Personalentwicklung bei Krankenkassen

Personalentwicklung bei Krankenkassen

von: Christian Hagedorn

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

2 Grundlagen der Personalentwicklung 2

2.1 Definition 2
2.2 Ziele der Personalentwicklung  3
2.3 Aufgaben der Personalentwicklung  4

3 Inhalte der Personalentwicklung 6

3.1 Bildung  6

3.1.1 Berufsausbildung  6
3.1.2 Weiterbildung/Fortbildung  7
3.1.3 Führungsbildung 7

3.2 Förderung 8
3.3 Organisationsentwicklung  10

4 Methoden der Personalentwicklung  12

4.1 Personalentwicklung „on the job“  12

4.1.1 Personalentwicklung „into the job“  12
4.1.2 Personalentwicklung „along the job“  13
4.1.3 Personalentwicklung „out of the job“  13

4.2 Personalentwicklung „near the job“  14
4.3 Personalentwicklung „off the job“  14

5 Organisation der Personalentwicklung  16

5.1 Organisatorische Einordnung der Personalentwicklung  16
5.2 Rolle und Selbstverständnis der Personalentwickler 17
5.3 Erfolgskontrolle der Personalentwicklung 19

5.3.1 Ökonomische Erfolgskontrolle der Personalentwicklung  19

5.3.1.1 Bildungscontrolling  20

5.3.2 Pädagogische Erfolgskontrolle  21

6 Problemfelder der Personalentwicklung 22

7 Praxisbeispiel – Personalentwicklung bei der BAHN-BKK 23

8 Fazit  25

9 Literaturverzeichnis  26

 

1 Einleitung

Kürzere Produktlebenszyklen, zunehmende Globalisierung und veränderte Formen der Zusammenarbeit führen dazu, dass die Ressource Mensch in Wirtschaft und Verwaltung stark an Bedeutung gewinnt. Die wachsende Zahl an Informationen und Entscheidungen ist in immer kürzerer Zeit zu verarbeiten. Das Handeln der Akteure ist immer weniger programmierbar und strukturierbar. So werden generelle Handlungsstrategien und dauerhafte Regelungen durch situativ angepasste und im Zeitablauf kurzfristig austauschbare Handlungskonzepte ersetzt. Durch diese Entwicklungen werden die Menschen und die Organisationen zu mehr Personalentwicklung herausgefordert. Sie soll die Menschen durch lernen dazu befähigen, sich in der zunehmend undeterminierten Welt der Arbeit zurechtzufinden. Es dürfte sich daher mittlerweile auch bis in kleinere Unternehmen herumgesprochen haben, dass das Personal Motor von Fortschritt und Erneuerung ist.

Gerade im wettbewerbsorientierten Markt der gesetzlichen Krankenkassen zeigt sich die Brisanz der Personalentwicklung. Mit den steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter und der verschärften finanziellen Situation seit der Öffnung des Marktes im Jahr 1996, kam man zu der Erkenntnis, dass Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter die Wettbewerbssituation im Markt bestimmen.

So soll die vorliegende Arbeit dem Leser einen Überblick über Aufgaben, Ziele und Methoden der Personalentwicklung geben. Dabei werden die theoretischen Hintergründe durch ein Praxisbeispiel zur Personalentwicklung beim Arbeitgeber des Verfassers, der XY-BKK, ergänzt. Die gewonnenen Erkenntnisse werden im Fazit zusammengefasst und es wird ein Ausblick auf die derzeitigen Entwicklungstendenzen im Bereich der Personalentwicklung gegeben.

2 Grundlagen der Personalentwicklung

2.1 Definition

Trotz der wachsenden Bedeutung der Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor im Unternehmen, ist der Begriff der Personalentwicklung noch immer von großer Heterogenität geprägt.¹ So werden in der Literatur häufig nur Begriffsbestimmungen zu Grundkategorien wie Zielen, Inhalten, Methoden usw. gemacht.

Eine auf den Inhalt bezogene Definition von Personalentwicklung findet sich bei Becker, nach dem Personalentwicklung „alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung umfasst, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“² Nach Bröckermann dient die Personalentwicklung „der Vermittlung jener Qualifikationen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und der zukünftigen Aufgaben in einem Unternehmen erforderlich sind.“³ So dient die Personalentwicklung dem Unternehmen als Teil des Human-Resource- Management-Ansatzes, bei dem die Menschen als Erfolgsfaktoren betrachtet werden, die zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens so geführt, motiviert und entwickelt werden müssen, dass dies direkt zum Erreichen von Unternehmenszielen beiträgt.⁴ Dabei wird dem Management im Gegensatz zum klassischen betrieblichen Personalwesen eine eher unternehmerische Grundhaltung unterstellt.⁵

2.2 Ziele der Personalentwicklung

Durch eine flexible Personalentwicklung und den darin vermittelten Schlüsselqualifikationen sichern und erhöhen die Unternehmen ihr Innovationspotenzial. Personalentwicklung ist aber nur dann sinnvoll und erfolgreich, wenn bei allen Beteiligten Klarheit über die zu erreichenden Ziele besteht. Dabei kann man grob die unternehmensbezogenen und die mitarbeiterbezogenen Ziele unterscheiden.⁶ Aus Sicht des Unternehmens sollte die Personalentwicklung eine ständige Anpassung an geänderte Anforderungen und eine Erweiterung der Qualifikationen garantieren, um auf diese Weise die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten und zu steigern. Hingegen liegen die Ziele der Mitarbeiter eher im Bereich der persönlichen Entfaltung und des beruflichen Weiterkommens.⁷ Nun sollte das Ziel der Personalentwicklung ein Ausgleich der Interessen sein, indem sie versucht, die persönlichen Entwicklungs- und Karriereziele der einzelnen Mitarbeiter in die allgemeinen Ziele der Unternehmung zu integrieren.⁸ Darüber hinaus bestehen noch weitere Subziele, die sich aus dem Human Resource Management ableiten. Dazu gehören:

• Verbesserung der Arbeitswelt durch Entwicklung einer Unternehmenskultur,
• Erhöhung der Mitarbeiterbereitschaft zu Neuerungen, damit Veränderungen als Chance wahrgenommen werden,
• Institutionelle Verstetigung des Lernens, damit das Lernen nicht verlernt wird,
• Verbesserung von Image und Ansehen des Unternehmens in der Öffentlichkeit.⁹

[...]

1 Vgl. Becker, Manfred, Personalentwicklung, 2002, S. 2.

2 Becker, Manfred, Personalentwicklung, 2002, S. 4.

3 Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft, 2001, S. 30/355.

4 Vgl. Oechsler, Walter, Personal und Arbeit, 2000, S. 20/21.

5 Ebd.

6 Vgl. Jung, Hans, Personalwirtschaft, 2003, S. 246.

7 Vgl. Oechsler, Walter, Personal und Arbeit, 2000, S. 558.

8 Vgl. Jung, Hans, Personalwirtschaft, 2003, S. 246.

9 Vgl. Jung, Hans, Personalwirtschaft, 2003, S. 247.