Inhaltsverzeichnis

1  EINLEITUNG  1

2  DER BEGRIFF DER MAKE-OR BUY-ENTSCHEIDUNG  2

2.1  Charakterisierung von Make-or Buy-Entscheidungen  2

2.2  Make-or Buy - Entscheidungsobjekte  3

2.2.1  Wirtschaftszweige  3

2.2.2  Unternehmensbereiche in den zusammenbauenden Industrien  4

2.3  Vertikale Integration, Outsourcing und verwandte Begriffe  6

2.4  Schwierigkeiten und Grenzen der Wahlmöglichkeiten  7

2.5  Gründe für Make-or Buy-Betrachtungen  10

3  KRITERIEN FÜR DIE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG  11

3.1  Entscheidungshilfen aus Kostensicht  11

3.1.1  Kurzfristige Make-or Buy-Entscheidungen  12

3.1.2  Langfristige Make-or Buy-Entscheidungen  14

3.2  Entscheidungen aus Sicht der Transaktionskostentheorie  16

3.3  Wertmäßig nicht fassbare Kriterien - strategische Kriterien  19

3.3.1  Beschaffungsmarktbezogene Kriterien  20

3.3.2  Absatzmarktbezogene Kriterien  23

3.3.3  Unternehmensbezogene Kriterien  26

3.4  Strategie zur Entscheidungsfindung  30

4  VERANTWORTUNG DES KONSTRUKTEURS BEI DER PLANUNG  31

5  ENTWICKLUNGSTRENDS  33

6  VERTRAUENSVERHÄLTNIS ZU DEN ZULIEFERERN - ZERTIFIZIERUNG  35

7  FAZIT  38

8  ANHANG  I

8.1  Literaturverzeichnis  I

8.2  Abbildungsverzeichnis  III

1 Einleitung

Durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und ständig wachsenden Druck der Konkurrenz, werden Unternehmen gezwungen ihre Fertigungsprozesse immer weiter zu optimieren. Die zunehmende Globalisierung der Märkte spielt dabei eine entscheidende Rolle.

Auf der einen Seite eröffnen sich dem Produzenten neue Absatzmärkte, andererseits entsteht ein Kostendruck auf den eigenen Betrieb durch Hersteller bzw. Dienstleister, welche gleiche Produkte kostengünstiger herstellen oder Dienstleistungen günstiger anbieten können, als es im eigenen Betrieb möglich wäre. Vor allem Hersteller im osteuropäischen und asiatischen Raum setzen viele Betriebe unter Kostendruck, da der Produktionsfaktor Arbeit und dadurch auch die Produktion in Asien und Osteuropa weitaus günstiger ist. Der Konsument bzw. Bezieher von Produkten oder Teilen kann diesen Effekt jedoch größtenteils zu seinem Vorteil nutzen, da er Teile preiswerter beziehen kann.

Durch diese wirtschaftlichen Gegebenheiten wird eine Reduzierung der Prozesskosten, also der Kosten für die Durchführung der Entwicklung von Produkten, der Herstellung sowie der damit verbundenen Tätigkeiten, für die meisten Betriebe lebensnotwendig, um am globalen Markt zu bestehen. ¹ Als ein Ansatzpunkt wird dabei von vielen Firmen die Fremdvergabe von Dienstleistungen und Produktionsaufträgen innerhalb des Betriebes an auf diese Aufgabe spezialisierte Firmen angesehen. Vor allem betriebszweckfremde Tätigkeiten werden häufig an externe Firmen übertragen. Beispielsweise werden heute bei den meisten Automobilherstellern Aufgaben wie Reinigung oder Catering vielfach durch eigenständige Firmen übernommen.

Ziel dieser Arbeit soll sein, die Begriffe der Selbstherstellung und des Fremdbezugs näher zu betrachten und einen Überblick über die Motive für eine Fremdvergabe - aber auch damit einhergehende Risiken - zu geben. Damit verbunden sollen die Verantwortung des Konstrukteurs sowie das Vertrauensverhältnis zu den Zulieferern betrachtet werden. Weiterhin sollen mögliche Kriterien für eine Entscheidung zwischen den beiden Formen dargestellt werden. Eine Entscheidung ist hierbei

¹ Vgl. Rasch, Heinz: Die Wahl zwischen Selbstherstellung und Fremdbezug als Einkaufs- und Investierungsproblem in der industriellen Unternehmung, in: Betriebspolitische Schriften Band 3; 1968, Duncker & Humblot - Verlag Berlin; S.13

natürlich in allen Industriezweigen möglich und auch erforderlich, doch sollen vor allem die „zusammenbauenden“ Industrien im Vordergrund stehen, da hier eine Vielzahl unterschiedlicher Teile in das Produkt eingehen und demzufolge auch die Bedeutung eindeutig höher angesehen werden muss.

2 Der Begriff der Make-or-Buy-Entscheidung

2.1 Charakterisierung von Make-or-Buy-Entscheidungen

In allen industriellen Unternehmen werden Erzeugnisse - z.B. Rohstoffe, Werkstoffe, Betriebsmittel, Teile oder Maschinen - für die Herstellung von Produkten benötigt. Diese Erzeugnisse können einerseits in gewissem Maße selbst hergestellt werden, andererseits aber auch von anderen Unternehmen bezogen werden. Im ersten Fall wird von „Eigenerzeugung“ oder „Selbstherstellung“ (Make) und im zweiten Fall von „Fremdbezug“ (Buy) gesprochen. Deswegen wird die Eigenerzeugung oft als eine alternative Beschaffungsform angesehen und muss bei der Wahl einer Bezugsquelle mit in Betracht gezogen werden. Anders formuliert könnte man sagen: Jeder Auftrag, ein Teil zu fertigen, ist das Ergebnis der Entscheidung, auf die Beschaffung durch Kauf bewusst zu verzichten. 2

Die Frage „Machen oder Kaufen?“ wird dabei für ein Unternehmen nur relevant, wenn es selbst in der Lage ist, jene Leistungen oder Güter zu erstellen, aber auch die Möglichkeit des Fremdbezuges besteht. Ist das Volumen einer Leistungsart teilbar, muss die Wahl nicht nur für die beiden Extremfälle betrachtet werden, sondern beinhaltet auch die Entscheidung, ob und wie das Volumen aufgeteilt werden soll. 3

Make-or-Buy-Entscheidungen müssen in verschiedenen Unternehmensbereichen getroffen werden und sind oft auch bereichsübergreifend. Sie beeinflussen neben intern auszuführenden Entwicklungs- und Leistungserstellungsprozessen folgende Eigenschaften eines Unternehmens:

² Vgl. Rasch, Heinz: Die Wahl zwischen Selbstherstellung und Fremdbezug als Einkaufs- und Investierungsproblem in der industriellen Unternehmung, in: Betriebspolitische Schriften Band 3; 1968, Duncker & Humblot - Verlag Berlin, S.13ff

³ Vgl. Männel, W.: Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug: Theoretische Grundlagen - Praktische Fälle, 2. Aufl., Stuttgart, 1981, S. 324

• Anforderungen an Maschinenausstattung, Kapazitäten, Fertigungs- und Lagerstandorte, Organisation der Produktion und Logistik

• Investitionsbedarf und damit Höhe, Zweck und Zeitpunkt langfristiger Bindung von Finanzmitteln

• Umfang des Beschaffungsprogramms

• Bedeutung von Unternehmensbereichen, besonders Beschaffungs- und Fertigungsbereich, und damit die Ressourcenzuteilung auf die Bereiche

• Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter und damit das Beschäftigungsrisiko

• Kostenhöhe und -struktur

• Flexibilität der Produktion

• Stellung des Unternehmens gegenüber Wettbewerbern

Hieraus wird deutlich, dass sich Make-or-Buy-Entscheidungen stark auf die gesamte Entwicklung und Struktur eines Unternehmens und somit auf dessen kurz-, mittel-und langfristige Ziele auswirken. Beispielsweise wird die Verteilung des Risikos zwischen Unternehmen und Lieferant beeinflusst. In Anbetracht der hohen Bedeutung wird eine gründliche Vorbereitung der Entscheidung zwischen „Machen oder Machen lassen“ zwingend erforderlich. Dabei ist jene Kombination von Eigen-und Fremdleistungen, welche vermuten lässt, dass sie die verfolgten Ziele am besten

erfüllt, für jedes Entscheidungsobjekt problemspezifisch zu ermitteln. 4

2.2 Make-or-Buy - Entscheidungsobjekte

Wie eingangs erwähnt, können derartige Entscheidungen in jedem Wirtschaftszweig vorgefunden werden. Außerdem können sie Leistungen aus jedem Unternehmensbereich und jeder Stufe des betrieblichen Leistungsprozesses betreffen.

2.2.1 Wirtschaftszweige

In unterschiedlichen Wirtschaftszweigen werden die Entscheidungen schwerpunktmäßig für unterschiedliche Arten von Objekten getroffen. Ein Spediteur wird sich beispielsweise fragen, ob er Transporte selbst durchführt, oder ob er in gewissem Maße auch Fremdtransport in Anspruch nehmen soll. Ferner kommt ein Handelbetrieb - besonders im Absatz- oder Verwaltungsbereich - mit der Frage in Berührung,

⁴ Vgl. Mikus, Barbara: Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion: Führungsprozesse - Risikomanage- ment - Modellanalysen, Wiesbaden, 1998, S. 17ff

ob er die Leistung selbst erbringen oder fremd vergeben sollte. In Industrien, deren Endprodukt aus einer einheitlichen Masse besteht, stellt sich die Frage, ob die Rohstoffe bezogen, selbst hergestellt oder sogar Rohstoffquellen erworben werden sollen. Von größerer Bedeutung ist die Problematik allerdings in den zusammenbauenden Industriebetrieben, insbesondere wenn deren Produkte aus vielen verschiedenen Materialien oder Komponenten zusammengesetzt sind. ⁵ Die Eigenerzeugung von Rohstoffen spielt jedoch für die Fertigwarenindustrie eine geringere Rolle als von Teilen und Baugruppen, weil der Erzeugung von Rohmaterialien meist die Branchenfremdheit und der geringe Eigenbedarf entgegenstehen. Dementsprechend wird man in einer Automobilfabrik kaum die Herstellung von Metall, Textilien, Ölen etc. vorfinden. 6

2.2.2 Unternehmensbereiche in den zusammenbauenden Industrien

Materialwirtschaft/Logistik:

Die Wahl zwischen den beiden Bezugsarten ist nahezu in jedem Unternehmensbereich denkbar. So wird sich die Materialwirtschaft und Logistik damit auseinandersetzen müssen, ob der Einkauf vor allem von geringwertigen Gütern (C-Artikeln) an fremde Unternehmen, insbesondere Einkaufsverbände, übertragen werden soll. Auch die Beschaffungsmarktforschung kann entweder selbst übernommen oder an spezialisierte Marktforschungsunternehmen abgegeben werden. Logistische Abläufe

- insbesondere außerbetriebliche (z.B. zwischenbetrieblicher Transport oder Entsorgung) - können an externe Logistikdienstleister vergeben werden. Forschung/Entwicklung:

Die Tätigkeiten der Forschung und Entwicklung können in die Teilgebiete Grundla-genforschung, angewandte Forschung und Entwicklung gegliedert werden. Da die Grundlagenforschung mit außerordentlich hohen Investitionen und Zeitaufwand verknüpft ist, erscheint für die meisten Firmen eine Fremdvergabe am zweckmäßigsten. Angewandte Forschung und Entwicklung sind eher an dem Ziel ausgerichtet, neue Produkte oder Verfahren zu schaffen oder vorhandene zu verbessern. Hier empfiehlt sich wegen der unternehmensspezifischen Bedingungen oft die Selbst- ⁵ Vgl.Männel, W.: Wirtschaftliche Fundierung von Entscheidungen über Eigenfertigung und Fremdbezug, in: Controller Magazin, 1984, S.75

⁶ Vgl. Rasch, Heinz: Die Wahl zwischen Selbstherstellung und Fremdbezug als Einkaufs- und Investierungsproblem in der industriellen Unternehmung, in: Betriebspolitische Schriften Band 3; 1968, Duncker & Humblot - Verlag Berlin, S.15

durchführung. Die Ausgliederung dieser Tätigkeiten kann allerdings auch über Vergabe spezieller Forschungsaufträge oder durch Bezug von allgemeinen Entwicklungsergebnissen erfolgen.

Absatz:

Der Absatzbereich eines Unternehmens kann in mehrere Teilfunktionen gegliedert werden. Nachfolgende Tabelle veranschaulicht an einigen Beispielen die verschiedenen Wahlmöglichkeiten:

Abb. 2-1: Objekte von Make-or-Buy-Entscheidungen im Absatzbereich 8

Produktion:

Vor allem im Produktionsbereich von Industrien mit komplexen mehrstufigen Fertigungsprozessen spielt die Entscheidung „Make or Buy“ eine große Rolle, da es sich bei den Objekten der Entscheidung um jeden zur Erstellung der Leistung benötigten Einsatzfaktor handeln kann (z.B. Arbeitsleistungen, Betriebsmittel, Baugruppen, Teile, etc.). ⁹ Zum Großteil werden Arbeitsleistungen vom eigenen Personal erbracht, es bietet sich jedoch für bestimmte Arbeiten an, fremdes Personal einzusetzen (z.B. für Tätigkeiten, die spezielle Ausrüstungen oder speziell geschultes

⁷ Dieses Problem ist auch der Logistik zuordenbar.

⁸ Quelle: Männel, W.: Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug: Theoretische Grundlagen -Praktische Fälle, 2. Aufl., Stuttgart, 1981, S.19

⁹ Vgl. Mikus, Barbara: Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion: Führungsprozesse - Risikomanage- ment - Modellanalysen, Wiesbaden, 1998, S. 19

Personal erfordern). ¹⁰ Für einen Produktionsbetrieb stellt auch die Entscheidung über die Betriebsmittel eine wesentliche Rolle dar. Betriebsmittel sind u.a. Grundstücke, Gebäude, Maschinen und Anlagen, Werkzeuge und Betriebsstoffe. Obgleich in den seltensten Fällen Gebäude durch die eigenen Arbeiter errichtet werden, kann sich z.B. für einen Maschinenbaubetrieb schon die Fragestellung ergeben, ob selbst benötigte Maschinen nicht auch selbst gefertigt oder doch von anderen Firmen gekauft werden sollen. Im Vergleich zu anderen Materialien ist die Eigenherstellung von Betriebsstoffen eher unbedeutend, da dem Betrieb die nötigen Maschinen nicht vorhanden sind und das benötigte Know-how der Mitarbeiter fehlt, was eine Produktion dieser Stoffe gegenüber schon spezialisierten Anbietern erst wettbewerbsfähig machen würde. ¹¹ Bedeutsamer für die Versorgung der Produktion ist die Wahl der Bezugsart für Material, Teile und Baugruppen, da diese häufig den größten Kostenanteil am Produkt ausmachen.

Daher soll sich im weiteren Verlauf auf diesen Teil der Entscheidungsfindung konzentriert werden. Dabei werden die Alternativen der Bereitstellung sowohl in der Produktion als auch schon in Entwicklung von Produkten betrachtet.

2.3 Vertikale Integration, Outsourcing und verwandte Begriffe

Das Problem - Make or Buy - ist eng verknüpft mit den Prozessen, die als vertikale Integration und vertikale Desintegration bezeichnet werden. Wird durch den Wechsel von Fremdbezug zu Eigenfertigung die Erzeugungstiefe des Unternehmens erweitert, spricht man von vertikaler Integration. Dabei ist es egal, in welcher Weise die Eigenfertigung aufgenommen wird - ob durch vorhandene oder neu zu beschaffende Maschinen oder durch Kauf eines Lieferantenunternehmens. Eine Ausnahme stellt hier der Erwerb von Mehrheitsanteilen dar, welcher eher Verwandtschaft mit der Kontrolle der Vorstufe über enge vertragliche Bindungen zeigt.

Im entgegengesetzten Fall, also dem Übergang zum Fremdbezug, der verbunden mit einer Verringerung der Erzeugungstiefe eines Produktes ist, handelt es sich um vertikale Desintegration.

¹⁰ Vgl. Everling, W.: Eigenfertigung oder Fremdbezug?, in: Der Betrieb, 18. Jg., 1965, Heft 41, S.1489

¹¹ Vgl. Männel, W.: Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug: Theoretische Grundlagen - Praktische Fälle, 2. Aufl., Stuttgart, 1981 S.11

Durch die Entscheidung „Machen oder Machen lassen“ wird zwangsweise auch die Frage der zwischenbetrieblichen Spezialisierung und Arbeitsteilung berührt. Je niedriger die Produktionstiefe eines Betriebes ist, desto größer sind vertikale Spezialisierung und Arbeitsteilung. Vielfach wird die vertikale Spezialisierung, einhergehend mit vertikaler Desintegration, in der Literatur grundsätzlich positiv beurteilt, da effizientere Abläufe erreicht werden könnten. Wäre eine komplette Integration aller Fertigungsstufen allerdings gewinnbringend, müsste jede Art von wirtschaftlicher Tätigkeit in gigantischen Unternehmen konzentriert sein. Im umgekehrten Fall müsste eine strikte Anwendung der vertikalen Spezialisierung eine atomistische Produktionsstruktur hervorrufen. In der Industrie sind allerdings weder vertikale Spezialisierung noch Integration im Extrem verwirklicht. Es muss also Optima zwischen beiden Prinzipien geben.

Der oft verwendete Begriff Outsourcing ist ebenfalls in Zusammenhang mit einer Make-or-Buy-Entscheidung zu bringen. Dieser sagt aus, dass die Erstellung von Gütern oder Leistungen, welche bisher im Betrieb statt gefunden hat, an andere externe Firmen abgetreten, also ähnlich der vertikalen Integration von Selbsterstellung auf Fremdbezug gewechselt wird. Hierbei handelt es sich um die Ausgliederung bzw. Auslagerung von Geschäftseinheiten oder -prozessen, die sich z.B. als unprofitabel für das Unternehmen erwiesen haben. Das Gegenstück dazu wird als Insourcing bezeichnet. Hierbei werden vorher ausgegliederte betriebliche Tätigkeiten wieder in das Unternehmen eingegliedert. 12

2.4 Schwierigkeiten und Grenzen der Wahlmöglichkeiten 13

• Verfügbarkeit von Arbeitskräften

Es ist für jeden ersichtlich, dass durch begrenzte Verfügbarkeit von Arbeitskräften auch die Möglichkeiten der Wahl zwischen Selbst- oder Fremdfertigung stark eingeschränkt werden können. Die Bereitstellung der benötigten Arbeitskräfte stellt für die Eigenerzeugung oft die größten Hindernisse dar. Sogar schon die Frage nach dem Personalbedarf kann Schwierigkeiten bereiten. So ist z.B. die Bestimmung von Anzahl und Ausbildungsstand der erforderlichen Mitarbeiter oft

¹² Vgl. Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Outsourcing

¹³ Vgl. Rasch, Heinz: Die Wahl zwischen Selbstherstellung und Fremdbezug als Einkaufs- und Investierungsproblem in der industriellen Unternehmung, in: Betriebspolitische Schriften Band 3; 1968, Duncker & Humblot - Verlag Berlin, S.31-44