Inhalt II

I  N H A L T  

Inhalt   II

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einleitung.  2

1.1  Fragestellung und Zielsetzung  2

1.2  Aufbau der Arbeit.  5

2  Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen  7

2.1  Definition kleiner und mittlerer Unternehmen.  7

2.1.1  Die quantitative Definition.  8

2.1.2  Die qualitative Definition.  10

2.2  Die volkswirtschaftliche Bedeutung von KM.U  12

2.3  Der mittelständische Unternehmer  13

2.4  KMU und Strategie.  15

3  Grundlagen der Internationalisierung Kleiner und Mittlerer Unternehmen.  18

3.1  Motive und Ziele der Internationalisierung  18

3.2  Stärken und Schwächen von KMU bei der Internationalisierung.  20

3.3  Markt- und Standortwahl  23

3.4  Formen der Internationalisierung  25

3.4.1  Export.  25

3.4.2  Lizenzvergabe.  26

3.4.3  Joint Ventures.  29

3.4.4  Hundertprozentige Tochtergesellschaften.  31

4  China - Besonderheiten des Marktes und der Kultur  33

Inhalt III

4.1  Besonderheiten der chinesischen Kultur und Mentalität  33

4.1.1  Guanxi - Die Rolle von Beziehungen im chinesischen Geschäftsleben  35

4.1.2  Mianzi - Die Angst das Gesicht zu verlieren.  37

4.1.3  Konfliktverhalten in China.  38

4.2  Unternehmensumfeld in China.  39

4.2.1  Die wirtschaftliche Entwicklung  40

4.2.2  Die strukturellen und geografischen Unterschiede.  42

4.2.3  Der chinesische Arbeitsmarkt  45

4.2.3.1  Personalmanagement in China  47

4.2.4  Sozialistische Marktwirtschaft - Die politischen Rahmenbedingungen  48

4.3  Relevante Merkmale chinesischer Märkte.  50

4.3.1  Der Schutz Geistigen Eigentums in China.  51

4.3.2  Der chinesische Konsument  53

5  Strategien zur Erschließung des chinesischen Marktes.  57

5.1  Die Wahl des Zeitpunktes.  58

5.2  Die Wahl der Markteintrittsform.  60

5.2.1  Marktbearbeitungsformen  61

5.2.1.1  Repräsentanz in China.  62

5.2.1.2  Chinesisches Joint Venture.  63

5.2.1.3  Hundertprozentige Tochtergesellschaft  65

5.3  Die Wahl des Standortes.  67

5.4  Der Weg für kleine und mittlere unternehmen nach China  70

5.4.1  Der passende Kooperationspartner für KM.U  71

5.4.1.1  Die Kriterien für die Partnerwahl  74

5.4.2  Führung und Kontrolle kooperativer Eigentumsformen.  76

5.5  Fazit - Sind KMU für einen Markteintritt nach China geeignet?  79

6  Schlussbetrachtung.  83

6.1  Zusammenfassung  83

6.2  Ausblick  85

7 Literaturverzeichnis........................................................................................................ 87

Abbildungsverzeichnis   

A  B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S  

Abbildung  3-1: Internationalisierungsmotive.  

Abbildung  3-2: Standortwahlprozess der BMW AG.  

Abbildung  4-1: Verteilung der ausländischen Direktinvestitionen  

T A B E L L E N V E R Z E I C H N I S

Tabelle 2-1: Stärken und Schwächen von KMU .....................................................................7

Tabelle 2-2: Kategorisierung von Unternehmen .....................................................................8

Tabelle 2-3: Kategorisierung von Unternehmen nach Wirtschaftsbereichen............................9

Tabelle 2-4:Vor- und Nachteile mittelständischer Unternehmensführung ............................. 14

Tabelle 2-5: Aspekte der Strategischen Rahmenplanung ...................................................... 17

Tabelle 3-1: Stärken und Schwächen von KMU bei der Internationalisierung....................... 22

Tabelle 3-2: Vor- und Nachteile von Joint Ventures ............................................................. 30

Tabelle 4-1: Merkmale des westlichen Individualismus und des chinesischen Kollektivismus

..................................................................................................................................... 34

Tabelle 4-2: SWOT-Analyse der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in China im Jahre

2006 ............................................................................................................................. 40

Tabelle 4-3: Durchschnittliches Wachstum des chinesischen BIP in den vergangenen 20

Jahren........................................................................................................................... 41

Tabelle 4-4: Entwicklung der Pro-Kopf Einkommen in den Städten und auf dem Land........ 42

Tabelle 4-5: Entwicklung der Bevölkerungsstruktur ............................................................. 43

Tabelle 4-6: Entwicklung der Verteilung der Arbeitskräfte auf die drei Wirtschaftssektoren. 46

Tabelle 4-7: Entwicklung der ausländischen Direktinvestitionen .......................................... 50

Tabelle 4-8: Pro-Kopf-Konsum in ausgewählten Städten nach Provinzen (2003, in RMB) ... 55

Tabelle 5-1: Vor- und Nachteile einer Investition mit und ohne chinesischen Partner ........... 64

Tabelle 5-2: Vor-und Nachteile von hundertprozentigen Tochtergesellschaften.................... 66

Tabelle 5-3: Attraktivität chinesischer Provinzen ................................................................. 69

Tabelle 5-4: Kritische Faktoren der Partnerwahl................................................................... 76

Tabelle 5-5: Genereller Kompetenzaspekt eines Anforderungsprofils für Chinaeinsätze von

Fach- und Führungskräften........................................................................................... 79

Tabelle 5-6: SWOT-Analyse der Stärken und Schwächen kleiner und mittlerer Unternehmen

und der Chancen und Risiken Chinas............................................................................ 80

1 E I N L E I T U N G

1 . 1 F R A G E S T E L L U N G U N D Z I E L S E T Z U N G

Die Internationalisierung ihrer Geschäftsbereiche ist eine der wichtigsten Aufgaben, vor die sich Unternehmungen heutzutage gestellt sehen. Die bisweilen als bedrohlich wahrgenommene Globalisierung der Wirtschaft setzt die Unternehmungen zunehmend unter Zugzwang. Insbesondere Unternehmen, deren Kernmärkte mehr oder weniger saturiert sind, sehen sich gezwungen, neue Absatzmärkte zu erschließen. Daraus resultierend ist in den vergangenen Jahren zu beobachten, dass der Welthandel konstant stärker wächst als die Weltproduktion. ¹ Die ausländischen Direktinvestitionen haben selbst dieses Wachstum noch übertroffen, sind weltweit in den vergangenen Jahren jedoch rückläufig. 2

Einen der populärsten Zielmärkte der Internationalisierung von Unternehmen stellt seit einigen Jahren China dar. Dauerhafte jährliche Wachstumsraten von 9,3% (seit 1990) ³ , damit ist China die am schnellsten wachsende Volkswirtschaft der vergangene 2 Dekaden ⁴ - und 1,3 Mrd. ⁵ potentielle Kunden sind ein schlagkräftiges Argument, China nicht nur als günstigen Produktionsstandort zu sehen, sondern auch über eine, wie auch immer geartete, Vertriebspräsenz in diesem Zukunftsmarkt nachzudenken. ⁶ Earnshaw sagt dazu: „Foreign manufacturers are shifting production to China, foreign businesses of all kinds are looking at the domestic China market and making plans to participate in and exploit it, to catch a ride on the amazing China growth story that is changing the world. China is the last commercial

¹ Im Jahr 2004 wuchs der Welthandel mit 8,8% im Vergleich zur Weltproduktion mit lediglich 5,5%.

Vgl. hierzu: Sachverständigenrat Wirtschaft, 2004, S. 31

² Semlinger und Behr, 2004, S. 7

³ Yun, 2004, S. 18

⁴ Greil, 2005, s. 63

⁵ National Bureau of Statistics, 2005

⁶ Die c.a. 1,3 Mrd Chinesen machen etwa 23% der Weltbevölkerung aus (Vgl.: Abramson und Ai,

1999, S. 21)

frontier, the last massive market yet to be integrated into the global economy, and it is galloping along.“ 7

Seit die Kommunistische Partei (KP) im Jahr 1978 die außenwirtschaftliche Öffnung Chinas eingeleitet und damit den Grundstein für den Eintritt international tätiger Unternehmen gelegt hat, sind annähernd 600 Mrd. US$ an ausländischen Direktinvestitionen in das Land geflossen. ⁸ Allein im Jahr 2004 konnten Direktinvestitionen in Höhe von 60,6 Mrd. US$ ⁹ verbucht werden. Mit dieser Summe nimmt China weltweit den ersten Platz unter den Ländern mit dem größten Zustrom ausländischen Kapitals ein. Laut Semlinger ¹⁰ sind es zwar „[...] vornehmlich die Großunternehmen, die wirklich global aktiv sind. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen werden zunehmend von den Prozessen der Internationalisierung erfasst [...]“. Über 300 der 500 größten Unternehmen der Welt sind bereits in China vertreten. ¹¹ Auch mehr als 1500 deutsche Unternehmen haben den Schritt in den chinesischen Markt bereits getan. 12

Dennoch: „Garantien für den Erfolg der in China getätigten Investitionen gibt es nicht. Extreme Schwierigkeiten und Risiken sind vertraute Schlagworte aus der Diskussion um den chinesischen Markt. Kultur, Sprache und schwer durchschaubare Verhandlungsgepflogenheiten erscheinen als hohe Hürden, die vielschichtige chinesische Bürokratie, mangelnde Rechtssicherheit sowie die Notwendigkeit von Geduld und Ausdauer bergen oft schwer kalkulierbare Risiken für die Businesspläne.“ 13

Allein die ungeheure Größe und Heterogenität des Landes und seiner Bevölkerung stellen viele, insbesondere kleinere Unternehmen, vor kaum überwindbare Hindernisse. Böhn geht

⁷ Earnshaw et al., 2004, S. 7

⁸ National Bureau of Statistics, 2005

⁹ Ministry of Commerce of the People's Republic of China, 2005

¹⁰ Semlinger und Behr, 2004, S. 7

¹¹ Holtbrügge und Puck, 2005, S. 3

¹² Trinh, 2004, S. 2

¹³ Dietz und Harnischfeger-Ksoll, 1998, S. 2

soweit „[...] kleinen Unternehmen den Schritt nach China grundsätzlich nicht zu empfehlen.“ Seiner Ansicht nach empfiehlt sich ein Markteintritt in China erst ab einer mittleren Unternehmensgröße und dann auch nur mit einer risikoarmen Strategie. Er begründet dies primär mit der bürokratiebedingten Langwierigkeit chinesischer Marktprozesse und der Notwendigkeit eines „langen Atems“, der zumeist nur ab einer bestimmten Unternehmensgröße und der damit verbundenen stabilen finanziellen Basis gegeben ist. 14

Fragen, die sich in anderen Märkten häufig vergleichsweise einfach beantworten lassen, können in China zu ernsthaften Problemen werden. Wo findet man potentielle Konsumenten für die zumeist sehr hochpreisigen Produkte? Wie lassen sich diese Konsumenten ansprechen? In den seltensten Fällen wird es möglich sein, die Erfahrungen aus europäischen Märkten erfolgreich auf den chinesischen zu übertragen. Es erscheint also notwendig, sich sehr intensiv mit den zu erwartenden Umständen auseinanderzusetzen. Insbesondere die Kultur und Geschichte des Landes spielt im dortigen Geschäftsalltag eine entscheidende Rolle. Viele ausländische Unternehmen mussten bereits feststellen, dass sie die Komplexität des Marktes und insbesondere des Konsumentenverhaltens unterschätzt haben. So ist für viele die anfängliche Euphorie in Ernüchterung umgeschlagen und eine ganze Reihe international tätiger Unternehmen hat sich bereits wieder aus China zurückgezogen. 15

Die vorliegende Arbeit unternimmt den Versuch, einen Überblick über die Möglichkeiten und Schwierigkeiten des großen unternehmerischen Schrittes - des internationalen Markteintritts in die Volksrepublik China - zu geben und hierbei insbesondere die außergewöhnlichen kulturellen, geographischen und ökonomischen Umstände zu berücksichtigen, die der chinesische Markt mit sich bringt. Der Anspruch dieser Arbeit ist es, nicht ausschließlich dem kooperierenden Unternehmen, sondern prinzipiell allen deutschen KMU, eine Art Leitfaden an die Hand zu geben, der es ihnen ermöglichen soll, einige Probleme und potentielle Fehler von Anfang an zu vermeiden.

¹⁴ Haas und Rehner, 2003a, S. 58

¹⁵ So hat sich beispielsweise Danone nach einer Investition von 10 Mio Dollar erfolglos aus dem

chinesischen Markt für Milchprodukte zurückgezogen.(Vgl: Chen und Vishwanath, 2005, S. 19)

1 . 2 A U F B A U D E R A R B E I T

Nach diesem einführenden ersten Kapitel wird die Arbeit dem folgenden Gliederungsmuster folgen:

Da der Fokus dieser Arbeit auf die Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen gelegt werden soll, erscheint es zunächst sinnvoll, einige allgemeine Fragen bezüglich eben dieser Unternehmensgruppe näher zu erläutern. Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels stehen also die KMU. Neben einer Definition der kleinen und mittleren Unternehmen und ihrer Rolle in der deutschen Volkswirtschaft werden auch die Besonderheiten bei der Entscheidungsfindung, Strategieentwicklung, Umsetzung etc. untersucht. Ein besonderer Fokus wird hierbei auf das inhabergeführte Unternehmen als eine typische Führungsform mittelständischer Unternehmen gelegt. Darauf aufbauend wird die Bedeutung der Persönlichkeit des Unternehmers genauer betrachtet und die Frage beantwortet, wie entscheidend dieser Faktor für den Erfolg des Unternehmens ist.

Im anschließenden dritten Kapitel wird zunächst eine allgemeine Einführung in die theoretischen Grundlagen der Internationalisierung von KMU erfolgen. Hierin enthalten ist eine Darstellung der Beweggründe und Ziele der Internationalisierung, das Finden geeigneter Auswahlkriterien, die Analyse der Rahmenbedingungen sowie eine eingehende Analyse der unterschiedlichen Internationalisierungsmöglichkeiten wie Export, Lizenzvergabe, Joint Ventures und Gründung einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft.

Das vierte Kapitel widmet sich dem Zielland China. Einer intensiven Auseinandersetzung mit den kulturellen Besonderheiten des Landes und seiner Bevölkerung folgt eine eingehende Analyse des dortigen Unternehmensumfeldes. In diesem Zusammenhang finden besonderes die wirtschaftliche Entwicklung in der Vergangenheit, die strukturellen und geografischen Besonderheiten, der chinesische Arbeitsmarkt und die sozialistische Marktwirtschaft als besondere Staatsform Beachtung. Das Kapitel schließt mit einer Betrachtung besonderer Merkmale chinesischer Märkte, die eine vermeintlich hohe Relevanz für ausländische Unternehmen haben.

Das fünfte Kapitel widmet sich den Strategien bezüglich eines Markteintritts in die Volksrepublik. Die in Kapitel drei dargestellten Internationalisierungsformen werden aufgegriffen und auf ihre Anwendbarkeit hin überprüft. Die spezifischen Stärken und

Schwächen der für den chinesischen Markt wichtigsten Markteintrittsformen Repräsentanz, Joint Venture und hundertprozentige Tochtergesellschaft werden dargestellt und eingehend analysiert. Der Markteintrittsprozess steht im Mittelpunkt des darauf folgenden Abschnittes. Ein für mittelständische Unternehmen vermeintlich bestmöglicher Markteintrittsprozess wird dargestellt. Abschließend wird auf die spezifischen Probleme bei der Lenkung kooperativer Eigentumsformen näher eingegangen.

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse sowie einem Ausblick auf mögliche Entwicklungen der näheren Zukunft.

Da also die Ausprägung der Klassifizierungsmerkmale durchaus branchenabhängig ist, ¹⁹ sollten bei der Einordnung die Klassengrenzen auch entsprechend angepasst werden. Thürbach und Menzenwerth tragen dieser Forderung mit ihrer Definition (Vgl. Tabelle 2-3) Rechnung.

Auch wenn der oben abgebildete Ansatz dank seiner branchenabhängigen Klassifizierung sicher eine genauere Einteilung erlaubt, bleibt ein entscheidender Kritikpunkt bestehen. Auch er bezieht sich ausschließlich auf quantitative Größen. „Eine eindimensionale Messung der Beschäftigtenzahl oder des Umsatzes ist zwar relativ genau, lässt aber nur wenige Schlüsse über das „Wesen“ einer Unternehmung zu. Mittelständische Unternehmen zeichnen sich auch durch gewisse Besonderheiten aus, die sich nicht quantifizieren lassen. Wenn Unternehmen unterschiedlicher Branchen untersucht werden, können aus Gründen der Vergleichbarkeit an Gütermengen orientierte quantitative Merkmale nicht verwendet werden.“ 20 Um also das „Wesen“ einer Unternehmung zu erfassen, scheint es einer qualitativen Analyse zu bedürfen.

2 . 1 . 2 D I E Q U A L I T A T I V E D E F I N I T I O N

Aufgrund der im vorangegangenen Abschnitt dargestellten Schwächen der quantitativen Definitionen werden in der jüngeren Vergangenheit in der Literatur verstärkt auch qualitative Kriterien zur Abgrenzung von kleinen und mittleren zu großen Unternehmen angewendet.

Schon der Begriff „Mittelstand“ an sich stellt aufgrund „[...] seines soziologischen Bezuges auf die gesellschaftliche Stellung des Unternehmensinhabers [...]“ ²¹ ein qualitatives Merkmal dar. Die Besonderheiten der Führungs- und Eigentumsstrukturen mittelständischer Unternehmen stehen allgemein im Mittelpunkt der unterschiedlichen Abgrenzungsansätze. Nach Hamer ²² lassen sich die verschiedenen Punkte der Abgrenzungsrichtungen im Wesentlichen in folgenden drei Bereichen zusammenfassen:

¹⁹ Pfohl, 1997, S. 8 ff.

²⁰ Li, 2000, S. 41

²¹ Hamer, 1987, S. 51

²² Hamer, 1987, S. 51

♣ Sowohl die unternehmerische Führung als auch der Kapitalbesitz befinden sich in einer

Hand

♣ Der Unternehmer bestimmt selbstständig und unabhängig die Unternehmenspolitik ♣ Der mittelständische Betrieb ist in seiner Komplexität für den Unternehmer noch

überschaubar

Auch Günterberg und Keyser ²³ sehen in der engen Verbindung einer Unternehmerpersönlichkeit zu einer Unternehmung und in dem hohen Maß an persönlicher Verantwortung, die dieser trägt, den zentralen qualitativen Abgrenzungsaspekt von mittelständischen zu großen Unternehmen.

Die konkrete Abgrenzung von kleinen und mittleren zu großen Unternehmen erfolgt in der Regel mit Hilfe unterschiedlich komplexer Kriterienkataloge, die sich inhaltlich zum Teil deutlich voneinander unterscheiden. ²⁴ Einige wichtige Merkmale, die in leichter Variation in den meisten Kriterienkatalogen enthalten sind, sollen in Anlehnung an Mugler im Folgenden dargestellt werden ²⁵ :

♣ Starke Prägung des Unternehmens durch den Unternehmer

♣ Der Unternehmer unterhält persönliche Kontakte zu Kunden und Lieferanten

♣ Das Unternehmen richtet sich stark nach den individuellen Wünschen seiner Kunden

♣ Die Organisation hat wenige Hierarchiestufen und ist gering formalisiert. Es besteht ein enger Kontakt zwischen Unternehmensleitung und Angestellten

♣ Das Unternehmen ist flexibel und damit in der Lage, rasch auf Veränderungen seiner Umwelt zu reagieren

♣ Der Betrieb ist nicht Tochter eines größeren Konzerns

♣ Das Unternehmen ist wenig diversifiziert

²³ Günterberg und Kayser, 2004, S. 1 ff.

²⁴ An dieser Stelle wird auf eine genauere Darstellung entsprechender Kriterienkataloge verzichtet.

Eine intensivere Auseinandersetzung mit dieser Form der Kategorisierung und ein Überblick über

die unterschiedlichen Ansätze findet man z.B. in: Mugler, 1995, S. 18 ff.

²⁵ Mugler, 1995, S. 18 f.

Neben den hier genannten existiert eine Vielzahl weiterer Kriterien, die zur Abgrenzung der Unternehmenskategorien verwendet werden können. Die qualitativen Definitionsansätze erscheinen sehr viel eher in der Lage, das „Wesen“ einer Unternehmung zu erfassen, da sie eine Vielzahl unterschiedlicher, vornehmlich weicher Aspekte berücksichtigen. Das entscheidende Problem der qualitativen Ansätze liegt in ihrer praktischen Anwendbarkeit. Sicher ist es möglich, einen Teil entsprechender Faktoren für ein einzelnes Unternehmen zu ermitteln; die regelmäßige Durchführung einer derartigen Erhebung für einen ganzen Wirtschaftsraum scheint jedoch aufgrund des immensen Aufwandes eher unrealistisch.

2 . 2 D I E V O L K S W I R T S C H A F T L I C H E B E D E U T U N G V O N K M U

Die volkswirtschaftliche Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen wurde in der Literatur lange Zeit als vergleichsweise gering angesehen. Klassische Thesen bedeutender Ökonomen wie Schumpeter, Marx oder Bücher sahen Großbetriebe sowohl im Hinblick auf ihre technische als auch bezogen auf ihre ökonomische Effizienz als überlegen an. ²⁶ Die Überlegenheit der großen Unternehmen wird von Mugler in erster Linie auf ihre Größendegressionsvorteile (Economies of Scale, Economies of Scope) zurückgeführt. ²⁷ Doch die volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung einer Unternehmung macht sich nicht allein an ihrer ökonomischen Effizienz fest. Da die Bedeutung kleiner Unternehmen in der jüngeren Vergangenheit zunehmend bekannt wurde, gab man diese, oben geschilderte einseitige Betrachtungsweise in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur weitestgehend auf. 28

Die Bedeutung des „Mittelstandes“ für beispielsweise die deutsche Volkswirtschaft lässt sich recht einfach an einigen Zahlen verdeutlichen: In Deutschland gab es im Jahr 2003 3,38 Millionen kleine und mittlere Unternehmen. Dies machte einen Anteil von 99,7% aller deutschen Unternehmen aus. Während die KMU für 41,2% aller in Deutschland gemachten

²⁶ Mugler, 1995, S. 39

²⁷ Mugler, 1995, S. 39 ff.

²⁸ Bülk, 1997, S. 49

Umsatzerlöse verantwortlich zeichneten, beschäftigten sie 70,2% der gesamten Arbeitnehmerschaft. 29

Abgesehen von der gesellschaftlichen Bedeutung für beispielsweise die Beschäftigung, können KMU in einer Reihe von Bereichen einen Nutzen für die Volkswirtschaft erbringen, den große Unternehmen zumeist nicht oder nur in geringerem Maße leisten können. Oftmals wird an dieser Stelle die überdurchschnittlich hohe Innovationskraft und Flexibilität kleiner und mittlerer Unternehmen genannt. 30

SMEs promote private ownership, stimulate innovations and develop entrepreneurial skills. Their flexibility enables them to match quick changes in market demands. They generate the majority of jobs, promote diversification of economic activities, support sustainable development and make a significant contribution to exports and trade. SMEs are vibrant and innovative and they can adapt to changing circumstances and become the main engine in the economy and society. 31

2 . 3 D E R M I T T E L S T Ä N D I S C H E U N T E R N E H M E R

Wie schon in Kapitel 2.1.2 verdeutlicht, ist die Inhaberführung mittelständischer Unternehmen ein entscheidendes Merkmal selbiger. Die Führung der Unternehmensgeschicke durch einen Eigentümerunternehmer beschreibt eines der signifikantesten Abgrenzungskriterien zu großen Unternehmen. Der Unternehmer, oder auch Entrepreneur, ist Verantwortungs- und Risikoträger und im Gegensatz zu Managern großer Unternehmen mit seiner persönlichen Existenz untrennbar mit dem Schicksal seiner Unternehmung verknüpft. ³² Er ist ein „Risikounternehmer“ im Gegensatz zum „Gehaltsunternehmer“. 33

²⁹ Günterberg und Kayser, 2004, S. 5

³⁰ Vgl. z.B.: Nelson, 1984, S. 646 ff.

³¹ Szabó, 2002, S. 1

³² Vgl.:Wolter und Hauser, 2001, S. 16 oder Fu, 2005, S. 16

³³ Hamer, 1987, S. 128

lenkt. ³⁷ Viele Unternehmer treffen ihre Entscheidungen intuitiv, „[...] entrepreneurs [...] respond intuitively to international opportunities, learning experientially from their experiences there“ ³⁸ . Oftmals auch aufgrund eines deutlichen Mangels an notwendigen betriebswirtschaftlichen Kenntnissen (Vgl.: Tabelle 2-3). Und viele sind damit durchaus erfolgreich. Zumindest bis zu einem gewissen, nicht genau zu definierendem Punkt. Kirsch beschreibt diesen Punkt als das Überschreiten der „Schwelle der Unübersichtlichkeit. ³⁹ Mit zunehmender Expansion, beispielsweise getrieben durch Internationalisierung, wird dieser Punkt sehr wahrscheinlich erreicht und ein Übergang von rein intuitivem Agieren hin zu einer strategischen Planung wird unumgänglich.

2 . 4 K M U U N D S T R A T E G I E

Strategische Unternehmensführung wurde in der Vergangenheit immer stärker als Domäne der großen Unternehmen gesehen. Wie schon weiter oben dargestellt, verlassen sich KMU zumeist auf ihre Flexibilität. Welter stellt dar, dass „KMU eher reagieren als agieren und oftmals situativ Chancen ergreifen anstatt ex ante zu planen.“ Doch ist die Flexibilität allein kein Erfolgsgarant mehr. Brodbeck weißt daraufhin, dass KMU zum einen primär mit anderen KMU konkurrieren (in diesem Zusammenhang kann Flexibilität nicht als Wettbewerbsvorteil verstanden werden) und dass zum anderen die großen Unternehmen verstärkt ihre Arbeitsabläufe flexibilisieren. 40

Flexibilität sollte von kleinen und mittleren Unternehmen als Grundvorrausetzung begriffen werden. Sich allein darauf zu verlassen erscheint jedoch riskant. Diese Problematik hat jedoch ein beträchtlicher Teil der KMU bislang nicht erkannt. So ist es zu erklären, dass sie einer strategischen Ausrichtung allgemein eine weit geringere Bedeutung beimessen als große Unternehmen. 41

³⁷ Kirsch, 1983, S. 399

³⁸ Fletcher, 2004, S. 292

³⁹ Kirsch, 1983, S. 402

⁴⁰ Brodbeck, 1998, S. 35

⁴¹ Brodbeck, 1998, S. 36