Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Ziele  1

1.2  Aufbau der Arbeit.  3

2  Grundlagen der Marktbearbeitungsstrategien in der Versicherungswirtschaft  4

2.1  Systematik der Marktbearbeitungsstrategien  4

2.2  Der relevante Versicherungsmarkt.  6

2.3  Nachfrageorientierte Marktbearbeitungsstrategien  8

2.3.1  Marktunifizierung  8

2.3.2  Produktdifferenzierung  9

2.3.3  Marktsegmentierung  11

2.4  Wettbewerbsorientierte Marktbearbeitungsstrategien.  12

2.4.1  Kostenführerschaft.  15

2.4.2  Differenzierung  17

2.4.3  Konzentration auf Schwerpunkte.  18

2.4.4  Wettbewerbsstrategien auf Versicherungsmärkten.  19

2.5  Integrierte Marktbearbeitung.  22

2.5.1  Strategische Stoßrichtungen.  22

2.5.2  Der optimale Marketing-Mix  25

3  Marktbearbeitungsstrategien auf Versicherungsmärkten in Bulgarien  27

3.1  Kundengruppenbildung auf dem bulgarischen Privatversicherungsmarkt  27

3.1.1  Theoretische Grundlagen der Marktsegmentierung.  27

3.1.1.1  Begriffsbestimmung  27

3.1.1.2  Marktforschung.  28

3.1.1.3  Kundengruppensegmentierung  28

3.1.1.4  Bewertung der Kundensegmente und Festlegung  

von  Zielgruppen.  34

3.1.1.5  Bearbeitung der Zielgruppen  35

3.1.2  Kundentypologisierung von bulgarischen Versicherungsnehmern  37

3.1.2.1  Modellparameter.  37

3.1.2.2  Kriterium Wohnsitz  39

3.1.2.3  Kriterium Alter  40

3.1.2.4  Kriterium Einkommen  42

3.1.2.5  Beobachtbare Zusammenhänge zwischen den  

Segmentierungskriterien   43

3.1.2.6  Bildung von Kundengruppen und ihre  

nachfrageorientierte  Bewertung.  45

3.2  Bulgarische Versicherungsmärkte nach Beginn der Reformen  49

3.2.1  Marktentwicklung  49

3.2.1.1  Allgemeiner Rechtsrahmen  49

3.2.1.2  Reform des Rentenversicherungssystems.  52

3.2.1.3  Reform des Gesundheitswesens  54

3.2.2  Marktstruktur  55

3.2.3  Performance und Branchenattraktivität  57

3.3  Marktbearbeitungsstrategien auf den vier Konversions-  

Versicherungsmärkten  in Bulgarien.  61

4  Zusammenfassung  65

Anhang   i

Literaturverzeichnis   xxx

- II -

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Abgrenzung der Unterschiede zwischen Konsumgütern und  

Versicherungsschutz.   

Abb.  2: Unterschiede von Versicherungen zu anderen Dienstleistungsprodukten.  

Abb.  3: Stellung und Hierarchie der Absatzstrategien.  

Abb.  4: Die Filterfunktion der Entscheidungsrahmenstrategien.  

Abb.  5: Relevanter Versicherungsmarkt: Teilmärkte nach  

Versicherungszweigen  und Kunden.  

Abb.  6: Dimensionen von nachfrageorientierten Marktbearbeitungsstrategien.  

Abb.  7: Branchenaktivität in der Versicherungsbranche: die fünf  

Wettbewerbskr  äfte und ihre Determinanten.  

Abb.  8: Die drei grundsätzlichen Wettbewerbsstrategien.  

Abb.  9: Zusammenhang zwischen Ausmaß der Marktbearbeitung und Rentabilität.  

Abb.  10: Zeitlicher Verlauf der Versicherungsnachfrage (Beispiel Deutschland)  

Abb.  11: Entwicklung des Versicherungsmarktes (Beispiel Deutschland)  

Abb.  12: Strategische Stoßrichtungen für Versicherungsunternehmen.  

Abb.  13: Haupt- und Subinstrumente des Versicherungs-Marketing-Mix.  

Abb.  14: Sachliche Interdependenzen innerhalb der Absatzinstrumente.  

Abb.  15: Marktsegmentierung als Marktbearbeitungsstrategie.  

Abb.  16: Anforderungen an Segmentierungskriterien.  

Abb.  17: Traditionelle Marktsegmentierungsansätze.  

Abb.  18: Life-Style-Typen nach Geiger  

Abb.  19: Charakterisierung typischer Entscheidungsverhaltensprozesse  

anhand  von Verhaltenskomponenten der Versicherungskunden.  

Abb.  20: Kombinationen des Beschaffungs- und Nutzungsverhaltens  

von  Versicherungskunden.  

Abb.  21: Unternehmensziele auf der ersten Planungsebene.  

Abb.  22: Segmentbewertung als gewichtetes Rating (Beispiel)  

- III -

Abb.  23: Sterberaten von Bulgarien und Deutschland im  

internationalen  Vergleich.  

Abb.  24: Bevölkerungswachstum von Bulgarien und Deutschland  

im  internationalen Vergleich.  

Abb.  25: Bevölkerungspyramide Bulgariens 2005 und 2050 (prognostiziert)  

Abb.  26: Entwicklung der S80/20 und Gini-Koeffiziente für  

Bulgarien  1996-2001.  

Abb.  27: Entwicklung der realen Einkommen in Bulgarien 1995-2001.  

Abb.  28: Armutsgrenzen in Bulgarien.  

Abb.  29: Subjektive finanzielle Lage in Bulgarien 1998.  

Abb.  30: Kaufkraft wichtiger Einkommenskategorien in Bulgarien 1991-2001.  

Abb.  31: HDI Index und ethnische Anteile in den Städten Bulgariens.  

Abb.  32: Durchschnittliches Alter der ländlichen und städtischen  

Bev  ölkerung Bulgariens.  

Abb.  33: Ethnische Struktur der Migration in Bulgarien.  

Abb.  34: BIP-Indizes und -ränge der Städte Bulgariens.  

Abb.  35: Anteile der Sozialleistungen an den Einkommen.  

Abb.  36: Einkommensquellen in ländlichen Regionen außerhalb  

der  Landwirtschaft.  

Abb.  37: Anteile der Renten am Staatshaushalt und am BIP 1995-2001.  

Abb.  38: Einkommenshöhen verschiedener Einkommensarten in  

Bulgarien  1995-2001.  

Abb.  39: Die 18 Segmente nach Wohnsitz, Alter und Einkommen.  

Abb.  40: Besetzung der Segmente.  

Abb.  41: Durchschnittliche Ausgabenstruktur der Privathaushalte in Bulgarien.  

Abb.  42: Ausgabenstruktur der bulgarischen Haushalte nach  

ethnischen  Gruppen 1998.  

Abb.  43: Hinlänglichkeit des Einkommens in Bulgarien 1998.  

Abb.  44: Die drei Basiszielgruppen und ihre Versicherungsnachfrage.  

- IV -

Abb. 45: Grad der Umsetzung der versicherungsspezifischen

EU-Verordnungen im bulgarischen Recht.................................................. xxiv Abb. 46: Finanzierung des Gesundheitswesens in Bulgarien. .................................... xxv Abb. 47: Struktur der Prämieneinnahmen bei den allgemeinen

Versicherungen in Bulgarien. ...................................................................... xxv Abb. 48: Struktur der Prämieneinnahmen bei den Lebensversicherungen

in Bulgarien................................................................................................. xxvi Abb. 49: Marktanteile auf dem Markt der allgemeinen Versicherungen

in Bulgarien................................................................................................. xxvi Abb. 50: Marktanteile auf dem Markt der allgemeinen Versicherungen

in Bulgarien................................................................................................ xxvii Abb. 51: Marktanteile der einzelnen Rentenfonds in Bulgarien............................... xxvii Abb. 52: Der osteuropäische Versicherungsmarkt und der Anteil

des bulgarischen Marktes.......................................................................... xxviii Abb. 53: Anlagenstruktur des bulgarischen Versicherungssektors. ........................ xxviii Abb. 54: Prämeineinnahmen auf dem Lebens- und Nicht-Leben-Sektor

in Bulgarien................................................................................................. xxix

- V -

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele

Unter Versicherung wird im Allgemeinen das Grundprinzip der kollektiven Risikoübernahme verstanden. Nach der Definition von Farny bedeutet Versicherung die „[…] Deckung eines im einzelnen ungewissen, insgesamt geschätzten Mittelbedarfs auf der Grundlage des Risikoausgleichs im Kollektiv und in der Zeit“. 1

Eine Versicherung ist danach kein Gegenstand, sondern eine Dienstleistung und weist als solche die üblichen allgemeinen Unterschiede zu den Konsum- und Gebrauchsgütern auf (s. Abb. 1). ² Auch innerhalb der Dienstleistungsbranche nimmt das Versicherungsprodukt eine Sonderstellung ein, da es sich durch einige weitere Besonderheiten von einer „normalen“ Dienstleistung abgrenzen lässt (s. Abb. 2). 3

Aufgrund ihrer zahlreichen Spezifika stellt die Versicherung daher weitaus höhere Anforderungen an den Absatzbereich als dies bei anderen Produkten oder Dienstleistungen der Fall ist. Für Versicherungsunternehmen gilt in besonderem Maße das Gutenberg’sche Ausgleichsgesetz, wonach sich die gesamte Unternehmensplanung auf die Kapazität des Engpasssektors - hier also des Absatzes - abzustellen hat. ⁴ Die Schlüsselstellung des Absatzbereiches wird darüber hinaus durch seine zahlreichen Querverbindungen erkennbar, die zwischen ihm und den übrigen Teilaufgaben des Versicherungsunternehmens bestehen. 5

Obwohl die Absatzplanung im Versicherungswesen formal eine gleichgewichtige Position mit der Planung der übrigen Funktionsbereiche hat (Beschaffung, Leistungserstellung, Verwaltung, Finanzierung), kommt ihr inhaltlich - aus den oben erwähnten

¹ Farny (1989), S. 13.

² Vgl. Jänsch (1995), S. 9 und Kurtenbach / Kühlmann / Käßer-Pawelka (1991), S. 21f.

³ Vgl. Jänsch (1995), S. 10f.

⁴ Gutenberg (1975), S. 48f.

⁵ Z. B. zur Schadenbearbeitung (Leistungserstellungsfunktion), Vermögensverwaltung (Verwaltungs-funktion) oder Vorfinanzierung von Abschlusskosten (Finanzierungsfunktion). Vgl. hierzu auch Wolff

(1979), S. 17f. und Farny (1965), S. 55ff.

- 1 -

Gründen - eine Schlüsselstellung auf der zweiten Planungsebene ⁶ in einem Versicherungsunternehmen zu. ⁷ Im Rahmen der Absatzplanung werden die Absatzziele und die Absatzstrategien festgelegt. Die Absatzziele resultieren direkt aus den Zielen der langfristigen Unternehmensplanung und bestehen bei Versicherungsunternehmen üblicherweise in einer Verbesserung der Absatzwerte (Absatzmengen sowie -preise). Durch die Absatzstrategien - grundsätzliche, langfristig wirkende und richtungweisende Handlungsentscheidungen ⁸ - wird die Ressourcenallokation des Unternehmens langfristig gesteuert, um die gesteckten Absatzziele zu erreichen. Die Umsetzung einer Absatzstrategie äußert sich konkret in einer Bearbeitung des entsprechenden Marktes, ihr Erfolg hängt unmittelbar von dem Erfolg dieser Marktbearbeitung ab.

An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Ihre Zielsetzung besteht zum einen in einer theoretischen Auseinandersetzung mit dem Begriff der Marktbearbeitungsstrategie. Denn in der versicherungswissenschaftlichen Literatur herrscht nach wie vor keine übereinstimmende Meinung über dessen Inhalt, über die Abgrenzung und über die konkrete Ausgestaltung von Marktbearbeitungsstrategien. Meistens wird eine Marktbearbeitungsstrategie entweder den bekannten Absatzinstrumenten gleichgesetzt oder direkt der höchsten Entscheidungsebene im Versicherungsunternehmen zugeordnet und damit mit den obersten Unternehmenszielen verglichen. Was ist mit einer Marktbearbeitungsstrategie tatsächlich gemeint? Welche Besonderheiten weisen Markbearbeitungsstrategien im Zusammenhang mit den Versicherungsmärkten auf?

Als zweites Ziel wird am Beispiel Bulgariens der Frage nachgegangen, ob und wie die theoretischen Überlegungen zur Marktbearbeitung eine Anwendung auf den dortigen Versicherungsmärkten finden könnten. Die Überprüfung der praktischen Durchführbarkeit ist insoweit interessant, als sich Bulgarien in einem noch sehr frühen Stadium der Entwicklung der Marktwirtschaft befindet und wirtschaftlich wie politisch in einem ständigen Wandel ist. Werden dort von den Versicherungsgesellschaften trotzdem Marktbearbeitungsstrategien verfolgt bzw. können solche für die einzelnen Teilmärkte beobachtet oder formuliert werden? Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Privatkundenmarkt: zum einen sind die unterschiedlichen Typen von Marktbearbeitung anhand der Privatkunden

⁶ Als erste Planungsebene wird die langfristige Gesamtunternehmensplanung (strategische Unterneh-menspolitik) verstanden. Vgl. Krausz (2002), S. 50ff.

⁷ Wolff (1979), S. 16.

⁸ Wolff (1979), S. 15.

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am besten zu veranschaulichen, zum anderen befinden sich die einzelnen Versicherungsteilmärkte für Privatkunden in Bulgarien mit großer Sicherheit vor einem hohen Wachstumsschub und sind daher von steigendem Interesse für die dortigen Versicherungsgesellschaften.

1.2 Aufbau der Arbeit

Entsprechend dieser Zielsetzung besteht die Arbeit aus zwei Teilen. Im ersten werden zunächst zwei grundsätzliche Fragen erörtert: die Stellung der Marktbearbeitungsstrategien im Absatzsystem des Versicherungsunternehmens (Abschnitt 2.1) und ihr Geltungsbereich (Abschnitt 2.2). In Abschnitt 2.3 werden mögliche Marktbearbeitungsstrategien auf Versicherungsmärkten vorgestellt, die einen ausschließlichen Bezug auf die Nachfragestruktur haben. Vornehmlich wettbewerbsorientierte - allgemeine wie versicherungsspezifische - Strategien der Marktbearbeitung werden in Abschnitt 2.4 diskutiert. Der theoretische Teil endet mit einer Gegenüberstellung der beiden Ansätze (nachfrage- und wettbewerbsorientiert), wobei die führende Rolle der Marktsegmentierung nach Kundenpräferenzen herausgestellt wird. ⁹ Als Ergebnis werden in Abschnitt 2.5 die wichtigsten, beide Ansätze integrierenden, Stoßrichtungen in der Marktbearbeitung auf modernen Versicherungsmärkten formuliert und über ihre konkrete Umsetzung mittels der absatzpolitischen Instrumente diskutiert.

Bei der Untersuchung der bulgarischen Versicherungsmärkte in Abschnitt 3 wird der Struktur des theoretischen Teils weitgehend gefolgt. Zunächst werden die Grundlagen und die Schritte einer Marktsegmentierung dargestellt (Abschnitt 3.1.1), bevor eine nachfrageorientierte Kundentypologisierung der bulgarischen Versicherungsnehmer vorgenommen wird. Als Ergebnis werden drei einkommensbestimmte Basiszielgruppen mit insgesamt 16 Kundensegmenten von Versicherungsnehmern gebildet, für welche die möglichen Präferenzen in Bezug auf ihre Versicherungsnachfrage diskutiert werden. In Abschnitt 3.2 wird der bulgarische Versicherungssektor aus einer Wettbewerbsperspektive untersucht. Zuerst werden die einzelnen Branchensegmente abgegrenzt und ihre Entwicklung gezeigt (Abschnitt 3.2.1). Darauf folgend werden ihre Marktstruktur, Perfor-

⁹ Die versicherungsspezifische Risikosegmentierung wird nicht explizit behandelt, denn sie würde den

Rahmen der Arbeit sprengen. Jedoch wird an mehreren Stellen auf die Zusammenhänge zwischen

Markt- und Risikosegmentierung hingewiesen.

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mance und Attraktivität untersucht. Aus der Gegenüberstellung der drei Basiszielgruppen von Versicherungsnehmern und der vier Versicherungsteilmärkte werden in Abschnitt 3.3 einige Stoßrichtungen der Marktbearbeitung auf den bulgarischen Konversionsmärkten formuliert.

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung ab. Aus Gründen der Übersichtlichkeit sind die für geeignet gehaltenen Veranschaulichungen zu den einzelnen Aspekten im Anhang ausgelagert.

2 Grundlagen der Marktbearbeitungsstrategien in

2.1 Systematik der Marktbearbeitungsstrategien

In der Versicherungsliteratur existieren zahlreiche Vorschläge zur Abgrenzung von Absatzstrategietypen. So unterscheidet Farny allgemein kundenbezogene, instrumentbezogene und konkurrenzbezogene Strategien. ¹⁰ Außer diesen drei Strategiearten legt die kurzfristige Absatzplanung die operativen Absatzziele und die einzusetzenden absatzpolitischen Instrumente für einen überschaubaren Zeitraum (meistens 1 Jahr) fest.

Eine sehr detaillierte Systematisierung der Absatzstrategien wird von Wolff vorgenommen (s. Abb. 3). ¹¹ Im Rahmen der Absatzstrategien unterscheidet er zwei hierarchisch separat einzuordnende Strategiearten: Entscheidungsrahmenstrategien und Instrumentalstrategien. Das Unterscheidungsmerkmal zwischen den beiden Arten ist der Bezug auf die absatzpolitischen Instrumente. Während sich die Instrumentalstrategien auf die Ausgestaltung der einzelnen absatzpolitischen Instrumente beziehen, haben die Entscheidungsrahmenstrategien einen generellen Bezug auf alle absatzpolitischen Instrumente und sind daher den Instrumentalstrategien hierarchisch vorgelagert.

Bei den Entscheidungsrahmenstrategien handelt es sich um die grundsätzliche Verhaltensweise des Versicherungsunternehmens gegenüber den Kunden und gegenüber den Mitbewerbern; diese zwei Gruppen von Marktteilnehmern werden durch den Einsatz

¹⁰ Farny (1989), S. 522f.

¹¹ Wolff (1979), S. 18ff.

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je einer Marktbearbeitungs- und Wettbewerbsstrategie berücksichtigt. Erst nach Festlegung dieser grundsätzlichen Verhaltensweisen kann sich das Unternehmen mit der konkreten Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente auseinandersetzen. Dieses geschieht durch die Festlegung einer detaillierten Instrumentalstrategie für jedes der vier absatzpolitischen Instrumente (Produkt-, Preis-, Absatz- und Kommunikationspolitik). Es gilt dabei, einen Strategiebündel bzw. eine Maßnahmenkombination von Instrumenten festzulegen, die der gewählten Grundhaltung gegenüber Kunden und Konkurrenten am nächsten kommt.

Diese Betrachtungsweise in drei hierarchischen Stufen ist in der versicherungsspezifischen Marketingliteratur mittlerweile üblich. ¹² Es werden auf der obersten Zielebene die drei Konzeptionsebenen voneinander abgegrenzt: Ziele, Strategien und Instrumentarium. ¹³ Die besondere Rolle des Absatzsektors als dominanter Engpaßfaktor wird her-vorgehoben, so dass auch die Markt- und Wettbewerbsverhältnisse nach dieser Hierarchie zu formulieren sind. 14

Im Gegensatz zu Wolff - bei dem die Wettbewerbsstrategien zwar zu den Absatzstrategien gehören, aber theoretisch von den Marktbearbeitungsstrategien zu unterscheiden sind - sind aber „[…] neben kundenorientierten Geschäftsfeldbearbeitungsstrategien in diesem Zusammenhang auch wettbewerbsorientierte Geschäftsfeldbearbeitungsstrategien von Interesse“. 15

Aus diesem Grund wird die Systematisierung nach Wolff in dieser Arbeit insoweit erweitert, dass auch die Wettbewerbskräfte als existierende Marktteilnehmer in die Überlegungen zur jeweiligen Marktbearbeitungsstrategie einbezogen werden. Auf eine ausführliche Begründung für die Ausweitung des Begriffes Marktbearbeitungsstrategie auf den Wettbewerb wird an dieser Stelle verzichtet, da u. E. offensichtlich. ¹⁶ Begriffli-

¹² Vgl. Meffert (1986), S. 54, Becker (1993), S. 2, Telschow (1997), S. 36f.

¹³ Bzw. wird gleich darauf hingewiesen, dass das Konzept für die kundenorientierte Grundhaltung zutrifft

(also auch für die zweite Entscheidungsebene), vgl. Munzer (1999), S. 20f.

¹⁴ Telschow (1997), S. 36f.

¹⁵ Ebenda.

¹⁶ „Oft wird gesagt, die Befriedigung der Käuferbedürfnisse sei der eigentliche Schlüssel zum Erfolg im

Geschäftsleben. […] Die Befriedigung der Käuferbedürfnisse ist tatsächlich eine grundlegende Vor-

aussetzung für die wirtschaftliche Lebensfähigkeit einer Branche und ihrer Unternehmen, […] reicht

für sich allein aber nicht aus. Die entscheidende Frage bei der Bestimmung der Rentabilität liegt darin,

ob die Unternehmen den Wert, den sie für die Abnehmer schaffen, für sich behalten können, oder ob

dieser Wert wegkonkurriert wird. Die Branchenstruktur entscheidet darüber, wer den Wert realisiert.“

Porter (2000), S. 34.

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che Unstimmigkeiten aus dem Gleichsetzen von Marktbearbeitung und Geschäftsfeldbearbeitung (s. Zitat oben) entstehen u. E. in diesem Zusammenhang nicht. Marktbearbeitung beinhaltet automatisch die vier Merkmale für die Abgrenzung von Geschäftsfeldern, denn ein Markt ist ein Unterbegriff eines Geschäftsfeldes. 17

Die hierarchische Unterscheidung der auf diese Weise definierten Marktbearbeitungsstrategien von deren konkreten Ausgestaltung mittels der Absatzinstrumente bleibt dagegen erhalten. Denn erst die Definition von Entscheidungsrahmen (Marktbearbeitung) ermöglicht die Selektion von wenigen, den Absatzzielen entsprechenden und in sich schlüssigen Kombinationen von Instrumenten aus der großen Zahl der denkbar möglichen Kombinationen (s. Abb. 4). ¹⁸ Somit besitzen die Marktbearbeitungsstrategien eine Filter- und Leitlinienfunktion für den weiteren Einsatz der Absatzinstrumente.

2.2 Der relevante Versicherungsmarkt

Der Erfolg jeder Marktbearbeitungsstrategie hängt entscheidend davon ab, ob und inwieweit die Gegebenheiten des entsprechenden Marktes berücksichtigt werden. Daher liegt der Zweck einer Abgrenzung der relevanten Märkte in der Bestimmung des Geltungsbereiches der Marktbearbeitungsstrategien: eine Marktbearbeitungsstrategie kann nur vor dem Hintergrund eines konkreten Anwendungsbereiches auf ihre Erfolgschancen überprüft werden.

Als Abgrenzungskriterien können grundsätzlich räumliche, zeitliche und sachliche Merkmale herangezogen werden. ¹⁹ Als räumliche Abgrenzungsmerkmale eignen sich insbesondere nationale Staatsgrenzen, weil sie die Grenzen des nationalen Versicherungsaufsichts- und Versicherungsvertragsrechts darstellen. Im Hinblick auf die fortschreitende Harmonisierung des EU-Rechts können ggf. auch die Außengrenzen der Mitgliedsstaaten als Abgrenzungsmerkmale gewählt werden. 20

Zeitliche Abgrenzungsmerkmale zur Bildung von Teilmärkten (nach Jahreszeiten, Tageszeiten etc.) sind wegen der Langfristigkeit der Versicherungsverträge ²¹ nicht

¹⁷ Vgl. Berndt (1985), S. 330, Hinterhuber (1978), S. 428 und Benölken (1984), S. 306.

¹⁸ Wolff (1979), S. 36f.

¹⁹ Vgl. Beckmann (1968), S. 124ff.

²⁰ Vgl. Wolff (1979), S. 41ff.

²¹ Diese beruht ihrerseits auf Überlegungen zum Risikoausgleich in der Zeit und zur Rechnungslegung.

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zweckmäßig. Außerdem sind Marktbearbeitungsstrategien Elemente der langfristigen Absatzplanung und können daher nicht in Verbindung mit zeitlichen Teilmärkten gebracht werden.

Von allen Abgrenzungsmerkmalen spielen sachliche Kriterien die bedeutendste Rolle. Eine erste Abgrenzung ergibt sich unmittelbar aus der Aufgabenstellung (Zweck der Abgrenzung): Marktbearbeitungsstrategien haben ihre Aussagekraft ausschließlich für Absatzmärkte des Versicherungsunternehmens. Durch die sachliche Abgrenzung des relevanten Versicherungsmarktes soll weiterhin (und hauptsächlich) festgelegt werden, welche Produkte von welchen Unternehmen und welche Kunden bei der Festlegung der Strategie einzubeziehen sind. ²² Der Verwendungszweck wird dabei als primäres Abgrenzungskriterium für die Bestimmung der relevanten Märkte anzusehen; die sekundären Kriterien bilden die Merkmale Produkte, Unternehmen und Kunden. In der Tat, der Verwendungszweck für Versicherungsschutz kann aus Kundensicht aus zwei Seiten betrachtet werden: sowohl als Konsumgut als auch als Produktionsfaktor. Dadurch entsteht die Unterscheidung in Privatkundenmarkt und Firmenkundenmarkt. Die Kombination Verwendungszweck-Produkt führt zur anderen verbreiteten Unterteilung nach Versicherungszweigen. Aus der Kombination dieser zwei Abgrenzungen (Verwendungszweck-Kunden und Verwendungszweck-Produkt) können zwei Markttypen grob gebildet werden (s. Abb. 5): 23

- Privatkundenmärkte: das sind die Teilmärkte einzelner Versicherungszweige, auf denen der Versicherungsschutz als Konsumgut verwendet wird.

- Firmenkundenmärkte: das sind die Teilmärkte von Versicherungszweigen, auf denen der Versicherungsschutz als Produktivgut nachgefragt wird.

Die dritte Kombination - Verwendungszweck-Unternehmen - bedarf keiner weiteren Erörterung, da die einzelnen Anbieter selbst auf Versicherungsmärkten mit niedriger Markttransparenz relativ einfach von den Kunden unterschieden werden können.

²² Vgl. Wolff (1979), S. 41ff.

²³ Ebenda.

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2.3 Nachfrageorientierte Marktbearbeitungsstrategien

Zur Gruppe der nachfrage- oder kundenorientierten Marktbearbeitungsstrategien gehören die Marktunifizierung, die Produktdifferenzierung und die Marktsegmentierung. Diese Strategien haben zwei Grunddimensionen: Kunden und Produkte (s. Abb. 6). 24

2.3.1 Marktunifizierung

Bei dieser Marktbearbeitungsstrategie wird der Versicherungsmarkt als homogen vom Unternehmen betrachtet. Dabei ist es unerheblich, ob diese Grundeinstellung aus tatsächlich fehlenden Bedarfsunterschieden bei den Kunden resultiert, ob das Versicherungsunternehmen solche nicht erkennt oder ob bestehende Unterschiede vom Versicherer erkannt, aber bewusst nicht berücksichtigt werden. ²⁵ In allen drei Fällen entscheidet sich das Unternehmen, nur ein einziges Produkt anzubieten. Dementsprechend wird auch auf eine Differenzierung bei den übrigen absatzpolitischen Instrumenten verzichtet: das Produkt wird überall zum gleichen Preis, mit den gleichen Werbemaßnahmen und über die gleichen Absatzwege angeboten. Die Erwartungen des Versicherers sind, mit einem auf den Durchschnittskunden ausgerichteten Programm die größtmögliche Zahl von Kunden anzusprechen.

Die undifferenzierte Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente ist für ein Versicherungsunternehmen grundsätzlich technisch möglich. Im Produktbereich würde dies die Unmöglichkeit jeglicher Wahlalternative bedeuten: Versicherungsschutz, Selbstbeteiligung, besondere Risikoein- oder -ausschlüsse oder Serviceleistungen werden vom Unternehmen fest definiert und sind vom Kunden nicht änderbar. Einziger Gestaltungspunkt für den Kunden bleibt die Menge des Versicherungsschutzes (in der Form der Versicherungssumme) Auch nach dem Preis wird nicht differenziert: Preisnachlässe oderzuschläge für einzelne Kunden oder Kundengruppen werden nicht gewährt. Des Weiteren wird auf die Benutzung kundengruppenbezogener Werbeträger verzichtet; schließlich werden die Absatzorgane nicht auf einzelne Kunden oder Kundengruppen spezialisiert.

Die Anwendbarkeit von Marktbearbeitungsstrategien auf die Versicherungsmärkte hängt eng mit der Frage ihres Einflusses auf das versicherungstechnische Risiko

²⁴ Vgl. Wolff (1979), S. 33.

²⁵ Vgl. Wolff (1979), S. 46ff.

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und/oder seine Komponenten zusammen. Konkrete Aussagen hierzu sind schwer möglich, da die Marktbearbeitungsstrategien nichts anderes als nur verschiedene Einstellungen gegenüber den Kunden und den Konkurrenten sind, denen eine konkrete Ausprägung absatzpolitischer Instrumente (z. B. des Preises) direkt nicht zugeordnet werden kann. Die kalkulatorischen Grundlagen der Prämiengestaltung werden also durch die Wahl einer Marktbearbeitungsstrategie nicht direkt berührt. 26

Mittelbar lässt sich bei der Marktunifizierung dennoch eine Tendenz vermuten. Sie steht in Verbindung mit der Erhebung einer generellen Prämie infolge der undifferenzierten Produkt- und Preisgestaltung und ist unter dem Namen Antiselektion (adverse selection) oder negative Auslese in der Versicherungsliteratur bekannt. Einfach ausgedrückt führt bei diesem Effekt die Erhebung eines generellen Beitrages auf einem vollkommenen Markt mit mindestens zwei rational handelnden Kunden-Risikotypen und zwei Versicherern zu einer „Verschlechterung“ des Versicherungsbestandes für den Versicherer mit der generellen Prämie (falls der andere nach Risikotypen differenziert). Sie kommt dadurch zustande, dass die „schlechten Risiken“ - deren Schadenerwartung über der generellen Prämie liegt - im Bestand bleiben bzw. zuströmen während die „guten“ - mit Schadenbedarf unter der Prämie - zum anderen, nach diesem Merkmal äquivalent tarifierenden Versicherungsunternehmen abwandern. Das generell tarifierende Unternehmen sieht sich in diesem Fall gezwungen, die Prämie zu erhöhen bzw. erleidet Verluste infolge der mangelhaften Kalkulation. In der Realität ist dieser Effekt weitaus geringer ausgeprägt, da die Voraussetzung dafür - vollkommene Transparenz - auf vielen Versicherungsmärkten nicht gegeben ist. Diese Tatsache, zusammen mit dem Mangel an Reaktionsgeschwindigkeit der Nachfrager sowie die existierenden Grenzen statistischer Nachweisbarkeit von Differenzierungsmerkmalen, macht die Anwendung der generellen Prämie (und somit indirekt auch die Anwendung der Marktunifizierung) auf vielen Versicherungsmärkten noch möglich. 27

2.3.2 Produktdifferenzierung

Im Gegensatz zur Marktunifizierung akzeptiert hier das Versicherungsunternehmen die Nachfrage als heterogen. Der Einsatz der marketingpolitischen Instrumente bildet

²⁶ Vgl. Wolff (1979), S. 54f.

²⁷ Vgl. Wolff (1979), S. 56.

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aber nicht die differenzierte Nachfrage ab, sondern richtet sich nach den Unternehmensinteressen. Die konkreten Kundenpräferenzen werden ignoriert. Bei dieser Marktbearbeitungsstrategie kann es durchaus - nur zufällig - dazu kommen, dass die durchgeführten Maßnahmen den differenzierten Bedarf der Kunden treffen.

Die Anwendung der Produktdifferenzierung auf Versicherungsmärkten scheint durch die Eigenarten des Versicherungsproduktes im Bereich der Produkt- und Preispolitik zunächst erschwert zu sein. So könnten durch die Unstofflichkeit keine physischen Veränderungen am Produkt vorgenommen werden. Auch der fehlende Rechtsschutz für neuartige Produkte wirkte sich hemmend auf die materielle Produktpolitik aus. Beim genauen Betrachten stellen sich diese Versicherungsspezifika aber als keine schwerwiegenden Hemmnisse heraus. Materielle Differenzierungsmöglichkeiten der Versicherungsprodukte sind trotz Stofflosigkeit durchaus gegeben und können durch Selbstbeteiligungen, Aus- uns Einschlüsse von Gefahren, Veränderungen der Vertragslaufzeiten oder Änderungen des Geltungsbereichs vorgenommen werden. Auch das Problem des fehlenden Nachahmungsschutzes relativiert sich, wenn man bedenkt, dass der Gegens-tand der Nachahmung keinesfalls überragende Produktentwicklungen sind, sondern meistens lediglich Produktänderungen, die im Grunde genommen ihren Ausgangspunkt in unternehmensinternen Sachverhalten haben. Unstofflichkeit und fehlender Nachahmungsschutz verhindern also nicht die Anwendung der Produktdifferenzierung als Marktbearbeitungsstrategie des Versicherungsunternehmens, sondern verlagern für ihre Durchführung den Schwerpunkt auf die Gestaltung der Werbe-, Preis- und Absatzverfahrenspolitik.

Auch bei der Produktdifferenzierung können die Auswirkungen der Strategie auf das versicherungstechnische Risiko nur als Tendenzen verstanden werden. Bezogen auf die Preispolitik des Versicherungsunternehmens bieten sich hier die Möglichkeit der Preisdifferenzierung zur Abschöpfung von Konsumentenrenten oder die der versicherungstechnischen Prämiendifferenzierung zur Sicherstellung von risikogerechten Prämien. Durch die vertikale oder horizontale Preisdifferenzierung werden Gewinnverbesserungen vor allem auf unvollkommenen Märkten ermöglicht. Diese Möglichkeit zur Abschöpfung von Konsumentenrenten liegt dann vor, wenn das Versicherungsunternehmen imstande ist, Versicherungsschutz an Kunden mit gleichem Schadenerwartungswert zu verschiedenen Preisen zu verkaufen. Diese Art der Preisdifferenzierung wird durch Vari-

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ationen der übrigen absatzpolitischen Instrumente erleichtert (z. B. durch die formale Produktgestaltung oder durch unterschiedliche Absatzverfahren). Die andere Art der Preisdifferenzierung - die so genannte Prämiendifferenzierung - betrifft den Verkauf des Versicherungsschutzes an Kunden mit unterschiedlichen Schadenerwartungswerten. Während sich die erste Möglichkeit (Preisdifferenzierung zur Ausschöpfung von Konsumentenrenten) auf modernen Versicherungsmärkten vor allem wegen der Vielzahl konkurrierender Unternehmen schwer durchzusetzen scheint, ist die Prämiendifferenzierung ein verbreitetes risikopolitisches Instrument, um den oben erwähnten Antiselektionseffekt vorzubeugen und eine Unabhängigkeit der Prämien von der Zusammensetzung des Versicherungsbestandes zu gewährleisten. Diese Unabhängigkeit erleichtert ihrerseits die unternehmerischen Aktivitäten auf dem Gebiet der Produkt- und Sortimentsgestaltung und sichert eine größere Handlungsfreiheit bei der Gestaltung der Rückversicherung. Voraussetzung für eine erfolgreiche Prämiendifferenzierung ist jedoch eine hinreichend genaue Schätzung der Schadenerwartungswerte in Abhängigkeit von Risikomerkmalen, ²⁸ die sich als maßgeblich für die Höhe des Schadenbedarfs herausgestellt haben. Produktdifferenzierung als Marktbearbeitungsstrategie enthält also als Leitlinie die Auf-forderung, bei der Gestaltung der Preise gerade die Merkmale differenziert zu berücksichtigen, die absatzpolitisch (Preisdifferenzierung) oder versicherungstechnisch (Prämiendifferenzierung) als zweckmäßig erscheinen. 29

2.3.3 Marktsegmentierung

An dieser Stelle wird der Begriff als eine spezielle nachfrageorientierte Marktbearbeitungsstrategie verwendet. ³⁰ Marktsegmentierung stellt eine rationale und präzisere Anpassung des Absatzinstrumentariums an den differenzierten Bedarf der Versicherungsnehmer dar und bedeutet im Wesentlichen, dass: 31

- die Heterogenität des Bedarfs der Nachfrager erkannt und akzeptiert wird,

- die Produkte der heterogenen Nachfrage entsprechend ausgestaltet werden, und

- alle übrigen absatzpolitischen Instrumente ebenfalls der heterogenen Nachfrage angepasst werden.

²⁸ Vgl. Farny (1989), S. 55f.

²⁹ Vgl. Wolff (1979), S. 72.

³⁰ Zu den anderen Bedeutungen der Marktsegmentierung vgl. Abschnitt 3.1.1.1

³¹ Vgl. Wolff (1979), S. 75ff.

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Die differenzierte Nachfrage steht im Mittelpunkt der Gestaltung der Absatzinstrumente. Sie wird nicht als störend empfunden, sondern als Anlass und Orientierungspunkt für alle absatzpolitischen Aktivitäten des Versicherers. Als Leitlinie steht hier die Kundenorientierung. Bei der Differenzierung der einzelnen Instrumente stehen hier nicht

- wie bei der Produktdifferenzierung - die Unternehmensinteressen, sondern die Kundenwünsche im Vordergrund. In ihrer höchsten Form berücksichtigt die Marktsegmentierung folglich die Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden. ³² Jedoch ist ein solches Vorgehen auf Versicherungsmärkten nur bei Großkunden im Industriegeschäft möglich. Auf dem Privatkundenmarkt verhindert die große Zahl der Nachfrager - vor allem aus Kostengründen - die Bedürfnisse jedes einzelnen Versicherungsnehmers vollkommen bedarfsgerecht herauszufinden und zu decken.

Die Strategie beinhaltet keine zwingende Beschränkung auf ausgewählte Kunden oder Kundengruppen. Andererseits ist sowohl die Tiefe der Segmentbildung als auch die anschließende Markbearbeitung aller Segmente durch die begrenzten Ressourcen eines jeden Unternehmens beschränkt. In der Praxis bewertet daher das Unternehmen im Anschluss an der Segmentbildung die Beiträge der einzelnen Kundengruppen im Hinblick auf die Zielerreichung und lenkt seine Aktivitäten gezielt in die Segmente mit den höchsten Erfolgspotentialen. Diese lukrativ erscheinenden Segmente werden als Zielgruppen bezeichnet und geben auch den anderen sehr verbreiteten Namen der Strategie: Zielgruppen-Marketing. 33

2.4 Wettbewerbsorientierte Marktbearbeitungsstrategien

Eine Wettbewerbsstrategie ist definiert als die Art und Weise, auf die ein Unternehmen versucht, im Wettbewerb komparative Vorteile gegenüber Konkurrenzanbietern zu erzielen. ³⁴ Die vom Versicherungsunternehmen verfolgte Wettbewerbsstrategie ist die zweite Komponente, die für die konkrete Ausgestaltung der Absatzinstrumente erforderlich ist. Im Hinblick auf den fortschreitenden Globalisierungsprozess wird diese Komponente für die gesamtunternehmerische Strategiebildung - und somit auch für den Absatz

- immer mehr an Bedeutung gewinnen. Die wettbewerbsorientierten Marktbearbeitungs-

³² Wird als Extreme Market Segmentation bezeichnet. Vgl. Engel et al.

³³ Vgl. Krausz (2002), S. 86f. Zielgruppen-Marketing und Marktsegmentierung werden daher im Folgen-

den als Synonyme verwendet.

³⁴ Vgl. Krausz (2002), S. 200f.

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strategien bieten für das Versicherungsunternehmen Gestaltungsmöglichkeiten, die von der Unternehmensumwelt ausgehen und hieraus Handlungsempfehlungen für das Unternehmen ableiten.

Diese Betrachtungsweise (Umwelt -> Unternehmen -> Aktion) hat sich in den letzten 20 Jahren vor allem durch die Wettbewerbstheorien von Michael E. Porter durchgesetzt und hat einen wesentlichen Einfluss auf die Managementlehre und die Unternehmenspraxis ausgeübt. Porter sieht die aus dem Wettbewerbsumfeld abgeleiteten Chancen und Bedrohungen als entscheidend für den Unternehmenserfolg an, so dass das Management im Hinblick auf diese Umweltfaktoren eine möglichst günstige Positionierung des Unternehmens anzustreben hat. 35

Bei der Wahl der Wettbewerbsstrategie nach Porter stellen sich zwei entscheidende Fragen. Die erste betrifft die an langfristiger Rentabilität zu messende Attraktivität der Branchen und deren Bestimmungsfaktoren. Denn nicht alle Branchen bieten die gleichen Gewinnmöglichkeiten, und die durchschnittliche Rentabilität einer Branche ist für die Rentabilität des einzelnen Unternehmens eine wesentliche Einflussgröße. Die Branchenstruktur ist verhältnismäßig stabil, kann sich aber entsprechend der Branchenentwicklung im Lauf der Zeit verändern. Strukturveränderungen verschieben die absolute und die relative Stärke der Wettbewerbskräfte und können sich positiv oder negativ auf die Branchenrentabilität bzw. -attraktivität auswirken. Die Branchenattraktivität wird durch fünf Wettbewerbskräfte bestimmt (s. Abb. 7): 36

- Die Gefahr des Markteintritts bestimmt, mit welcher Wahrscheinlichkeit neue Unternehmen in die Branche eintreten und den Wert wegkonkurrieren werden, indem sie ihn entweder in Form niedrigerer Preise an die Kunden weitergeben oder ihn durch höhere Wettbewerbskosten verlieren.

- Die Verhandlungsstärke der Abnehmer entscheidet darüber, inwieweit sie den größten Teil der Wertschöpfung für sich behalten, wobei in diesem Fall den Unternehmen in der Branche nur bescheidene Gewinne bleiben.

³⁵ Vgl. Krausz (2002), S. 200f.

³⁶ Vgl. Porter (2000), S. 34f.

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- Die Substitutionsgefahr entscheidet darüber, inwieweit andere Produkte die gleichen Kundenbedürfnisse befriedeigen können, und begrenzt damit den Betrag, den ein Abnehmer für das Produkt einer Branche zu zahlen bereit ist.

- Die Verhandlungsstärke der Lieferanten entscheidet darüber, inwieweit der für den Abnehmer geschöpfte Wert stärker von den Lieferanten als von den Unternehmen der Branche in Besitz genommen wird.

- Die Stärke der Rivalität kann mit der Gefahr des Markteintritts verglichen werden; im Unterschied zu ihr handelt es sich dabei aber nicht um neue Konkurrenten, sondern um bereits etablierte Unternehmen in der Branche.

Die Gesamtstärke dieser Wettbewerbskräfte entscheidet darüber, ob die Unternehmen in der Branche im Durchschnitt Ertragsraten des investierten Kapitals erwirtschaften können, die über den Kapitalkosten liegen. Die Stärke und die Ausprägung der einzelnen Determinanten der fünf Wettbewerbskräfte ist in jeder Branche unterschiedlich und kann sich mit ihrer Entwicklung verändern.

Die zweite für die Wettbewerbsstrategie entscheidende Frage ist, welche relative Position ein Unternehmen innerhalb seiner Branche hat und welche Faktoren dafür ver-antwortlich sind. Nach Porter gibt es zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen, über die ein Unternehmen verfügen kann: niedrige Kosten oder Differenzierung. ³⁷ Zwar mag ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Konkurrenten unzählige Stärken und Schwächen haben, doch alle sie sind nur Funktion dessen, wie sie relative Kosten oder Differenzierung beeinflussen. Kostenvorteil und Differenzierung erwachsen aus der Branchenstruktur. Sie ergeben sich dann, wenn ein Unternehmen besser als seine Mitbewerber imstande ist, mit den fünf Wettbewerbskräften fertig zu werden. 38

Aus den zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen ergeben sich zwei Strategietypen: Kostenführerschaft und Differenzierung. Daneben wird eine weitere Betrachtungsebene eingeführt - das Ausmaß der Marktbearbeitung - bei der die Gesamtmarktabdeckung und die Abdeckung von Marktnischen die Pole darstellen. ³⁹ Diese Dimension resultiert aus der Erkenntnis, dass auch die Konzentration auf Schwerpunkte als Wettbe- ³⁷ Vgl. Porter (2000), S. 37f.

³⁸ Ebenda.

³⁹ Vgl. Telschow (1997), S. 38f.

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werbsstrategie zum Erfolg führen kann, insbesondere wenn eine führende Marktposition nicht realisierbar ist. Der dritte Typ von Wettbewerbsstrategien wird seinerseits in der Nische (aber auch nur dort) entweder durch Konzentration auf Kostenschwerpunkte oder durch Konzentration auf Differenzierungsschwerpunkte durchgesetzt (s. Abb. 8).

Jedes Unternehmen hat sich für nur eine Strategie zu entscheiden. Die Unvereinbarkeit mehrerer Wettbewerbsstrategien ergibt sich zum Teil aus den Spezifika dieser: z. B. erfordert eine Kostenführerschaft zur Erzielung von Kostendegressionseffekten hohe Marktanteile, während die Fokussierung auf Nischen definitionsgemäß geringe Anteile am Gesamtmarkt bedeutet. Außerdem treten die Maßnahmen zur Umsetzung von unterschiedlichen Strategietypen zumindest bei starkem Wettbewerb zwangsläufig in einen Zielkonflikt miteinander und heben ihre Wirkung gegenseitig auf. ⁴⁰ Schließlich verlangen die verschiedenen Strategien unterschiedliche Mittel, Stärken, Organisationsstrukturen und Führungsstile. Durch die definitionsgemäß begrenzten Ressourcen des Unternehmens bedeutet eine Mischstrategie ceteris paribus immer eine Unterlegenheit gegenüber Konkurrenten. Unternehmen, die jeden Strategietyp verfolgen, aber keinen verwirklichen können, geraten „zwischen den Stühlen“, verfügen über keinen Wettbewerbsvorteil und haben schließlich eine unterdurchschnittliche Rentabilität. 41

Es ist wichtig zu erwähnen, dass keine der beiden Grundfragen (Branchenaktivität und relative Wettbewerbsposition) die Wahl der Wettbewerbsstrategie allein hinreichend begründen kann. ⁴² Nur im Zusammenspiel von Branchenentwicklung und grundsätzlichen Strategietypen kann ein Unternehmen seine Wettbewerbsvorteile durchsetzen.

2.4.1 Kostenführerschaft

Wie auch der Name der Strategie besagt, verfolgt mit ihr das Unternehmen das Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu sein. Eine Branche kann nur einen

⁴⁰ Vgl. Krausz (2002), S. 203f.

⁴¹ Vgl. Porter (2000), S. 44f.

⁴² Das ist aber auch offensichtlich: ein Unternehmen, das in einer attraktiven Branche tätig ist, wird keine

attraktiven Gewinne erwirtschaften, wenn es sich in einer schlechten Wettbewerbsposition befindet.

Umgekehrt wird ein Unternehmen, das sich zwar in einer ausgezeichneten Wettbewerbsposition inner-halb seiner Branche befindet, trotzdem kaum Gewinne erwirtschaften, wenn die Gewinnmöglichkeiten

in dieser Branche schlecht sind. Vgl. Porter (2000), S. 25f.

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