Inhalt

1  Einführung und Themenabgrenzung  3

2  Die Zielsetzungstheorie (der High Performance Cycle)  3

2.1  Mediatoren des High Performance Cycle  5

2.2  Moderatoren des High Performance Cycle.  7

2.3  Weitere Elemente des High Performance Cycle.  9

2.4  Kritik am High Performance Cycle  11

3  Temporäre Aspekte in der Zielsetzungstheorie.  11

4  Zielsetzung und unethisches Verhalten.  12

5  Verständnisfragen zur Zielsetzungstheorie  14

6  Zielsetzung in der betrieblichen Praxis  14

7  Die Balanced Scorecard  15

7.1  Definition  15

7.2  Vorgehen.  16

7.3  Empirie.  18

7.4  Aspekte bei der Umsetzung  18

7.5  Die Balanced Scorecard in der Perspektive des HPC  18

8  Literatur  20

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Der High Performance Cycle (eigene Darstellung nach Locke/Latham 2002: 714)  4

Abbildung  2: Schematischer Darstellung der BSC (eigene Darstellung, nach Kaplan/Norton 1997: 10)  16

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1 Einführung und Themenabgrenzung

„Ziel“ gehört etymologisch zur Wortgruppe „Zeit“ und erhielt im Laufe der Entwicklung eine Bedeutung als räumlicher und zeitlicher Endpunkt (Schüler Duden 1987: 482). Steckt sich eine natürliche Person ein Ziel, so definiert sie darüber eine Vorgabe, die sich auf zukünftig angestrebte Handlungsresultate bezieht (Kohnke 2002: 38 zitiert nach Locke/Latham 1990). Also beeinflussen Ziele menschliches Handeln, bzw. kann menschliches Handeln durch Ziele und deren Vorgabe beeinflusst werden. In der betrieblichen Praxis werden Ziele bereits seit langem, in rudimentärer Form wahrscheinlich schon seit der Geburtsstunde der ersten Arbeitsorganisation vereinbart (Bungard 2002: 22). Wissenschaftliche Beachtung fanden Ziele erstmals 1912, als in den Ach-Hillgruberschen Schwierigkeitsgesetzen formuliert wurde, dass mit steigender Schwierigkeit einer übernommenen Aufgabe unreflektiert die willentliche Anstrengung zu deren Erfüllung steigt (Kohnke 2002: 38). Die Zielsetzungstheorie im heutigen Sinne wurde aus der ursprünglichen Frage, warum manche Arbeitnehmer ceteris paribus bessere Leistungen zeigen als andere (Kohnke 2002: 38), in den letzten 35 Jahren induktiv aus mehreren hundert empirischen Untersuchungen entwickelt (Locke/Latham 2002: 705) und gilt als eine der validesten Theorien für Arbeitsmotivation im organisationspsychologischen Kontext (Locke/Latham 2002: 714). Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich zunächst mit den Kernaussagen der Zielsetzungstheorie und dem darauf basierenden, von Locke und Latham 1990 entwickelten High Performance Cycle, der den Zusammenhang von Zieleigenschaften und Performanz als Kreislauf, mit Hilfe diverser Mediatoren und Moderatoren erklärt. Da Zeit im Originalmodell bisher kaum berücksichtigt wurde, werden im folgenden Kapitel Vorschläge zu deren besserer Integration vorgestellt. Anschließend beschäftigt sich die Arbeit mit dem Aspekt, das Zielsetzung auch negative Auswirkungen haben kann und gegebenenfalls unethisches Verhalten motiviert. Den Abschluss bildet die Betrachtung der praktischen Anwendung von Zielvereinbarungen im Rahmen einer Balanced Scorecard.

2 Die Zielsetzungstheorie (der High Performance Cycle)

Die Zielsetzungstheorie beschäftigt sich mit der Frage, wie Ziele ausgestaltet sein müssen, um die Arbeitsleistung zu maximieren und geht davon aus, dass bewusstes menschliches Verhalten zweckgerichtet ist und durch individuelle Ziele reguliert wird (Locke/Latham 1995: 2222). Eine Metaanalyse von 400 Zielsetzungsstudien durch Latham und Locke (1990), führte zu den zwei zentralen Kernaussagen der Zielsetzungstheorie:

1. Schwierige und herausfordernde Ziele führen zu besserer Performanz als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele ¹ (Locke/Latham 1990, zitiert nach Locke/Latham 2002: 706).

¹ Die Stärke des Zusammenhanges lag in den untersuchten Studien zwischen .42 und .80 (Locke/Latham 2002: 706).

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2. Herausfordernde und präzise, spezifische Ziel (Ergebnisziele) führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage („gib Dein Bestes“) Ziele (Ablaufziele) (Locke/Latham 1990, zitiert nach Locke/Latham 2002: 706).

Beides wurde sowohl anhand von kognitiven, als auch physischen Aufgaben getestet und gilt als hinreichend bestätigt (Locke/Latham 2002: 706). Weiter wurden innerhalb der 35jährigen Ziel-setzungsforschung folgende Zusammenhänge entdeckt:

1. Konfrontiert mit Zielen greifen Menschen auf automatisiertes Wissen zurück, das für die Aufgabenerfüllung relevant ist.

2. Werden keine automatisierten Strategien verlangt, erfolgt ein Rückgriff auf Fähigkeiten, die früher in einem ähnlichen Kontext erfolgreich angewandt wurden.

3. Ist die Aufgabe, auf die ein Ziel ausgerichtet ist, neu, so werden zunächst Pläne und Strategien erarbeitet mit denen sich das Ziel erreichen lässt.

4. Menschen mit hoher Self-Efficacy haben effektivere Aufgabenstrategien, als solche mit geringerer Self-Efficacy. 2

5. Wird die beste Zielerreichungsstrategie durch ein Training vermittelt, führt ein spezifisches Ergebnisziel eher zu deren Anwendung, als ein Ablaufziel (Locke/Latham 2002: 707). Die Kernaussagen sind auch in Verbindung mit den angeführten, weiteren Aussagen nicht in der Lage den Zusammenhang zwischen den Zieleigenschaften und der Leistung zu erklären.

Abbildung 1: Der High Performance Cycle (eigene Darstellung nach Locke/Latham 2002: 714)

² Zur Definition von Self-Efficacy siehe unten.

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Auf diesen wirkt eine Vielzahl weiter Bedingungen ein, die im sogenannten „High Performance Cycle“ zusammengefasst und visualisiert wurden (siehe Abbildung 1) (Locke/Latham 1990, zitiert nach Kohnke 2002: 39).

Den Ausgangspunkt für diese Modell stellen die Anforderungen dar, die eine moderne Organisation an die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter stellt, und die in Zielformulierungen am deutlichsten zum Ausdruck gebracht werden (Kohnke 2002: 39).

Ziele können anhand bestimmter Merkmale differenziert werden, etwa durch den Zielinhalt und die Zielintensität. Zielinhalt unterteilt sich in Zielschwierigkeit und -spezifität. Ersteres stellt den relativen Zusammenhang zwischen einer Person und dem Ziel da ³ (Kohnke 2002: 41), das Letztere definiert, inwiefern ein Ziel bezüglich Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug konkretisiert ist. Je spezifischer ein Ziel in diesen drei Punkten ausformuliert ist, desto geringer ist die Menge der potentiellen Handlungsalternativen und desto höher wird die Kontrollierbarkeit des Zielerfolgs (Kohnke 2002: 42).

Das zweite Merkmal eines Zieles ist die Zielintensität, bzw. das Zielcommitment. Unter Commitment wird das Ausmaß verstanden, in dem sich ein Mitarbeiter dem Ziel verpflichtet fühlt, sich damit identifiziert und es für wichtig hält, dieses Ziel auch unter widrigen Umständen zu erreichen (Kohnke 2002: 43). Zielcommitment wird innerhalb des HPC doppelt wirksam: Neben dem Charakter des Ziels tritt es als Moderator der Zielsetzungswirkung auf die Leistung auf, und wirkt so zusätzlich indirekt (Kohnke 2002: 43).

2.1 Mediatoren des High Performance Cycle

Unter Mediatoren werden im HPC vier Wirkungsmechanismen verstanden, die einen direktkausalen Effekt auf andere Variablen haben, und mit deren Hilfe Ziele in Handlungen umgesetzt werden (Kohnke 2002: 39-40). Zu den Mediatoren gehören im einzelnen:

• Verhaltensausrichtung

Ziele haben direkte motivationale Wirkung, indem sie Aufmerksamkeit und Anstrengungen weg von irrelevanten Tätigkeiten auf zielrelevante Aktivitäten konzentrieren (Locke/Latham 2002: 706). Außerdem wird für die Zielerreichung notwendiges und bereits vorhandenes Wissen aktiviert (Kohnke 2002: 45).

• Anstrengung

³ Obwohl Schwierigkeit subjektiv unterschiedlich bewertet wird, behaupten Locke/Latham (1990, zitiert nach Kohnke 2002: 41), dass mit zunehmender Zielschwierigkeit die Zielerreichung abnimmt. Damit stehen Aufgabenschwierigkeit und Performanz in einem positiven linearen und nicht wie früher angenommen, in einem kurvenlinearen Verhältnis zueinander (Locke/Latham 2002: 706).

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Ziele  haben energetisierende Funktion, weil höhere Ziele zu einer besserer Performanz  

f  ühren, als niedrige Ziele (Locke/Latham 2002: 706)  

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