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Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  3

2.  Was ist Coaching?  3

2.1  Herkunft des Begriffs.  3

2.2  Ziele und Nutzen von Coaching  4

2.3  Anwendungsgebiete von Coaching.  5

3.  Personalführung  6

3.1  Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern  6

3.2  Kommunikation im Unternehmen  7

3.2.1  Kommunikationsprobleme im Coachinggespräch  8

3.2.2  Kommunikationsmodelle  9

4.  Coaching in der Praxis.  11

4.1  Einzelcoaching  11

4.1.1  Anforderungen an den Coach  11

4.1.2  Organisation von Coaching im Unternehmen.  12

4.2  Ablauf eines Coaching- Prozesses  13

4.2.1  Techniken des Coachings  14

4.2.2  Die SWOT - Analyse  15

5.  Fazit  16

Literaturverzeichnis   22

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1. Einleitung

In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll die Eignung von Coaching als Instrument der Personalführung dargestellt und erläutert werden. Der Schwerpunkt liegt im Bereich des Einzelcoachings, welches eine Methode ist, Mitarbeiter achtsam zu führen und sie in ihrem Entwicklungspotential zu stärken. Unternehmen und Mitarbeiter stehen heute unter einem enormen Leistungsdruck und daher bedarf es immer mehr einer neuen Art der Personalführung, die die individuellen Fähigkeiten aller Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel bündelt und deren soft skills in den Vordergrund stellt.

Coaching versteht sich als strukturanaloges, pädagogisches Modell, dessen Vorzüge, Nutzen und Anwendungsmöglichkeiten hier aufgezeigt werden sollen. Es wird als einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren eines Unternehmens im Bereich der Personalführung angesehen. ¹ Führungskräften soll dadurch ermöglicht werden, ihren Umgang mit Mitarbeitern in allen Unternehmensstufen zu verbessern, deren Talente leichter zu erkennen, diese gezielt zu fördern und bei Problemen eine Hilfestellung auf dem Weg zur selbstständigen Lösung zu geben. Durch geschickt eingesetzte Interventionen kann ein positiver Einfluss auf die Kultur des gesamten Unternehmens ausgeübt werden. Wie dies geschehen kann, was es bringt und wem es nützt, wird im Weiteren näher erklärt.

2. Was ist Coaching? 2.1 Herkunft des Begriffs

Der Begriff Coaching leitet sich ursprünglich vom Namen der ungarischen Stadt Kocs (= Kutsche) ab, ist der Allgemeinheit aber eher aus dem Leistungssport bekannt. Dort wird ein Coach oft mit dem Begriff "Trainer" gleichgesetzt, gemeint sind jedoch vornehmlich seine Tätigkeiten als psychologischer Berater zur Verbesserung der Motivation, der mentalen Verfassung und der Teamfähigkeit seiner Spieler. In den 80er- Jahren wurde der Begriff im betriebswirtschaftlichen Sinne geprägt und steht seitdem für eine beratende Methode der Personalführung, die durch gemeinsames Ausnutzen von Erfahrungswissen der Füh-

¹ Donnert, R.: Coaching , 2000, S.17 ff.

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rungskraft eine individuelle Leistungssteigerung der einzelnen Mitarbeiter bewirken soll, um diese dadurch leichter durch das Unternehmen zu „kutschieren". 2

2.2 Ziele und Nutzen von Coaching

Ein Unternehmen, das die Coaching- Methode anwendet, hat sich die Leistungssteigerung aller Mitarbeiter zum obersten Ziel gesetzt. Jeder Mitarbeiter, die Führungskräfte und damit das gesamte Unternehmen können aus dieser Form der professionellen, hochindividuellen Beratung profitieren. Ein Angestellter, der eine Beratung durch Coaching in Anspruch nimmt, wird als Coachee bezeichnet. Er soll durch diese Methode dazu befähigt werden, seine Rolle im Betrieb eigenständig besser auszugestalten, um erfolgreicher zu arbeiten. Der Coach gibt dabei nur Hilfe zur Selbsthilfe, um die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen. Gelingt es dem Mitarbeiter, sich ständig selbst weiterzuentwickeln, eigenverantwortliche Entscheidungen zu treffen und somit seinen individuellen Beitrag zur Zielerreichung des Gesamtunternehmens zu leisten, so erlangt er vor allem Selbständigkeit und Vertrauen in seine individuellen Fähigkeiten, außerdem Anerkennung von seinen Kollegen. Der Sinn seiner Arbeitsleistung wird für ihn erkennbar, er erfährt auch von seinem Vorgesetzten mehr Wertschätzung und damit Verbunden ein Gefühl von Sicherheit. Dies leitet ihn dazu, das möglicherweise schon bald anstehende, nächste Problem zukünftig allein und eigenständig lösen zu können. Somit können durch effektives Coaching die Grundbedürfnisse eines jeden Mitarbeiters befriedigt werden, denn dadurch wird ihm ermöglicht, sich selbst zu verwirklichen, Einfluss zu nehmen und dafür gleichzeitig Respekt zu erlangen. Dies impliziert eine Verbesserung des Betriebsklimas und somit die Möglichkeit zur Teamarbeit. Auch die Führungskraft kann daraus Nutzen ziehen, denn die Coaching- Methode erweitert die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter und bringt deren teilweise ungeahnten Fähigkeiten ans Licht. Durch die selbstständigere Arbeit der Mitarbeiter kann der Vorgesetzte einen größeren Teil an Aufgaben und Verantwortung übertragen, wodurch er in seinem eigenen Aufgabenfeld entlastet wird. Die Beziehung zu seinen Mitarbeiter ist zudem nach der Einführung von Coaching durch Vertrauen statt Kontrolle charakterisiert, was sich auf die Stimmung im Betrieb generell

² vgl. Berkel, K. / Lochner, D.: Führung, 2001, S.104.

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auswirkt. Dies erzeugt wiederum eine höhere Produktivität, die auch für die Kunden erkennbar ist. 3

Folglich kann Coaching eine äußerst positive Wechselwirkung auf Mitarbeiter, Führungskräfte und das Gesamtunternehmen ausüben (siehe Abb.1: Zielvereinbarungen im Unternehmen).

2.3 Anwendungsgebiete von Coaching

Anwendung findet Coaching in allen Situationen, die dem Mitarbeiter Schwierigkeiten bereiten oder der Leistungserstellung des Unternehmens schaden. Diese Methode geht von der Eigenverantwortung des Menschen und von der Annahme aus, dass Menschen das Wissen und Erkennen ins sich tragen, welches ihnen einen nächsten Entwicklungsschritt eröffnet. ⁴ Dies impliziert, dass Coaching in allen Ebenen eines Unternehmens nützlich ist, von der Produktion bis zur Chefetage, welche sich ihrerseits durch externe Coachs beraten lassen kann.

Man unterscheidet dabei zwischen Fachcoaching und Beziehungscoaching. Fachcoaching beschäftigt sich in erster Linie mit Einzelfallentscheidungen über objektive Gegebenheiten und inhaltliche Handlungsalternativen im Betrieb. Notwendig sind hier vor allem Fach- und Methodenkompetenzen des Coachs, dessen Hilfestellung aus Wissen, Arbeitsorganisation, Problemlösungstechniken und Informationsbeschaffung besteht.

Das Beziehungscoaching dagegen stellt vornehmlich den Menschen in den Mittelpunkt, es geht um die subjektive Einschätzung vom Verhalten des Coachees in sozialen Situationen (vgl. Gliederungspunkt 3) und erfordert daher eine hohe Sozialkompetenz des Coachs. Durch Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten soll dieser den Mitarbeiter hier zu Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Kundenorientierung bringen. Des Weiteren wichtig ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion, das Erkennen von eigenen Stärken und Schwächen, Initiative, Flexibilität und Motivation, was gute Individualkompetenzen voraussetzt. Eine Unterscheidung zwischen Fach- und Beziehungscoaching erweist sich insofern als sinnvoll, da man beim Beziehungscoaching über die fachlichen Fä- ³ vgl. Haberleitner, E. et al..: Führen- Fördern- Coachen, 2004, S.20 f.

⁴ vgl. Leeser, 31.03.2005, http://www.bkezh.ch/wb/coach.shtml.

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higkeiten hinaus viel Einfühlungsvermögen besitzen muss, um das Coachinggespräch erfolgreich verlaufen lassen zu können. 5

Coaching soll und kann allerdings keines der anderen Führungselemente ersetzen, es ist eher eine Ergänzung zu diesen. Beispielsweise kann Coaching bei der Anwendung vom populären Management by Objectives sehr hilfreich sein, um den Mitarbeitern die strategischen Ziele, die von der Führungsetage bestimmt wurden, näher zu bringen und die aus diesen Oberzielen resultierenden Ableitungen auf die jeweiligen Aufgabenbereiche einsichtig zu machen. Denn sobald der Mitarbeiter nicht nur delegiert, sondern vielmehr in den Prozess der Zielerreichung des gesamten Unternehmens eingebunden wird und sich damit identifizieren kann, ist der Weg zur erfolgreichen Realisation der Pläne geebnet. Dadurch wird ermöglicht, dass Mitarbeiter nicht länger nur gehorchen, sondern vielmehr gestalten, wodurch aus einem reaktiven Mitarbeiter ein proaktives, agierendes Mitglied des Betriebs werden kann. 6

3. Personalführung 3.1 Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

Das auffälligste Kennzeichen für die Beziehung zwischen einem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern ist die Hierarchie. Die Mitarbeiter sind es gewohnt, diesem unterstellt zu sein, ihm Respekt zu erweisen und die von ihm aufgetragenen Aufgaben kompetent zu erfüllen. Ein privates Sympathieverhältnis ist daher in Betrieben nicht häufig anzutreffen, da der Mitarbeiter keine gleichgestellte Handlungsfreiheit besitzt. Ein weiteres, elementares Kriterium ist, dass der Mitarbeiter sich fürchtet, Fehler zu begehen und Probleme zu offenbaren, was der Vorgesetzte als Zeichen von fachlicher Inkompetenz und Schwäche deuten würde. Im schlimmsten Fall sind die Differenzen so groß oder der Mitarbeiter ist bereits so frustriert, dass er sich nicht mehr traut, um Hilfe zu bitten. Auch ist es möglich, dass der Mitarbeiter gar nicht erkennt, dass er Hilfe benötigt. Besonders in einem solchen Fall ist es nützlich, wenn die Initiative und der Vorschlag zu einer Beratung durch Coaching vom Vorgesetzten kommt.

⁵ vgl. Meinhardt, K. / Weber, H.: Erfolg durch Coaching, 2001, S.20.

⁶ vgl. Berkel, K. / Lochner, D.: a.a.O., 2001, S.12.