Die  lernende Projektorganisation  

Inhaltsverzeichnis

Seite   

Tabellenverzeichnis I   

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1  EINLEITUNG  4

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  4

1.2  Aufbau und Methodik der Arbeit  5

2  DEFINITIONEN UND GRUNDLAGEN  6

2.1  Projekt und Projektmanagement  6

2.1.1  Definitionen  6

2.1.2  P-MKompetenz  7

2.1.3  Projektorganisationsformen  7

2.2  Lernende Organisation  9

2.2.1  Definition  9

2.2.2  Erwachsenenlernen  9

2.2.3  Organisationales Lernen  10

2.3  „Lernende Projektorganisation“  14

3  FÖRDERLICHE RAHMENBEDINGUNGEN FÜR ORGANISATIONALES LERNEN  

IN  PROJEKTORGANISATIONEN  14

3.1  Lernfähigkeit von (Projekt-)Organisationen  14

3.2  Qualitätsmanagement in Projekten  15

3.3  Kontinuierliche Verbesserung der Projektarbeit  15

3.4  Messung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement  16

3.4.1  P-MDiagnose - am Beispiel des Projectmanagement  

Maturity  Modells  17

3.4.2  Balanced Scorecard im Projektmanagement  20

3.4.3  Zusammenfassung  22

3.5  Teambildung und Teamarbeit in Projekten  22

3.6  Kommunikation in Projekten  25

3.7  Erfahrungssicherung und -nutzung im Projekt  26

3.8  Wissensmanagement in Projektorganisationen  26

3.8.1  Grundlagen des Wissensmanagements  27

3.8.2  EDV-Systeme  27

3.8.3  Wissensmanagement in Projekten  28

3.8.4  Exkurs: Die Fallmethode und die Verknüpfung von  

Wissenselementen   29

4  DIE GESTALTUNG DER LERNENDEN PROJEKTORGANISATION  31

4.1  Interventionen der Personalentwicklung  31

4.2  Integration von Lernprozessen im Projektlebenszyklus  35

4.3  Erfolgsfaktoren für das Lernen im Projektmanagement  38

4.4  Aufbau einer lernenden Projektorganisation  40

4.5  Positive Effekte durch eine lernende Projektorganisation  42

5  ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSBETRACHTUNG  43

ANHANG 45   

LITERATURVERZEICHNIS   47

Joachim  Kolb Seite 2 23 03  2005

I Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Projektorganisationsformen

Tabelle 2: Die fünf Leistungsstufen im PMMM

Tabelle 3: Phasen des Teamentwicklungsprozesses

Tabelle 4: Die Frage der Verknüpfung von Wissenselementen

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Single Loop Learning

Abbildung 2: Double Loop Learning

Abbildung 3: Die fünf Leistungsstufen der PM-Prozesse im PMMM nach

Abbildung 4: Bewertung des Ist-Zustandes der PM-Teilbereiche

Abbildung 5: BSC

Abbildung 6: Anwendung der Ursache-Wirkungsketten der BSC auf der

Projektportfolioebene 21

Abbildung 7: Anwendung der Ursache-Wirkungsketten der BSC auf der

Abbildung 8: PTCA-Problemlösezyklus (Deming-Rad)

III Abkürzungsverzeichnis

Joachim Kolb Seite 3 23.03.2005

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Aufgrund des permanenten Wandels der Umwelt von Unternehmen sowie die sich ständig ändernden internen Anforderungen sollten zukünftige Veränderungen nicht als Risiko oder Gefahr, sondern als Chance zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit genutzt werden. Die Notwendigkeit organisationalen Lernens besteht daher auch für den Projektbereich der Unternehmen. Die Projektorganisation muss optimale Rahmendbedingungen schaffen, damit ein effektives und umfangreiches Lernen der Mitarbeiter ermöglicht wird. (vgl. SALZMANN 2001, S.42) Obwohl Projektmanagement in vielen Unternehmen ein immer stärkeres Gewicht für die Leistungserbringung bekommen hat, konzentrierte sich die Personalentwicklung in der Vergangenheit vorwiegend auf die Linienkarriere. Projektmanagement diente lediglich zur Befähigung für eine Linienkarriere. Der Aufbau von PM-Kompetenzen muss daher als strategische Managementaufgabe gesehen werden, die auf allen Ebenen, vom Projektmitarbeiter über das zentrale Controlling bis zum Top Management, ansetzt. (vgl. SCHOTT/ AHLBORN 2004, S. 176f) Die erfolgreiche Umsetzung von Projekten hängt vorwiegend ab von:

• „... einer projekteffizienten (Ablauf-)Organisation,

• einer projektorientierten Unternehmenskultur (Projektmanagement-Kultur),

• qualifizierten Mitarbeitern im Projektmanagement“ (SCHOTT/ AHLBORN 2004, S. 178).

Das Konzept der lernenden Organisation stellt hier eine Möglichkeit dar, die Projektorganisation hinsichtlich ihrer Methoden und Standards kontinuierlich zu verbessern und geht über die Förderung von einzelnen Fähigkeiten des Projektpersonals hinaus.

Ziel der Untersuchung ist es die Möglichkeiten des organisationalen Lernens in Projektorganisationen zu beleuchten und Vorgehensweisen des Modells der lernenden Organisation auf Projektorganisationen zu übertragen.

Joachim Kolb Seite 4 23.03.2005

1.2 Aufbau und Methodik der Arbeit

Die Arbeit ist so aufgebaut, dass im ersten Kapitel die Problemstellung und Zielsetzung sowie die Methodik und der Aufbau der Arbeit einleitend vorgestellt werden. Im zweiten Kapitel werden die Begrifflichkeiten und Grundlagen zu den Themengebieten „Projektmanagement“ und „lernende Organisation“ dargestellt. Im dritten Kapitel werden förderliche Rahmenbedingungen für organisationales Lernen in Projektstrukturen, die in den Unternehmen in unterschiedlichen Reifegraden bereits existieren bzw. durch Projektmanagement-Standards festgelegt sind, beschrieben. Die Möglichkeiten zur Gestaltung einer lernenden Projektorganisation werden im vierten Kapitel erarbeitet. In einem abschließenden Fazit werden im fünften Kapitel die Ergebnisse bewertet. Der Arbeit nachgestellt ist ein Literaturverzeichnis der verwendeten Literatur sowie ein Anhang, in welchem die Liste der befragten Personen und der Gesprächsleitfaden aufgeführt werden.

Methodisch wurde im ersten Schritt aufgrund eines Literaturstudiums das Themengebiet evaluiert und die theoretischen Grundlagen der lernenden Organisation, der Methoden des organisationalen Lernens sowie der Pro-jektmanagementorganisationen erfasst. Weiterhin wurden halbstandardisierte Interviews mit Experten aus der Praxis über die aktuelle Anwendung von organisationalem Lernen in Projektorganisationen geführt (Anlage 1, S. 49). Die Ergebnisse der Interviews wurden nicht direkt verwertet, sondern dienten der Beschaffung von Informationen über das Themengebiet sowie zur Reflektion der in der Literatur dargestellten Möglichkeiten zur Integration von organisationalem Lernen in Projektorganisationen.

Joachim Kolb Seite 5 23.03.2005

2 Definitionen und Grundlagen

In dem folgenden Kapitel sollen die wichtigsten Begriffe kurz erläutert und definiert werden.

2.1 Projekt und Projektmanagement

2.1.1 Definitionen

„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produkts oder einer Dienstleistung (PMBOK)“ (SÜß 2002, S. 7). Die DIN 69901 definiert ein Projekt als „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (WOLF 2000a, S. 1).

Die Abgrenzung eines Projektes gelingt am Besten durch die Betrachtung der folgenden Eigenschaften eines Projektes:

• Zeitliche Begrenzung: Projektstart und -ende müssen festgelegt sein.

• Zielvorgabe: Das Projektziel muss eindeutig formuliert sein.

• Einmaligkeit: Zielsetzung und Häufigkeit grenzen das Projekt zum Tagesgeschäft deutlich ab.

• Gliederung: Es existieren klar abgrenzbare Einzelaufgaben, die koordiniert und aufeinander abgestimmt werden müssen.

• Projektspezifische Organisation: Es existiert eine eigene Projekt-organisation, die auf interdisziplinärer Zusammenarbeit basiert.

• Das Projekt benötigt zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen. (vgl. WOLF 2000a, S. 1 und vgl. KRÄMER-STÜRZL 2001, S. 3f) „Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Verfahren auf Projektvorgänge, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder an ein Projekt zu erfüllen oder zu übertreffen (PMBOK)“ (SÜß 2002, S. 6). Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes“ (WOLF 2000b, S. 1). Über das Einzelprojektmanagement hinaus werden mehrere Projekte in Multiprojektmanagementorganisationen durchgeführt. Hierbei bestehen zwischen den einzelnen Projekten fachliche, per- JoachimKolb Seite 6 23.03.2005

sonelle und technische Abhängigkeiten, die eine übergeordnete Projekt-organisation erforderlich machen.

2.1.2 PM-Kompetenz

Zum erfolgreichen Management eines Projektes werden Qualifikationen in den folgenden fünf Kompetenzbereichen benötigt:

1. Projektmanagement-Kompetenz

2. Betriebswirtschaftliche Kompetenz

3. Systemkompetenz

4. Führungsqualifikation

5. Persönliche Qualifikation (vgl. ANGERMEIER 2002, S. 3ff) Diese PM-Kompetenzen sind z. B. durch das Project Management Institut (PMI) und die International Project Management Association (IPMA) international und durch den Ableger der IPMA, der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), in Deutschland beschrieben.

2.1.3 Projektorganisationsformen

Wie bereits beschrieben, ist eine wichtige Eigenschaft eines Projektes die Schaffung einer projektspezifischen Organisation. Im Folgenden werden einige der Organisationsformen kurz vorgestellt. Klassische Formen der Projektrahmenorganisation sind die „Reine Pro-jektorganisation“, die Projektkoordination, die Matrix-Projektorganisation und die Linienprojektorganisation (vgl. SÜß 2002, S. 7 und vgl. GRUBER 2003, Kap. 6.3, S. 1). Neuere Formen der Projektorganisation sind hingegen die Poolorganisation oder die Kundenprojektorganisation (vgl. GRUBER 2003, Kap. 6.3, S. 1).

Grundsätzlich kann eine Projektorganisation mit folgenden Merkmalen beschrieben werden:

• „Die Lebensdauer der Organisation ist auf die Projektdauer begrenzt.

• Mitglieder des Projektteams werden (teilweise) von anderen Aufgaben freigestellt.

• Die hierarchische Stellung im Projektteam ist unabhängig von der betrieblichen Position.

Joachim Kolb Seite 7 23.03.2005

• Die qualitative und die quantitative Zusammensetzung des Teams kann sich im Verlauf des Projekts ändern.“ (WOLF 2000c, S. 2)

Im Folgenden möchte ich die klassischen Organisationsformen kurz vorstellen, um die Einbindung der jeweiligen Projektorganisation in die Ge-samtorganisation zu verdeutlichen:

In der Praxis werden häufig Mischformen aus diesen Organisationsformen gebildet und diese an die spezielle Organisation des Unternehmens angepasst (vgl. ANGERMEIER 2002, S. 3).

Joachim Kolb Seite 8 23.03.2005

2.2 Lernende Organisation

2.2.1 Definition

“Lernende Organisation ist ein Unternehmen, das sich permanent an relevante Umweltveränderungen anpasst und durch die konsequente Entwicklung von unternehmensindividuellen Kernkompetenzen die Basis für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit schafft“ (KRÄMER-STÜRZL 2000, S. V).

„Grundsätzlich kann man sagen, eine Organisation lerne, wenn sie sich Informationen (Wissen, Verständnis, Know-How, Techniken oder Praktiken) jedweder Art auf welchem Weg auch immer aneignet. In diesem übergeordneten Sinn lernen alle Organisationen im guten wie im schlechten immer dann, wenn sie ihren Informationsstand erweitern, und es gibt keine Einschränkungen dafür, wie diese Erweiterungen zustande kommen. Das allgemeine Schema für das organisationale Lernen schließt einen gewissen Informationsgehalt ein, ein Lernergebnis, sodann einen Lernprozeß, der darin besteht, Informationen zu erwerben, zu verarbeiten und zu speichern, und schließlich einen Lernenden, dem der Lernprozeß zugeschrieben wird.“ (ARGYRIS/ SCHÖN 2002, S. 19)

,,Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen. Das individuelle Lernen ist keine Garantie dafür, dass die Organisation etwas lernt, aber ohne individuelles Lernen gibt es keine lernende Organisation." (SENGE 2003, S. 171)

2.2.2 Erwachsenenlernen

Da in Projekten Erwachsene miteinander arbeiten, müssen zur Förderung des Lernens in Projekten auch die Erkenntnisse der Erwachsenen-bildungsforschung berücksichtigt werden. Das Lernen von Erwachsenen kann gefördert werden,

Joachim Kolb Seite 9 23.03.2005

(KRÄMER-STÜRZL 2000, S. 16ff)

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll nicht tiefer in das Thema eingestiegen werden.

2.2.3 Organisationales Lernen

Im Bereich des organisationalen Lernens gibt es nach ARGYRIS/ SCHÖN vier zentrale Fragen:

1. „Was ist eine Organisation (wie ist eine Organisation beschaffen), dass sie lernen kann?

2. Auf welche Weise, wenn überhaupt, können real bestehende Organisationen lernen?

3. Welche von den Arten des Lernens, zu denen Organisationen in der Lage sind oder sein könnten, sind wünschenswert?

4. Mit welchen Mitteln können Organisationen ihre Fähigkeiten zu den Arten des Lernens entwickeln, die sie für erstrebenswert halten?“ (ARGYRIS/ SCHÖN 2002, S. 11)

Zielsetzung des organisationalen Lernens ist, die bessere Erfüllung der Aufgaben durch die Organisation im Zeitablauf zu ermöglichen, daher sprechen ARGYRIS/ SCHÖN auch von produktivem Lernen.

Dem organisationalen Lernen geht logischerweise das organisationale Handeln voraus. Organisationales Handeln besteht nicht nur aus dem Handeln aller Einzelpersonen, obwohl es nicht ohne individuelles Handeln möglich ist. ARGYRIS/ SCHÖN haben daher drei Bedingungen definiert, die erfüllt sein müssen, damit die Mitglieder der Gesamtheit zu einer Organisation werden und Entscheidungen treffen und umsetzen kann:

1. Maßnahmen müssen gemeinsam vereinbart werden, damit Entscheidungen im Namen der Gesamtheit getroffen werden können.

Joachim Kolb Seite 10 23.03.2005