung  5: Bestimmung der Inhaltsvalidität  

Abbildung  6: Kostenaufstellung in Personalstunden  

Abbildung  7: Kosten Interview vs. AC  

Abbildung  8: Verdeutlichung des Zusammenhangs zwischen Basisrate,  

Auswahlquote  und Validität  

- 1 - 1.Einleitung

Die Qualifikation und das Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens tragen entscheidend zum Erfolg der Organisation bei. Die Auswahl und Fortbildung von Personal ist eine der bedeutsamsten Aufgaben im Bereich der Personalentwicklung eines Unternehmens. Es liegt hauptsächlich in ihrem Interesse, Mitarbeiter zu gewinnen, die sowohl fachlich, unternehmerisch als auch sozial kompetent sind. Mit der Auswahl des richtigen Personals, das am richtigen Ort eingesetzt wird, kann Fehlbesetzungen vorgebeugt und somit das Schadenspotenzial vermindert werden.

Demnach begnügt sich heute eine Reihe von Unternehmen nicht mehr mit einem einfachen Bewerbungsgespräch, sondern perfektioniert ihre Auswahlmethoden und testet die Bewerber auf „Herz und Nieren“. Um aus einer Vielzahl von Kandidaten den Bestmöglichen herauszufiltern, nutzen seit geraumer Zeit immer mehr Organisationen ein aufwendiges eignungsdiagnostisches Verfahren, das Assessment Center (AC). Dieses gilt als härtestes Personalauswahlverfahren. 1

Jedoch ist die Entwicklung und Durchführung eines ACs sehr aufwendig und kostspielig. Daher wird es vorrangig bei Besetzungsentscheidungen im Managementbereich eingesetzt, kommt aber auch zum Beispiel bei Beamten und Nachwuchskräften zum Tragen.

In der vorliegenden Arbeit soll das AC insbesondere als Mittel der Personalauswahl näher vorgestellt werden. In diesem Zusammenhang wird analysiert, ob das Verfahren wirtschaftlich ist und welchen Nutzen der Einsatz des ACs für das Unternehmen bringt.

Um die Analyse vorzunehmen, werden anfangs die theoretischen Grundlagen des ACs im Kapitel zwei dargestellt. Zuerst wird auf den Begriff und die

¹ Vgl. Hesse/Schrader, 2000, S. 10.

- 2 -Geschichte des Selektionsverfahrens eingegangen, anschließend werden die Bandbreite von Zielen sowie die Einsatzschwerpunkte und -möglichkeiten des ACs vorgestellt. Als letzter Teil des zweiten Kapitels werden Aufbau und Struktur anhand von charakteristischen Merkmalen des eignungsdiagnosti-schen Verfahrens und drei ausgewählten Elementen beschrieben. Später erfolgt eine Schilderung der beteiligten Personengruppen am AC, die sich in Teilnehmer, Beobachter und Moderatoren unterscheiden lassen.

Anschließend werden im Kapitel drei die wichtigsten Gütekriterien, Objektivität, Reliabilität und Validität, die aus der Testtheorie resultieren, unterteilt und vorgestellt. Hierbei spielt die Validität wegen ihrer inhaltlichen Bedeutung und ihrer Beziehung zu den anderen Gütekriterien eine besonders große Rolle. Diese Hauptgütekriterien gehören zur diagnostischen Güte eines Selektionsverfahrens. Diese alleine ist zwar sehr wichtig für ein gutes Selektionsverfahren, jedoch nicht ausreichend. Daher beschäftigt sich diese Arbeit im zweiten Teil des Kapitels mit der ökonomischen Güte.

Das AC als eines der vielen Selektionsverfahren wird im Kapitel vier beurteilt und auf seine Sinnhaftigkeit hin untersucht. Dies geschieht auf der Basis der im Kapitel drei vorgestellten diagnostischen und ökonomischen Gütekriterien von Auswahlverfahren. Die ökonomische Güte des ACs steht bei dieser Ausarbeitung im Mittelpunkt. Demnach beschäftigt sich die Arbeit hauptsächlich mit der Frage, ob die Hauptgütekriterien, insbesondere eine hohe Validität ausreichen, um über einen qualitativ guten Test zu verfügen. Die Einsatzmöglichkeiten eines ACs müssen vorab hinreichend bestimmt werden. Hierbei darf die Fragestellung nach dem ökonomischen Aspekt nicht außer Acht gelassen werden. Mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse wird die Ar- beit abgeschlossen.

- 3 - 2.Theoretische Grundlagen des Assessment Centers

2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff „Assessment Center“ (AC) stammt aus dem Englischen (to assess = einschätzen, bewerten, beurteilen, ² center = Mittelpunkt ³ ) und bedeutet wörtlich übersetzt „Einschätzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum“. 4

Das AC ist eine multiple Verfahrenstechnik, die aus mehreren eignungsdiagnostischen Instrumenten oder leistungsrelevanten Aufgaben besteht. ⁵ Sie dient der Beurteilung des Führungspotentials externer oder interner Bewerber um Führungspositionen in einem Unternehmen. ⁶ Dieses Verfahren gilt als härteste Personalauswahlmethode und wird heutzutage nicht nur bei Führungskräften und Führungsnachwuchskräften angewandt, sondern auch bei angehenden Auszubildenden in bestimmten Berufen, wie Bank- oder Versicherungswesen. 7

Definition von Fennekels:

„Das Assessment-Center-Verfahren ist ein systematisches und flexibles Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und -defiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in bezug auf vorher festgelegte Übungen und bestimmte An-forderungen vornehmlich zur Mitarbeiterauswahl und -weiterentwicklung von vielen Personalentwicklungsabteilungen in Großunternehmen mit Erfolg und steigender Tendenz eingesetzt wird.“ 8

² Vgl. www.personalseite.de, 2005.

³ Vgl. Hesse/Schrader, 1999, S. 10.

⁴ Vgl. de.wikipedia.org, 2005.

⁵ Vgl. Etzel/Küppers, 2002, S. 31.

⁶ Vgl. www.wissen.de, 2005.

⁷ Vgl. Hesse/Schrader, 1999, S. 8.

⁸ Fisseni/Fennekels, 1995, S. 15.

- 4 -Eine Reihe von Firmen setzt zwar AC ein, verändert allerdings seinen ur-sprünglichen Namen um bei den Teilnehmern gegebenenfalls bestehende Ängste vor dieser Prüfung zu verhindern. ⁹ Demnach werden von vielen Un-ternehmen mitunter folgende Bezeichnungen gebraucht: 10

- Mitarbeiterentwicklungsprogramm

- Personalentwicklungsseminar

- Analyse-Entwicklungs-Center

- Workshop zur Karriereentwicklung

- Qualifikationslehrgang Förderkreise

- Leistungsprüfstand Personal

- Auswahlverfahren

2.2 Historische Entwicklung

Die Herkunft des ACs liegt im militärischen Bereich. Es wurde von deutschen Wehrmachtspsychologen entwickelt und ab 1927 zuerst zur Auslese des Offiziernachwuchses eingesetzt. Dieses so genannte heerespsychotechnische Auswahlverfahren musste jeder Offizier der deutschen Wehrmacht vor seiner Ernennung erfolgreich absolvieren. ¹¹ Bei der Einsetzung der „neuen“ ganzheitlich ausgerichteten Prüfmethode wurde angestrebt, die Offiziere nicht mehr nach ihrer sozialen Herkunft, sondern vor allem nach deren Befähigung auszuwählen. ¹² Bereits in den fünfziger Jahren wurde das Verfahren in den USA weiterentwickelt, kam in den siebziger Jahren zurück nach Deutschland und wird seitdem sehr häufig zur Beurteilung und Auswahl von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften genutzt. 13

⁹ Vgl. de.wikipedia.org, 2005.

¹⁰ Vgl. Kompa, 2004, S. 31f.

¹¹ Vgl. Hesse/Schrader, 1998, S. 15.

¹² Vgl. Sarges, 2001, S. VII.

¹³ Vgl. Hesse/Schrader, 1998, S. 15.

- 5 - 2.3Zielsetzung und Einsatzmöglichkeiten

Die Bandbreite von Zielen, die man mit dem AC erreichen kann, ist sehr vielfältig und lässt sich wie folgt darstellen: 14

- Auswahl interner und externer Bewerber

- Trainingsbedarfsanalyse

- Potentialsuche und -beratung

- Beobachterentwicklung

- Sensibilisierung der Teilnehmer

- Erfolgskontrolle

- Laufbahnplanung

- Teamentwicklung

- Berufliche Rehabilitation

- Arbeitsplatzgestaltung

Einsatzschwerpunkte dieses eignungsdiagnostischen Verfahrens liegen hauptsächlich in der Auswahl neuer Mitarbeiter, die den Anforderungen der künftigen Aufgabe entsprechen ¹⁵ sowie in der gezielten Förderung aktueller Mitarbeiter. Es hilft ebenso dabei, die Kandidaten auf ihre Verwendungsmöglichkeiten für höherwertigere Aufgaben oder Spezialistenlaufbahnen zu überprüfen. Die bestehenden Kompetenzen lassen sich mit Hilfe eines ACs erkennen und können gegebenenfalls erhöht werden. 16

Insbesondere werden Eigenschaften wie soziale Kompetenz, systematisch-zielorientiertes Denken und Handeln, Aktivitätspotential sowie verbale und schriftliche Ausdrucksfähigkeit der Kandidaten unter die Lupe genommen, damit eine ideale Führungskraft bzw. ein guter, fähiger und loyaler Mitarbeiter zur Verfügung steht. 17

¹⁴ Vgl. Kompa, 2004, S. 33f.

¹⁵ Vgl. Kompa, 2004, S. 34.

¹⁶ Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 17.

¹⁷ Vgl. Hesse/Schrader, 2003, S. 33.

- 6 -Dient das AC der Potentialeinschätzung von Mitarbeitern oder externen Be-werbern im Hinblick auf ein vorgegebenes Anforderungsprofil im Rahmen der Personalauswahl, spricht man von Auswahl-AC. Soll eher die Kompetenz-einschätzung der im Unternehmen tätigen Personen als Grundlage für eine systematische Personalentwicklung vorgenommen werden, so bezeichnet man dies als Entwicklungs-AC. ¹⁸ Nachfolgend wird insbesondere das Aus-wahl-AC in Betracht gezogen.

2.4 Aufbau und Struktur eines Assessment Centers

2.4.1 Charakteristika

Die klassische Form des ACs ist eine Reihe von Gruppenprüfverfahren, in denen meistens acht bis zwölf Kandidaten von mehreren geschulten Beobachtern über einen längeren Zeitraum von meist zwei bis drei Tagen nach festgelegten Regeln beurteilt werden. Dies geschieht in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen, wie Übungen, Tests und Interviews im Hinblick auf wichtige Managementkriterien, wie das Durchsetzungsvermögen, die Initiative oder das komplexe Denken. 19

Eine Sonderform des ACs ist das Einzel-Assessment, das mit nur einem Teilnehmer, oftmals der Diskretion wegen, durchgeführt wird. Hierbei können alle Tests wie bei Gruppen-AC, ausgenommen die gruppenbezogenen Tätigkeitssimulationen, ausgeübt werden. 20

Besonders charakteristisch für AC sind nachfolgend genannte Prinzipien an-hand derer die Entwicklungspotenziale in Bezug auf bestimmte Anforderungs- und Aufgabenprofile eines Bewerbers leichter eingeschätzt werden

¹⁸ Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 12.

¹⁹ Vgl. Sarges, 2001, S. VII.

²⁰ Vgl. Sarges, 2001, S. XXI.

- 7 -können. Seine Bewährung für das künftige Aufgabenfeld kann damit eben-falls vorhergesagt werden: 21

Prinzip der Simulation: Damit der Kandidat seine mögliche Tätigkeit gut nachempfinden und erleben kann, wird kein Gespräch über die kritischen Inhalte der zukünftigen Position geführt, sondern eine Simulation der erfolgsentscheidenden Aufgabensituation nachgebildet.

Prinzip der Methodenvielfalt: Alle in der Anforderungsanalyse erstellten Kriterien müssen im Verlauf eines ACs beobachtet werden können. Dabei hilft eine Kombination aus unterschiedlichen Methoden und Verfahren, die in einzelnen Übungen mehrfach und voneinander unabhängig erfasst werden können.

Prinzip der Anforderungsanalyse: Hierbei erfolgt eine sorgfältige Ermittlung der Aufgaben und Anforderungen der Zielposition sowie die zu ihrer Bewältigung erforderlichen Verhaltensweisen. Die Übungen werden von den Kandidaten simuliert und die Verhaltensweisen anhand eines Katalogs beobachtet und anschließend bewertet.

Prinzip der Beobachtung durch Führungskräfte: Personen, die die Kultur eines Unternehmens selbst erleben oder prägen und selbst Führungskräfte sind, sollen die Teilnehmer beobachten und bewerten. Dies erfolgt nach Absolvierung eines entsprechenden Trainings und auf Basis der festgelegten Kriterien, die für alle Kandidaten in gleicher Weise gelten.

Prinzip der Transparenz: Damit die Teilnehmer die gesamte Prozedur nachvollziehen können und die Akzeptanz eines solchen Verfahrens größer ist, werden ihnen die Anforderungskriterien und Übungen offen gelegt. Darüber hinaus findet ein Feedback-Gespräch statt, das dem Kandidaten seine Stär-

²¹ Vgl. Obermann, 2002, S. 12ff.

- 8 -ken und Schwächen aufzeigt und ihm verdeutlicht, ob er zu dem ausgesuch-ten Unternehmen und der Zielposition passt. 22

Es gibt drei Phasen, in die der Ablauf des klassischen AC eingeteilt ist: 23

- Vorbereitung

- Durchführung

- Abschluss und Rückmeldung

Die nachstehende Abbildung lässt die Abfolge der Teilschritte erkennen.

²⁴ Abbildung 1: Verlauf eines Assessment Centers

²² Vgl. Obermann, 2002, S. 13ff.

²³ Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S. 75.