Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

2  Die klassische Budgetierung  2

2.1  Definition  2

2.2  Funktion  2

2.3  Kritik  3

3  Beyond Budgeting  4

3.1  Weshalb Beyond Budgeting?  4

3.2  Was ist Beyond Budgeting?  5

3.3  Beyond Budgeting in der Praxis  8

4  Fazit  9

Literaturverzeichnis   11

II

Abkürzungsverzeichnis

BBRT Beyond Budgeting Round Table

CAM-I Consortium of Advanced Manufacturing International

d.h. das heißt

EUR Euro

Mrd. Milliarden

Vgl. Vergleiche

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Beyond-Budgeting-Konzept 5

III

1 Einleitung

Als eines der zentralen Führungsinstrumente wird die Budgetierung oftmals als „Rückgrat der Unternehmenssteuerung“ charakterisiert. ¹ Nichtsdestoweniger ist dieses Führungsinstrument in letzter Zeit in die Kritik geraten. ² Im wesentlichen wird an der Budgetierung der hohe Zeitaufwand, die Ressourcenintensivität und die Starrheit, die eine schnelle Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen kaum zulässt, kritisiert. ³ Dennoch hat sich die Rolle der Budgetierung als zentrales Führungsinstrument in den meisten Unternehmen nicht geändert. „... an Budgetierungsprozess und Budgetplanung wird bis heute mangels Alternativen in fast allen Unternehmen festgehalten.“ ⁴ Allerdings wäre es falsch zu sagen, dass es keinerlei Alternativen zur klassischen Budgetierung gibt. Als Reaktion auf die zunehmende Kritik an der klassischen Budgetierung tauchen mehrere Alternativvorschläge, wie Better Budgeting oder Beyond Budgeting, auf. 5

„Beyond Budgeting - gemeinhin übersetzt mit ‚jenseits der Budgetierung’ oder auch radikaler mit ‚steuern ohne Budgets’ - steht für ein Steuerungsmodell, das ... wesentliche Grundlagen des Controlling-Systems in Frage stellt...“. ⁶ Im Folgenden soll nun das Konzept des Beyond Budgeting erläutert und der Unterschied zur klassischen Budgetierung aufgezeigt werden.

¹ Vgl. Schäffer/Zyder, 2003, S. 101.

² Vgl. Weber/Linder, 2004, S.677.

³ Vgl. Schäffer/Zyder, 2003, S. 101.

⁴ Pfläging, 2003, S. 11.

⁵ Vgl. Weber/Linder, 2004, S. 677.

⁶ Daum, 2002, S. 397.

1

2 Die klassische Budgetierung

2.1 Definition

Die Budgetierung genießt in der betrieblichen Praxis als eines der zentralen Controllinginstrumente einen hohen Stellenwert. ⁷ Sie wird dort häufig als ein Instrument der Planung angesehen, welches die Zielsetzungen am Ende des Planungsprozesses in quantitativen Größen ausdrückt. ⁸ „Ein Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“ ⁹ Somit besteht die Budgetierung aus der Formulierung des Planes und wenn man noch weiter gehen will in der Kontrolle der Budgeteinhaltung. ¹⁰ In der amerikanischen Literatur finden sich sogar Definitionen, welche die Budgetierung mit der betrieblichen Planung gleichsetzen. 11

2.2 Funktion

Budgets und der Budgetierung lassen sich insgesamt drei Funktionen zuschreiben: Prognose zukünftiger Entwicklungen, Koordination durch Pläne und Motivation durch Leistungsbewertung der Mitarbeiter. ¹² Horváth teilt der Budgetierung sogar noch die Funktion der Orientierung durch wertmäßige Informationen zu. ¹³ In der Praxis kann die Budgetierung durch drei alternative Varianten erfolgen: Durch top-down (Planung von oben), einer zentralistischen Variante, durch bottom-up (Planung von unten), einer dezentralistischen Variante, oder durch das Gegenstromverfahren. 14

Beim top-down-Ansatz wird von einer ganzheitlichen Zielformulierung ausgegangen, aus der die strategischen und operativen Maßnahmen retrograd, d.h. rückläufig, abgeleitet werden. 15

⁷ Vgl. Horváth/Gleich/Voggenreiter, 2001, S. 221.

⁸ Vgl. Horváth, 1994, S. 255.

⁹ Horváth, 1994, S. 255.

¹⁰ Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 9.

¹¹ Vgl. Horváth, 1994, S. 255.

¹² Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 9.

¹³ Vgl. Horváth, 2003, S. 5.

¹⁴ Vgl. Weber/Linder, 2003, S. 10.

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