Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  

2.  Begrifflichkeiten und Grundlagen  

2.1  Annäherung an den Begriff „Qualität“ unter relevanten  

Gesichtspunkten  der Sozialen Arbeit  

2.2  Qualitätsmanagement (QM) - Ein Definitionsversuch  

2.3  Total Quality Management (TQM)  

3.  Der zirkuläre Qualitätsmanagementprozess / Vier Phasen  

des  Qualitätsmanagementsystems  

3.1  Qualitätsplanung  

3.2  Qualitätslenkung  

3.3  Qualitätsprüfung  

3.4  Qualitätsmanagementdarlegung  

3.5  Ergänzungen  

4.  Anwendbarkeit von Qualitätsmanagement-Standards  

auf  soziale Dienstleistungen  

4.1  Zertifizierung nach DIN ISO  9000

4.2  Selbstbewertung nach dem EFQ-MModell  

4.3  Weitere Anforderungs- / Q-MSysteme  

5.  Exkurs: Praktische Umsetzung eines spezifischen  

Q  -MSystems in einer Sozialwirtschaftlichen Organisation  

am  Beispiel Lebenshilfe e.V.  

6.  Perspektiven und Schlussbetrachtung  

7.  Literatur- und Quellenverzeichnis  

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1. Einleitung

Nachdem „Qualität“ bzw. „Qualitätsmanagement“ im erwerbswirtschaftlichen Bereich bereits seit langem wichtige Schlüsselbegriffe darstellen, gewinnt die Qualitätsdiskussion auch auf dem Nonprofit-Sektor der Sozialwirtschaftlichen Organisationen (SWO) an Bedeutung (vgl. Arnold (2003:237)). Ferner stellt Arnold (2003:237) fest, dass die Qualitätsdiskussion bezogen auf Sozialwirtschaftliche Organisationen (SWO) bzw. soziale Dienstleistungen heute systematischer und umfassender geführt wird als noch vor wenigen Jahren. Gründe für die intensiver werdende Auseinandersetzung mit Qualitätsfragen sehen Bruhn (2001:2), Arnold (2003:237) und Flösser (2001:1462) insbesondere im steigenden Legitimations- und Leistungsdruck. Die sich „z.T. explosionsartig“ entwickelnden Kosten im Sozial- und Gesundheitssektor, der „um- fassendeRückbau sozialpolitischer Leistungen“ sowie die Selbstbeteiligung des Leistungsempfängers an diesen Kosten führen dazu, dass SWO ihr Handeln bzw. ihre sozialen Dienstleistungen gegenüber ihren „Anspruchs- gruppen“ ¹ rechtfertigenmüssen (vgl. ebd.). Nicht zuletzt tragen auch (sozial)gesetzliche Vorschriften (SGB V, VIII, XI) zu dieser Entwicklung bei. Trotz dieser Beweggründe tun sich nach Arnold (2003:239) SWO verglichen mit erwerbswirtschaftlichen Organisationen bezüglich der Schaffung von Quali-tätsgrundlagen schwer.

Dieser Aspekt bildet den Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit. Im Folgenden soll nun geklärt werden, wie Qualität für soziale Dienstleistungen definiert, realisiert und kontrolliert werden kann. Zunächst soll die Frage beantwortet werden, was Qualität für die Soziale Arbeit, bezogen auf den sozialen Leistungsbereich von SWO, kennzeichnet. Unter diesem Gesichtspunkt wird eine Annäherung an den Begriff „Qualität“ unternommen. Daran schließt sich ein Definitionsversuch bezüglich „Qualitätsmanagement“ und „Total Quality Management (TQM)“ an. Anschließend soll anhand des Beispiels Total Quality Management (TQM) aufgezeigt werden, wie ein Qualitätsmanagementsystem in Sozialwirtschaftlichen Organisationen (SWO) realisiert werden kann.

¹ Zu diesen zählen vor allem die Kostenträger (Staat, Krankenkassen, Klienten, etc.), die Leistungsempfänger (Klienten, Patienten, Nutzer, Angehörige, etc.), die allgemeine Öffentlichkeit (auch vertreten durch die Medien) sowie die eigenen Mitarbeiter.

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Danach werden die allgemeinen QM-Standards DIN ISO 9000 und EFQM-Modell vorgestellt bzw. skizziert. Ziel ist es, ihre Anwendbarkeit auf soziale Dienstleistungen zu untersuchen. Im Abschnitt 5 soll die praktische Anwendung eines spezifischen QM-Systems am Beispiel der Lebenshilfe e.V. in Auszügen veranschaulicht werden. Den Abschluss der vorliegenden Arbeit bildet eine Schlussbetrachtung mit resümierendem Charakter, die jedoch auch einen Ausblick mit denkbaren Veränderungsvorschlägen offeriert.

2. Begrifflichkeiten und Grundlagen

2.1 Annäherung an den Begriff „Qualität“ unter relevanten Gesichtspunkten der Sozialen Arbeit

Qualität (lat. qualis = wie beschaffen) beschreibt nach Bruhn (2001:29) und Arnold (2003:239) im allgemeinen Sprachgebrauch die Beschaffenheit, die Güte bzw. den Wert eines Objektes. Hieraus ist zwar bereits die grundsätzliche Richtung des Verständnisses zu erkennen, jedoch geht noch nicht her-vor, wer bzw. welche Instanz die Einschätzung der Qualität vornimmt. Bruhn (2001:29f.) und Arnold (2003:239) berufen sich auf die Definition des Begriffs „Qualität“ von der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V.. Demzufolge ist Qualität „die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich einer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. [Qualität bezeichnet damit die] realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich Qualitätsforderungen.“ (zit. n. Arnold (2003:239)).

Wehaus (2005:121) leitet die Definition des Terminus aus der ISO 9000:2000 (vgl. 4.1) her: „Qualität = Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ (zit. n. ebd.). Er stellt jedoch fest, dass diese Begriffsbestimmung jegliche inhaltliche Dimension der Qualität völlig offen lässt (vgl. ebd.). Hieraus kann geschlussfolgert werden, dass sich (Qualitäts-) Anforderungen nicht objektiv bestimmen lassen. Vielmehr werden sie nach Wehaus (2005:121) „von außen“ an die Organisation herangetragen, also

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durch die Anforderungen der Kunden (Nutzer, Zahler, Besteller der Leistungen) sowie der interessierten Parteien (alle weiteren Personen / Organisationen, die an der Leistung oder dem Erfolg einer Organisation ein berechtigtes Interesse haben, z.B. Eigentümer, Mitarbeiter, Öffentlichkeit) - also durch die Anforderungen der „Anspruchsgruppen“ ¹ . Beide Gruppen („Kunden“ und „in- teressierteParteien“) können nach Wehaus (2005:121) unter dem Sammelbegriff „Stakeholder“ zusammengefasst werden.

Nach Wehaus´ Definition stellt „Qualität“ einen Maßstabsbegriff dar, der das Ergebnis eines SOLL-IST-Vergleichs zum Ausdruck bringt - SOLL (Welche Qualitätsanforderungen stellen die Stakeholder?); IST (In welchem Umfang werden diese Erwartungen (im Urteil der Stakeholder) erfüllt?).

Es lässt sich folglich feststellen, dass „Qualität“ nach dieser Begriffsbestimmung subjektiv wahrgenommen und (un-)bewusst mit den erwarteten Quali-tätsanforderungen verglichen wird. Auch Flösser (2001:1463) geht davon aus, dass die Qualität Sozialer Arbeit keine absolute Größe ist, sondern vielmehr „Ein komplexes Maß […] das sich aus verschiedenen vorher definierten Eigenschaften der Gesamtleistung einer Organisation ergibt“ (Reiss (1995:62) zit. n. Flössner (2001:1483) u. Bauer (2001:5). Nach Wehaus (2005:121) richtet sich der Grad der Zufriedenheit nach der Diskrepanz, die bei diesem subjektiven Vergleich entsteht. „Die Beurteilung der Qualität […] ergibt sich dabei aus dem Grad der Übereinstimmung mit den Erwartungshaltungen der Akteure […].“ (zit. n. Flösser (2001:1464). Diesen Zusammenhang soll das GAP-Modell nach Parusuraman ² verdeutlichen. Dieses ist als branchenunabhängiges Modell der Dienstleistungsqualität zu verstehen (vgl. ausf. Bruhn (2001:64ff.)).

² Entnommen aus Wehaus, R. (2005) „Qualitätsmanagement“. In: Maelicke, B. (Hrsg.) (2005): Innovation und Management in der Sozialwirtschaft. München: Luchterhand. S. 122ff..

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Abb. 1: GAP-Modell n. Parusuraman (Quelle: Wehaus (2005:123)).

Die zentrale Lücke (engl. gab) wird in der Abbildung 1 durch die GAP 5 dargeboten. Sie stellt die beschriebene Diskrepanz zwischen Qualitätserwartung und Qualitätswahrnehmung dar. Im Einzelnen hängt die Größe dieser Lücke, also der Diskrepanz, von den Einflussfaktoren ab, die durch die weiteren Lücken (GAP 1 bis GAB 4) repräsentiert werden. GAB 1 stellt die Lücke zwischen den tatsächlichen Erwartungen der Kunden und den durch die Markt-forschung ermittelten Kenntnissen, die darüber in der Organisation verfügbar sind, dar. GAB 2 entspricht der Lücke zwischen den ermittelten Kundenerwartungen und der Umsetzung in Konzepte, durch die die Kundenerwartungen befriedigt werden sollen. GAB 3 ist die Lücke zwischen den geplanten Leistungen und den tatsächlich erbrachten Leistungen. GAB 4 repräsentiert die Lücke zwischen den Leistungen und der darauf bezogenen kundengerichteten Kommunikation (z.B. Werbung), die dazu beitragen soll, dass sich beim Kunden klare und realistische Erwartungen herausbilden können. 3

³ Vgl. Wehaus (2005:122f.).

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Um nun der Abweichung zwischen Qualitätswahrnehmung und Qualitätserwartung des Kunden (GAP 5) entgegenzuwirken, muss eine Organisation darum bemüht sein, die Lücken GAP 1 bis GAB 4 zu minimieren. Eine weiterführende detaillierte Beschreibung des GAP-Modells findet sich bei Bruhn (2001:64-83).

Ferner befinden sich Qualitätsanforderungen nach Bruhn (2001:32) und Arnold (2003:240f.) stets in einem Spannungsfeld zwischen den Interessen der Nachfrager (Kunden), der Fähigkeiten der Anbieter (eigenes Unternehmen) und dem Verhalten der anderen Wettbewerber und sind dadurch determiniert (vgl. Abb. 2.).

Abb. 2: Qualitätsanforderungen im Spannungsfeld zwischen Nachfrager, Wettbewerb und

Anbieter (Quelle: Bruhn (2001:32); Arnold (2003:241)).

Weiter findet sich in der vorliegenden Fachliteratur eine Systematik zur Bestimmung von Qualitätsebenen. Da es ich bei den Produkten von SWO bzw. von Sozialer Arbeit typischerweise um personenbezogene (soziale) Dienstleistungen (immaterielle Produkte) handelt, lässt sich ein Produktionsprozess nicht klar vom Produkt (i.S.v. Ergebnis dieses Prozesses) trennen, da hier Produkt und Produktionsprozess zusammenfallen (vgl. Wehaus (2005:124)).

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Demzufolge unterscheiden Arnold (2003:241f.) und Wehaus (2005:124) diesbezüglich drei Qualitätsebenen/-kategorien: Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität. Diese Differenzierung geht auf Avedis Donabedian zurück. Strukturqualität (Potenzialqualität) bezieht sich nach Arnold (2003:241), Bruhn (2001:45) und Wehaus (2005:124) auf alle notwendigen Rahmenbedingungen (personelle (Ressourcen, Qualifikation, etc.), räumliche, finanzielle, materielle und technische Ausstattung, Infrastruktur, etc.), die eine Organisation benötigt, um gute Qualität überhaupt erbringen zu können. Die Prozessqualität bezeichnet die Qualität der ablaufenden Prozesse, d.h. sie umfasst die Gesamtheit aller Aktivitäten zwischen Leistungserbringer und Nachfrager (vgl. ebd.). Im Fokus stehen hierbei die Leistungserbringungsprozesse (vgl. Arnold (2003:242), Bruhn (2001:45)). Die Ergebnisqualität bezieht sich hingegen auf die Güte der erzielten Ergebnisse. Im Mittelpunkt steht hier die Frage, ob die mit dem Leistungsprozess angestrebten Ziele auch erreicht wurden. Die Ergebnisqualität manifestiert sich bspw. in Form einer durch den Leistungsprozess erreichte Veränderung (z.B. Rückfallquote im Bereich der Suchthilfe oder der Jugendkriminalität) (vgl. Arnold (2003:242)). Die in den folgenden Kapiteln dieser Arbeit vorgestellten Zertifi-zierungsnormen (DIN ISO 9000, …) beziehen sich auf diese Struktur- und Prozessaspekte von Qualitätssicherung. Nach Arnold (2003:242) stehen nur wenige Modelle zur Verfügung, die sich rein an den Zielen (Output) orientieren. Bei der Auswertung der vorliegenden Fachliteratur erscheint es verwirrend, dass Wehaus (2005:124) die beschriebenen drei Qualitätsebenen mit dem Begriff „Qualitätsdimensionen“ synonym setzt. Arnold (2003:242) differenziert hingegen aus den drei Qualitätsebenen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität analog die Qualitätsdimensionen Potential- 4 , Prozess- 5 , Ergebnisdimension 6 .

⁴ Nachfrager beurteilt das Potential der Leistungserstellung (z.B. Informationen bez. Größe, Standort, Mitarbeiteranzahl, Bekanntheit, materielle Ausstattung) (vgl. Arnold (2003:242)).

⁵ Nachfrager beurteilt die Prozesse während der Leistungserstellung (Engagement, Qualifikation der Personals, etc.) (vgl. ebd.).

⁶ Nachfrager beurteilt das Ergebnis der Leistungserstellung (eingetretene Veränderung, Zeitrahmen, etc.) (vgl. ebd.).

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Diese Qualitätsdimensionen klassifizieren nach Arnold (2003:242) Bereiche, die die Nachfrager wahrnehmen und schließlich für eine Beurteilung der angebotenen Leistungen heranziehen. Welche Qualitätsdimensionen bei der Beurteilung von Leistung relevant sind, hängt dabei von der jeweiligen Beziehungsstruktur zwischen Nachfrager und Anbieter ab. So beurteilen „erfah- renen“ Nachfragerden Anbieter eher an den Prozessen und Ergebnissen der Leistungserbringung, während „unerfahrene“ Nachfrager zumeist die leicht zu ermittelnden Potentiale („Vorabinformationen“) des Anbieters bewerten (vgl. Arnold (2003:242f.)). Ferner berufen sich Bruhn (2001:47f.) und Arnold (2003:243) auf die von Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992) entwickelten fünf Qualitätsdimensionen, die Nachfrager eigenständig wahrnehmen und an-hand welcher sie die Leistungen des Anbieters beurteilen - Umfeld (tan- gibles) ⁷ , Zuverlässigkeit (reliability) ⁸ , Reaktionfähigkeit (responsiveness) ⁹ , Leistungskompetenz (assurance) ¹⁰ und Einfühlungsvermögen (empathy) ¹¹ . Bruhn (2001:47) fasst die fünf Qualitätsdimensionen von

Zeithaml/Parasuraman/Berry zusammen und lässt drei zugrunde liegende Dimensionen erkennen: Sachliche Qualitätsdimensionen (z.B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Vollständigkeit der Dienstleistung), Persönliche Qualitätsdimensionen (z.B. Offenheit, Ehrlichkeit, Freundlichkeit der beteiligten Kundenkontaktmitarbeiter) und Zwischenmenschliche Qualitätsdimensionen (z.B. Entgegenkommen, Flexibilität, Einfühlungsvermögen, Fairness des Kundenkontaktpersonals im Umgang mit Kunden).

⁷ Beurteilung, ob und inwieweit das Leistungsangebot den Anforderungen des Nachfragers entspricht (vgl. Arnold (2003:243)).

⁸ Fähigkeit des Anbieters, zugesagte Leistungen tatsächlich erfüllen zu können - Zuverlässigkeit des Anbieters (vgl. ebd.).

⁹ Anpassungsfähigkeit des Anbieters, auf spezifische bzw. individuelle Bedürfnisse des Nachfragers einzugehen (vgl. ebd.).

¹⁰ Versuch des Nachfragers, die Leistungskompetenz des Anbieters z.B. anhand von Ausbildung, Qualifikationen, Vertrauenswürdigkeit, etc. einzuschätzen (vgl. ebd.).

¹¹ Fähigkeit des Anbieters, sich dem Problem des Nachfragers intensiv zu widmen, sich in den Nachfrager hineinzuversetzen, etc. (vgl. ebd.).

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