Inhaltsverzeichnis:

1.0  Einleitung  2

2.0  Managementtechniken  3

3.0  Management by Objektives und seine Teilkonzepte  3

3.1  Management by Objektives  3

3.2  Management by Delegation  6

3.3  Management by Exception  7

4.0  Zielsystem und finanzielle Anreize  9

4.1  Operative Ziele  9

4.3  Finanzielle Anreize  11

4.4  Schritte im Zielvereinbarungssystem  12

5.0  Zielvereinbarungsgespräche  12

5.1  Vorbereitung auf ein Zielvereinbarungsgespräch  12

5.1.1  Vorbereitung der Führungskraft  12

5.1.2  Vorbereitung des Mitarbeiters  13

5.2  Der Gesprächsablauf  14

5.3  Gesprächsnachbereitung  14

5.3.1  Gesprächsnachbereitung der Führungskraft  14

5.4.2  Gesprächsnachbereitung des Mitarbeiters  15

6.0  Resümee  15

7.0  Literaturverzeichnis  16

8.0  Quellen im Internet  16

9.0  Anhang  17

9.1  Vorbereitungsbogen für die Führungskraft  17

9.2  Vorbereitungsbogen für den Mitarbeiter  19

9.3  Protokoll zum Zielvereinbarungsgespräch  20

9.4  Nachbereitungsbogen für die Führungskraft  22

9.5  Nachbereitungsbogen für den Mitarbeiter  23

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1.0 Einleitung

Ein besonders interessanter Bestandteil der Personalführung sind, wegen der Anwendbarkeit in der Praxis, die so genannten „Management by“ - Techniken.

In dieser Hausarbeit möchte ich auf die Führung durch Zielvereinbarung, dem Management by Objektives eingehen. Dieses Konzept ist in sofern als über-geordnet anzusehen, da es Management by Delegation und Management by Exception als Teilkonzepte integriert.

Management by Objektives stammt ursprünglich aus der angloamerikanischen Führungspraxis und geht auf die theoretischen Arbeiten von Peter F. Drucker, Douglas M. McGregor und George S. Odiorne zurück. ¹ Maßgeblich entwickelt wurde die Theorie von Peter F. Drucker in den 1960er und 1970er Jahren. In dieser Hausarbeit versuche ich dem Leser eine Einführung in Management by Objektives mit seinen Teilkonzepten zu geben und seine Vor-und Nachteile beschreiben. Im Anschluss daran werde ich das Zielsystem im Unternehmen beleuchten und wichtige Aspekte inklusive der Vorbereitung, der Durchführung und der Nachbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs herausstellen. Um einen Praxisbezug herzustellen, werde ich Formblätter zur Mitarbeitergesprächsführung entwickeln, die einen Praxistransfer vereinfachen sollen.

¹ Vgl. SCHNECK, O. (1998): Lexikon der Betriebswirtschaft. München 1998 nachzulesen unter: http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/management(by).asp

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2.0 Managementtechniken

Als Management- bzw. Führungstechniken sind stereotype Handlungsmuster zu verstehen, die zur effizienten Gestaltung der Führungspraxis genutzt werden. ² Einen hohen Bekanntheitsgrad haben die „Management by ...“ - Modelle erhalten, die zum Teil auf wissenschaftlichen Erkenntnissen bzw. aus der Ableitung aus der praktischen Arbeit entstanden sind. ³ Weitere Management-by-Modelle sind: Management by Direction und Control Management by Alternatives Management by Innovation Management by Motivation Management by Partizipation Management by Results Management by System Management by Teaching. 4

3.0 Management by Objektives und seine Teilkonzepte

3.1 Management by Objektives

Der Leitgedanke des Managementstils „Management by Objektives“, der auch als „Management by Aims“ oder „Management by Goals“ bezeichnet wird, gründet darauf die Ziele gemeinsam mit dem Mitarbeiter über Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen nach den Unternehmenszielen (Gesamt- und Teilziele) zu entwickeln und sie darauf auszurichten. ⁵ Dies findet in Zielvereinbarungsgesprächen zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten statt. 6

² Vgl. Becker, Manfred (2005), S. 221

³ Vgl. Rathje, Eckehardt (2003), Personalführung im Krankenhaus, S. 141

⁴ Vgl. http://www.manalex.de/d/management-by-konzepte/management-by-konzepte.php

⁵ Vgl. Rathje, Eckehardt (2003), Personalführung im Krankenhaus, S. 144

⁶ siehe Kapitel 5.0

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Vervollständigt wird Management by Objektives (im folgenden auch MBO genannt) durch die Implementierung der Management-Modelle „Management by Delegation“ (im folgenden auch MBD genannt) und „Management by Exception“ (im folgenden auch MBE genannt) auf die ich in den nachfolgenden Kapiteln eingehen werde.

Eine Voraussetzung um dieses Führungskonzeptes zu ermöglichen ist ein arbeitsteiliger Aufgabenerfüllungsprozess mit einer Festlegung der Arbeitsbereiche und Verantwortlichkeiten. In diesem Zusammenhang sollten jedoch auch die dazugehörigen Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse inklusive der damit verbundenen Verantwortung delegiert werden.

Weiterhin müsste als motivierender Faktor eine objektivierte, zielorientierte Leistungs- und Verhaltensbeurteilung die Grundlage für eine leistungsorientierte Bezahlung sein. MBO verlangt zudem nach Förderinterviews mit der Vereinbarung persönlicher Entwicklungsziele der Mitarbeiter und eine Erfassung der Kongruenz von Zielsystem und Organisation.

Charakteristisch sollte ein organisatorisch institutionalisierter Zielbildungs-und Planungsprozess sein, der eine Präzisierung der Ziele durch Leistungs-standards und Kontrolldaten ermöglicht.

Vorteile verschafft die Implementierung eines kybernetischer Managementzyklus, der periodisch angelegt und institutionalisiert ist, um eine regelmäßige Ziel-Ergebnis-Analyse, im Sinne eines Prozess-Monitoring, durchführen zu können. Dies ermöglicht eine frühzeitige Identifikation von Abweichungen oder drohenden Abweichungen vom festgelegten Ziel.

Als ergänzende Instrumente dienen Stellenbeschreibungen (MBD) und Ausnahmeregelungen (MBE). 7

⁷ Vgl. Becker, Manfred (2005), S. 221, 222

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Die Vorteile von Management by Objektives liegen in der Ausnutzung des Potenzials der Mitarbeiter, das durch entsprechende Motivation freigesetzt werden kann. Diese Motivation erfolgt über eine Anpassung der Ziele an die individuellen Fähigkeiten bzw. an das Potenzial einer Gruppe, bei gleichzeitiger Ausstattung dieser mit den notwendigen Kompetenzen für selbstständige Entscheidungen. Motivationserzeugend in diesem Zusammenhang ist vor allem der Aspekt, dass nicht der Weg in einer Zielvereinbarung festgelegt wird, sondern das Ziel. Hierdurch wird dem Mitarbeiter bzw. der Gruppe der Weg offen gelassen und so eine Partizipation an Entscheidungen herbeigeführt, welche eine Wertschätzung der Mitarbeiter zum Ausdruck bringt. Hierdurch wird eine neue Führungskultur geschaffen die Leistungsmotivation und Eigeninitiative sowie Verantwortungsbereitschaft in den Vordergrund stellt. Folge sind eine höhere Transparenz, eine Steigerung der Qualität und eine leistungsgerechte Entlohnung. 8

Die Nachteile dieses Managementstils sind ein erhöhter Leistungsdruck für die Mitarbeiter und die hiermit einhergehende Gefahr von Misserfolg und Frustration. Des Weiteren ist auch der Prozess der partizipativen Planung und Zielbildung eine Herausforderung für Führungskräfte gleichermaßen wie für Mitarbeiter, da diese sehr zeitaufwendig, realisierbar, klar, exakt und doch flexibel formuliert sein sollen. Ein weiterer nachteiliger Aspekt kann dadurch entstehen, dass man sich bei der Zielvereinbarung nur auf messbare Ziele konzentriert, obwohl qualitative Ziele vorrangig wären. 9

Zusammenfassend kann man sagen das die Kosten der Einführung von MBO nicht höher sind als die von MBE oder MBD. Der Erfolg jedoch hängt in hohem Maße von der Formulierung der Ziele nach Inhalt, Art, Ausmaß und zeitlichen Geltungsbereich und von dem Grad der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielvereinbarung beziehungsweise dem Zielvereinbarungsgespräch ab. 10

⁸ Vgl. Becker, Manfred (2005), S. 222

⁹ Vgl. ebenda, S.222

¹⁰ Vgl. ebenda, S. 222

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