II

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis. III   

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung.  1

2  Neuorientierung der Rechnungslegung  2

2.1  Funktionen der Rechnungslegung nach HGB und IAS/IFRS.  2

2.2  Der Shareholder Value-Ansatz.  3

2.3  Die Idee des Value Reporting.  4

3  Der Aufbau eines Value Reporting-Systems.  6

3.1  Begriffseingrenzung.  6

3.2  Aufbaumodelle des Value Reporting  8

3.2.1  Vorbemerkungen.  8

3.2.2  Business Reporting des „Jenkins-Report“ (1994)  9

3.2.3  Value Reporting-Modell nach Müller (1998)  10

3.2.4  Value Reporting-Modell nach Labhart (1999)  13

3.3  Zwischenfazit.  15

4  Der Einsatz des Value Reporting  16

4.1  Vorbemerkungen  16

4.2  Value Reporting im Rahmen der Pflichtpublizität  16

4.2.1  Funktionen des Lageberichts als Element der Pflichtpublizität  16

4.2.2  Neuerungen in der Lageberichterstattung  17

4.2.3  Zwischenfazit: Der Lagebericht als Value Reporting?  20

4.3  Freiwillige Value Reporting-Elemente.  20

5  Zusammenfassung und Ausblick  21

Literaturverzeichnis   VI

Tab. 1: Elemente des Muster-Unternehmensberichts .......................................... 10

Abb. Abbildung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft AICPA American Institute of Certified Public Accountants AK Arbeitskreis AKDVFA/SG Arbeitskreis DVFA/Schmalenbach-Gesellschaft AKEU Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft Anm. Anmerkung(en) Aufl. Auflage BB Betriebs-Berater (Zeitschrift) bearb. bearbeitete BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise CFROI Cash Flow Return on Investment d. des DB Der Betrieb (Zeitschrift) DCF Discounted Cash Flow d.h. das heißt DStR Deutsches Steuerrecht (Zeitschrift) DRS Deutscher Rechnungslegungs Standard DVFA Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management EBIT Earnings Before Interest and Taxes et al. et alii erw. erweitert(e) EVA Economic Value Added f. folgende F&E Forschung und Entwicklung HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber IAS International Accounting Standards

IFRS International Financial Reporting Standards KoR Kapitalmarktorientierte Rechnungslegung (Zeitschrift) m.w.A. mit weiteren Anmerkungen m.w.N. mit weiteren Nachweisen Nr. Nummer S. Seite(n) SG Schmalenbach-Gesellschaft e.V. s.M. seiner Meinung sog. sogenannte Sp. Spalte(n) StuB Steuer- und Bilanzpraxis (Zeitschrift) Tab. Tabelle Tz. Textziffer(n) u.ä. und ähnliches überarb. überarbeitete Verf. Verfasser Vgl./vgl. vergleiche vollst. vollständig WACC Weighted Average Cost of Capital WPg Die Wirtschaftsprüfung (Zeitschrift) z.B. zum Beispiel ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (Zeitschrift)

Aufbau und Einsatz eines Value Reporting-Systems 1

1 Einleitung

Die Internationalisierung und Globalisierung verändern im zunehmenden Maße die Kapitalmärkte und stellen Unternehmen, die auf ihnen tätig werden wollen vor neue Herausforderungen.

Beim Eigenkapital stehen diese einerseits mit anderen Unternehmen und andererseits mit alternativen Anlagemöglichkeiten in Konkurrenz. ¹ Auch die Aufnahme von Fremdkapital muss zunehmend mit einer Idee und Strategie unterlegt werden. ² Die Nutzung des Kapitalmarktes erhebt gleichzeitig den Aktienkurs zu einer bedeutenden Steuergröße. ³ Dieses ist ebenfalls der Kerngedanke des Shareholder Value. Integraler Bestandteil dieses Ansatzes ist wiederum das Value Reporting, d.h. eine wertorientierte Unternehmensberichterstattung, die tiefe Veränderungen in der bisher gekannten Rechnungslegungs- und Berichterstattungspraxis der Unternehmen bewirken dürfte. Durch die beschlossenen Änderungen in der Lageberichterstattung zeichnen sich bereits die ersten Konsequenzen ab.

Die vorliegende Arbeit skizziert den Aufbau und den Einsatz des Value Reporting im Rahmen der externen Unternehmensberichterstattung. Im Kapitel 2 wird zuerst die Neuorientierung der Rechnungslegung als Ausgangspunkt des Value Reporting identifiziert und die Ideen des Shareholder Value und Value Reporting kurz erläutert. Kapitel 3 beschäftigt sich nach erfolgter Begriffseingrenzung mit dem modellhaften Aufbau eines Value Reporting-Systems anhand von drei Beispielen. Nach einem Zwischenfazit wird in Kapitel 4 der Einsatz des Value Reporting im Rahmen der Lageberichterstattung dargestellt. Es werden zudem Elemente der Berichterstattung erläutert, die ein freiwilliges Value Reporting der Unternehmen begründen können. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick, der die nach Meinung des Autors noch offenen Fragen von grundlegender Bedeutung aufgreift.

1 Vgl. BAETGE/NOELLE 2001, S. 174.

2 Vgl. SAITZ/WOLBERT 2003, S. 191.

3 Vgl. VOLKART/SCHÖN/LABHART 2005, S. 539.

Aufbau und Einsatz eines Value Reporting-Systems 2

2 Neuorientierung der Rechnungslegung

2.1 Funktionen der Rechnungslegung nach HGB und IAS/IFRS 4

Im traditionellen Verständnis werden der Rechnungslegung nach dem HGB die Informations-, die Dokumentations-, die Rechenschafts-und die

Ausschüttungsbemessungsfunktion ⁵ zugewiesen. ⁶ Sie können aus zahlreichen Vorschriften des HGB abgeleitet werden. ⁷ Die Rechnungslegung an sich erfolgt dabei zum größten Teil vergangenheitsorientiert ⁸ und versucht mit Hilfe eines bewussten Einsatzes von sachverhaltsdarstellenden und -gestaltenden Instrumenten das Verhalten der Adressaten zu beeinflussen. ⁹ Eine zentrale Bedeutung kommt zudem dem im § 252 Abs. 1 Nr. 4 HGB kodifizierten Vorsichtsprinzip zu. Als eine Bewertungsregel bei unsicheren Erwartungen ¹⁰ führt es zu einer asymmetrischen Erfassung erfolgswirksamer Vorgänge mit der Folge einer systematisch verzerrten Rechnungslegung. ¹¹ Die Berichterstattung enthält ferner kaum Angaben zu den Risiken der Geschäftstätigkeit sowie den zukünftig erzielbaren Einzahlungsüberschüssen. Sie ist so kaum geeignet, zukunftsorientierte Anlageentscheidungen aktueller und potenzieller Investoren zu beeinflussen. ¹² Vor diesem Hintergrund werden angesichts der in der Einleitung angesprochenen Veränderungen der gläubigerorientierten HGB-Rechnungslegung erhebliche Informationsdefizite ¹³ sowie ein generell geringeres Berichtsniveau bescheinigt ¹⁴ . Der Zweck der Rechnungslegung nach IFRS ist im sog. Framework festgelegt. ¹⁵ Er wird in der Vermittlung entscheidungserheblicher Informationen („decision usefulness“) mit dem Ziel des Schutzes der Kapitalgeber gesehen. ¹⁶ Maßstab hierfür

4 Aus Vereinfachungsgründen wird im Folgenden nur noch von IFRS gesprochen.

5 Zu beachten ist hier eine Differenzierung zwischen dem Jahresabschluss eines einzelnen Unternehmens und dem Konzernabschluss. Dem Konzernabschluss wird bisher nur die Informationsfunktion zugewiesen. Vgl. hierzu BALLWIESER 2001, S. 160 m.w.A.

6 Vgl. RÜCKLE 2005, S. 279f.; FREIDANK 2002, Sp. 1250f.

7 Vgl. z.B. BAETGE/KIRSCH/THIELE 2005, S. 91-105.

8 Vgl. z.B. BAETGE/NOELLE 2001, S. 175.

9 Vgl. FREIDANK 2000, S. 10-13.

10 Vgl. COENENBERG 2005, S. 45f.

11 Vgl. WAGENHOFER 2005, S. 232.; VOLKART/SCHÖN/LABHART 2005, S. 519.

12 Vgl. BAETGE/KÜMMEL 2003, S. 51f.

13 Vgl. SAITZ/WOLBERT 2003, S. 192f.; BAETGE/NOELLE 2001, S. 175.

14 Vgl. NONNENMACHER 2004, S. 149.

15 Vgl. BAETGE/KIRSCH/THIELE 2005, S. 143.

16 Vgl. STREIM/BIEKER/ESSER 2004, S. 229; RUHWEDEL/SCHULZE 2002, S. 605.

Aufbau und Einsatz eines Value Reporting-Systems 3

sind die Informationsbedürfnisse der Adressaten der Rechnungslegung und primär die der Investoren. Die bereitgestellten Informationen sollen ihnen eine bessere Einschätzung der zukünftig durch das Unternehmen erzielbaren

Einzahlungsüberschüsse ermöglichen. 17

2.2 Der Shareholder Value-Ansatz

Die starke Kapitalmarktorientierung im angelsächsischen Raum hat im Laufe der 1980er Jahre zu der Entwicklung eines marktwertorientierten Managementansatzes geführt ¹⁸ , welcher den Marktwert des Unternehmens in Form des Marktwertes des Eigenkapitals (Shareholder Value) zur zentralen Größe macht. ¹⁹ In seinem Grundlagenwerk fordert Rappaport ²⁰ dabei die Wertsteigerung, die sich in der Erwirtschaftung langfristiger Cash Flows äußert, zur wichtigsten Aufgabe des Managements zu machen. Der Ansatz „liefert die Zielsetzung, mit deren Hilfe ex ante strategische Entscheidungen ... im Unternehmen zu treffen und ex post die Leistungen des Managements zu beurteilen sind.“ ²¹ Im Kern werden dabei allgemein anerkannte investitionstheoretische Erkenntnisse auf die Unternehmensführung übertragen um eine Größe zur Messung des Geschäftserfolges bzw. der Managementleistung zu erhalten. ²² Der Shareholder Value wird dabei als der Barwert freier Cash Flows verstanden ²³ und seine Maximierung durch Realisierung solcher Investitionsprojekte angestrebt, die bei der Verwendung der risikoadjustierten Renditeforderung der Kapitalgeber (Kapitalkosten) als Kalkulationszins zu einem maximalen positiven Kapitalwert führen. ²⁴ Dieser Sicht entspricht die Annahme, dass sowohl aktuelle als auch potenzielle Aktionäre ihre Investmententscheidung vom

17 Vgl. BAETGE/KIRSCH/THIELE 2005, S. 143f.

18 Ballwieser verweist in diesem Zusammenhang jedoch darauf hin, dass entscheidende Grundlagen des Sahreholder-Value-Ansatzes bereits lange davor durch Moxter thematisiert wurden. Vgl. BALLWIESER 1994 m.w.N.

19 Vgl. BRACKLO/BILSTEIN 2002, S. 220f. Sie liefern auch eine Gegenüberstellung zur Marktwertorientierung in den USA und in Deutschland. Vgl. BRACKLO/BILSTEIN 2002, S. 222.

20 Vgl. RAPPAPORT 1999, S. 1-8. Das Buch „Creating Shareholder Value“ ist bereits 1986 erschienen. Alle Angaben in der vorliegenden Arbeit beziehen sich auf die 2. Auflage der deutschen Übersetzung.

21 BALLWIESER 1994, S. 1383.

22 Vgl. GÜNTHER/BEYER 2001, S. 1623.

23 Zu Methoden der Messung des Shareholder Value mit Hilfe des Discounted Cash Flow vgl. BALLWIESER 1994, S. 1383-1385.

24 Vgl. GÜNTHER/BEYER 2001, S. 1623.

Aufbau und Einsatz eines Value Reporting-Systems 4

Unternehmenswert abhängig machen. ²⁵ Aus der Unternehmenssicht wird auf die Sicherstellung der Außenfinanzierung durch Beteiligungskapital hingewiesen, wofür die Maximierung des Shareholder Value einen entscheidenden Beitrag liefert. ²⁶ Durch unternehmenswertorientiertes Management sollen zudem „Wertlücken“ ²⁷ verhindert bzw. geschlossen werden ²⁸ , die die Differenz zwischen dem aktuellen Marktwert und dem potenziellen Wert bei Eigenkapitalwert maximierender Unternehmensführung darstellen. 29

2.3 Die Idee des Value Reporting

Bestandteil einer wertorientierten Unternehmensführung ist zwingend auch die Unternehmenskommunikation und Unternehmenspublizität, die als die gesamte externe Berichterstattung des Managements verstanden wird. ³⁰ Auch der Begriff der Investor Relations ist hierfür gebräuchlich. ³¹ Als Hauptzweck einer wertorientierten Berichterstattung wird in der Literatur vorwiegend die Entscheidungsunterstützung seiner Adressaten genannt. ³² Sie soll sich daher primär an den Informationsbedürfnissen der Kapitalmarktteilnehmer ausrichten ³³ und um zusätzliche entscheidungsrelevante Elemente erweitert werden, die es den Aktionären ermöglichen, anhand der bereitgestellten Informationen die Werterzielung im Unternehmen zu beurteilen. ³⁴ Angenommen wird dabei eine zwischen dem

25 Vgl. BAETGE/NOELLE 2001, S. 174f.

26 Vgl. FREIDANK 2000, S. 16.

27 BALLWIESER 1994, S. 1386 definiert eine Wertlücke wie folgt: „Wertlücken entstehen, wenn die geplante Strategie einen DCF erzeugt, der kleiner ist, als er wäre, wenn man die Strategie verändern würde.“ Kritisch zum Begriff und Erklärungsansatz mittels der Wertlücke im Zusammenhang mit den Aufgaben des Value Reporting äußern sich BÖCKING/WESNER 2004, S. S104f. oder NONNENMACHER 2004, S. 157. Eine andere Position vertritt auch der AKEU 2002, S. 2337. Er stellt beim Value Reporting auf die Erklärung von Differenzen zwischen dem bilanziellen Eigenkapital, der Börsenkapitalisierung und dem Unternehmenswert aus der Sicht des Managements ab.

28 NONNENMACHER 2004, S. 154 gibt zu bedenken, dass auch der Schutz vor Überbewertung als gleichrangiges Ziel zu behandeln sei.

29 Vgl. RAPPAPORT 1999, S. 1f. Rappaport argumentiert dabei im Sinne eines „market for corporate control“, indem er feststellt, dass eine Wertlücke oder Unterbewertung des Unternehmens eine Einladung an Investoren sei, das Unternehmen zu übernehmen und das Management auszutauschen. Die drohende Übernahme könne wiederum nur durch „überragendes Shareholder Value“ vom Management abgewendet werden.

30 Vgl. BÖCKING/WESNER 2004, S. S102f.

31 Vgl. MEYER 2005, S. 81; HEUMANN 2005, S. 9-13.

32 Vgl. KÜTING 2000, S. 451-456; AKEU 2002, S. 2337. Differenzierter z.B. NONNENMACHER 2004.

33 Vgl. AICPA 1994, Chapter 1; KÜTING 2000, S. 451f. Zu den Anforderungen des Kapitalmarktes an Rechnungslegungsregeln vgl. BALLWIESER 2001.

34 Vgl. BÖCKING/WESNER 2004, S. S102-S105.