Gliederung

Abstract   

   S.3

1.  Entrepreneurial Orientation  S.4

Differenzierung  von Entrepreneur und Entrepreneurial Firms  S.4

1.1  Persönlichkeitsmerkmale des Entrepreneurs anhand der Literatur  S.5

1  2 1 S c h u m p e t e r S  5

1.2.2  Lumpkin und Dess  S.5

1  2 3 M c C l e l l a n d S  5

1.2.4  Herrschende Meinung  S.6

1.3  Die drei wichtigsten Dimensionen von EO, sowie deren Erläuterung  S.6

1.3.1  Innovativeness  S.6

1.3.2  Proactivity  S.6

1.3.3  Risk taking  S.7

1  3 4 F a z i t S  7

2.  Hypothesenbildung  S.8

3  D a t e n b a s i s S  9

4.  Operationalisierung  S.9

4.1  Operationalisierung unabhängiger Variablen  S.9

4.2  Operationalisierung der abhängigen Variable  S.10

5.  Regressionsanalyse  S.11

6  D i s k u s s i o n S 1  2

7  F a z i t S 1  2

L  i t e r a t u r v e r z e i c h n i s S 1  3

A  n h a n g S 1  4

2

Abstract

Die Beziehung von Entrepreneurial Orientation (EO) zu Performance hat die Diskussionen in der Theorie und Literatur entfacht.

EO ist vor allem in Zeiten der Globalisierung, der ständig wachsenden Konkurrenz und des sich ständig verkürzenden Produktlebenszyklus, zu einem wichtigen und stark untersuchten Thema geworden.

In der Praxis unterliegt EO, vor allem bei Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU) ¹ , der Beachtung, da die EO des Unternehmensführers maßgeblich zur Ausrichtung und zum Erfolg der Firma beiträgt.

EO geht auf Untersuchungen von Miller und Friesen zurück, welche insgesamt 11 Dimensionen ausmachten, allerdings die Dimensionen „Innovationsfähigkeit“, „Risikoinkaufnahme“ und „Proaktivität“ als die so genannten „Entrepreneurial Dimensions“ betrachteten. 2

Selbst jede Dimension einzeln betrachtet kann schon einen positiven Einfluss auf den Erfolg haben.

Vor allem bei KMU, welche in der vorliegenden Arbeit untersucht werden, wird ein starker Zusammenhang zwischen EO und Erfolg vermutet.

Gerade in KMU wird Flexibilität und Innovationsfähigkeit gefördert, allerdings wird die Wettbewerbsfähigkeit durch andere Faktoren wieder eingeschränkt. Der Zugang zu Ressourcen kann die KMU daran hindern eine Kostenführerschaft einzunehmen oder bestimmte Ideen oder Strategien durchzusetzen. ³ Eine Beziehung des Erfolges von EO und Kapitalzugang wird vermutet. 4

Die Theoretische Diskussion über den Nachweis von EO zu Erfolg ist allerdings noch nicht abgeschlossen.

Einige empirische Untersuchungen unterstützen den positiven Zusammenhang zwischen EO und Erfolg.

¹ Ca. 99% aller Unternehmen sind Klein- und Mittelständisch, Stat. Bundesamt

² Friesen (1978); Miller (1983) Englisches Original: Innovativeness, Risk taking und Proactiveness

³ Porter (1985)

⁴ Bamford, Dean & McDougall (1997)

3

Wiklund (1999) sowie Zahra und Covin (1995) konnten nachweisen, dass Unternehmen, welche eher eine EO dominierte Strategie verfolgten, einen höheren Erfolg ausweisen konnten ⁵ .

Andere empirische Untersuchungen konnten den positiven Zusammenhang allerdings nicht bestätigen, was in Untersuchungen von Smart und Conant aufgezeigt wird. 6

Die Unterschiede in den Untersuchungen können auf verschiedene Erhebungsmethoden zurück geführt werden. Denn die Komplexität dieser Beziehung wird durch die verschiedenen Charakteristika der internen und vor allem externen Komponenten, wie gerade der Zugang zu Kapitalressourcen ⁷ noch erheblich vermehrt. 8

Die vorliegende Arbeit soll den Einfluss der EO bei KMU wiedergeben und deren Einfluss auf den Erfolg aufzeigen.

1. Entrepreneurial Orientation

1.2 Differenzierung von Entrepreneur und Entrepreneurial Firms

Man unterscheidet Entrepreneurial Orientation (EO) einerseits in Form der Entrepreneurial Firm, andererseits in Form der Persönlichkeitsmerkmale des Unternehmers.

Die Entrepreneurial Firms zeichnen sich, nach Miller (1983), vor allem dadurch aus, daß sie sich in der Entwicklung von Produkt- und Marketinginnovationen engagieren, unternehmerische Wagnisse eingehen und die ersten am Markt sind, wenn es um neue, proaktive Innovationen geht, auch wenn dies bedeutet, sich gegen andere Wettbewerber durchzusetzen. Des weiteren unterscheiden Morris und Paul (1987) die Marketing Perspektive; Lumpkin und Dess (1996) die Management Perspektive.

⁵ Wiklund (1999), Zahra und Covin (1995)

⁶ Smart und Conant (1994)

⁷ Porter (1985); March und Simon (1963)

⁸ Lumpkin und Dess (1996)

4

1.3 Persönlichkeitsmerkmale des Entrepreneurs anhand der Literatur

Die Betrachtung dieser Arbeit liegt allerdings auf dem Unternehmer (dem Entrepreneur), nicht auf der Unternehmung.

Dieser zeichnet sich durch bestimmte Merkmale aus, welche anhand von drei klassischen Quellen beschrieben werden können.

1.2.1 Schumpeter

Schumpeter (1935) determiniert die Anforderungen, welche an einen Unternehmer gestellt werden. Diese liegen vor allem in der Innovation und der dominanten Aggressivität. Unternehmer sollen, laut Schumpeter, Schwierigkeiten als Herausforderung sehen, welche sie mit unkonventionellen Handlungen und Kreativität lösen müssen. Allerdings muß der Unternehmer dabei kein großer Denker, sondern durch den Einsatz von pragmatischen Problemlösungsvorschlägen, vor allem ein Realist und Aktivist sein.

1.2.2 Lumpkin und Dess

Lumpkin und Dess (1996) beschreiben den Unternehmer vor allem durch Attribute wie Autonomie, Innovationsfähigkeit, Risikoinkaufnahme, Proaktivität und Wettbewerbsaggressivität. Offensichtlich sind beide Auffassungen sehr ähnlich.

1.2.3 McClelland

Eine dritte Definition liegt von McClelland vor. Danach zeichnen sich Unternehmer des weiteren noch durch ein Bedürfnis nach Leistung ⁹ , Leistungsvergleich und Macht aus. Miron und McClelland fanden in einer Studie von 1979 heraus, daß Leistungsorientierung mit unternehmerischem Erfolg in Zusammenhang steht. Die fortlaufende Verbesserung der Ziele, die Verbesserung der Leistung sowie die Verantwortung für die Ergebnisse der Arbeit, lassen zu dem Schluß kommen, daß der Wille „aktiv“ ¹⁰ zu sein eine unabdingbare Anforderung an den Entrepreneur ist.

⁹ Leistung kann hier auch als Leistungsmotivation verstanden werden. McClelland bemißt der intrinsischen

Motivation hier eine hohe Bedeutung bei (McClelland, 1987).

¹⁰ Vgl. Hisrich (1990), „Entrepreneurship basiert auf Verhalten, welches Initiative zeigt.“

5

1.2.4 Herrschende Meinung

Die gängigste (und aktuellste) Definition ist die von Lumpkin und Dess ¹¹ , die besagt, daß Entrepreneurial Orientation ein Konzept ist, welches durch die Neigung zu autonomen Handeln, den Willen zu Innovationen und den Willen ein Risiko einzugehen, sowie durch aggressives Wettbewerbsagieren und Proaktivität ausgezeichnet wird.

1.3 Die drei wichtigsten Dimensionen von EO, sowie deren Erläuterung

1.3.1 Innovativeness

Die „Innovative Dimension“ der EO ist als eine Tendenz zu betrachten, sich für neue Ideen zu begeistern, Neuheiten zu erkunden, zu experimentieren und kreative Prozesse (welche sich von gegebenen Prozessen und Technologien unterscheiden) zu unterstützen und voran zu treiben. 12

Innovative Unternehmen, welche neue Produkte und Technologien entwickelten und eingeführt haben, können überdurchschnittliche Erfolge erzielen und werden als „Motor des wirtschaftlichen Wachstums“ angesehen. 13

1.3.2 Proactivity

Proaktivität ist eine Antizipation und Voraussicht von zukünftigen Wünschen und Bedürfnissen des Marktes. Dadurch kann ein „first- mover advantage“ ¹⁴ gegenüber den Mitbewerbern geschaffen werden. 15

Proaktive Unternehmen können, neben dem „first- mover advantage“, Zielmärkte und Marktsegmente erschließen und des weiteren höhere Preismargen erzielen. Sie können die Märkte unter anderem durch die Absatzwege dominieren und Markenabhängigkeit etablieren. 16

¹¹ Lumpkin und Dess (1996), S.137

¹² Lumpkin und Dess (1996)

¹³ Schumpeter (1934)

¹⁴ Der Vorteil, den ein Unternehmen aufgrund einer frühen Produktentwicklung gegenüber seinen Mitbewerbern

hat. Vorteile können der Aufbau der eigenen Kompetenz, Patente, spezielle Verträge mit Zulieferern o.ä. sein

¹⁵ Lumpkin und Dess (1996)

¹⁶ Zahra und Covin (1995)

6

1.3.3 Risk taking

Risikoinkaufnahme ist dadurch definiert, dass der Unternehmer bereit ist, gegebenenfalls, viele Ressourcen für ein Projekt bereit zu stellen, obwohl die möglichen Kosten bei einer Scheiterung des Projektes hoch wären. ¹⁷ Obwohl einige Projekte scheitern werden, werden andere erfolgreich sein. In der langfristigen Betrachtung wird sich die Risikoinkaufnahme auszahlen. 18

Allerdings sollte man vorsichtig mit einem Idealbild des „Unternehmertypus“ sein. Es gibt keinen klar definierten Weg zum Erfolg oder in die Selbstständigkeit ¹⁹ . Hinter Entrepreneurship stehen komplexe evolutionäre Prozesse. Erst durch die Einbeziehung der Variablen des Entrepreneurs, der Organisation und des Umfeldes wird es möglich, den (Gründungs-) Erfolg als das komplexe sozioökonomischtechnische Phänomen zu betrachten, das es wirklich ist.

1.3 Fazit

Entrepreneurship ist trotz aller Bemühungen, alle Wirkungsvariablen modellhaft zu berücksichtigen, jedoch letztendlich immer noch ein sehr individueller Prozeß, welcher aus einer Kombination psychologischer Merkmale und verschiedenartiger Qualifikationen des Entrepreneurs (Schulabschluß, Ausbildung, Vorraussetzungen des Elternhaus), aber auch aus der betriebswirtschaftlichen Umsetzung des Prozesses und der situativen Komponente besteht.

Ein erfolgreiches Unternehmen braucht immer eine Person, die über den Willen zur Gründung, unternehmerisches Verhalten, betriebswirtschaftliche Kompetenz und branchenspezifische Kenntnisse verfügt ²⁰ .

Durch Entrepreneurship können neue Ideen, neue Wirtschaftszweige und Branchen entstehen. Entrepreneurship kann Wirtschaftswandel und Innovation ermöglichen, denn, wie bereits durch die Literatur determiniert, erkennen Entrepreneure neue Bedürfnisse und Trends häufig schneller als andere. Sie setzen Ihre Ideen um, schaffen so Arbeitsplätze und tragen somit zum Wirtschaftswachstum bei.

¹⁷ Miller und Friesen (1982)

¹⁸ March (1991)

¹⁹ Vgl. Zumholz (2002)

²⁰ „The Entrepreneur is ultimately the one who determines wheter the venture goes or not and sets it up for

failure or success through myriads of other choices“. Vesper 1990, S. 30-31

7