Gliederung

1  Begriffsdefinition Entrepreneurial Orientation  

1.1  Innovation, Proaktivität und Risikoinkaufnahme  3

1.2  Weitere Dimensionen und Einflußfaktoren  4

2  Der Gründungsprozeß nach Dowling  

2.1  Die Evaluierung der „Opportunity“  

2.2  Die Entwicklung des Busineßkonzeptes  

2.3  Die Akquirierung der Ressourcen  

2.4  Das Management des Geschäftes  

2.5  Die Abschöpfung des Mehrwerts  

3  Modelllansätze  

3.1  Sandberg Hofer (1987)  

3.2  Modifikation des Sandberg Hofer Modells  

3.3  Gießen- Amsterdam- Modell, Rauch Frese  

4  Untersuchung aller die Performance  

beeinflussenden  Faktoren  

4.1  Einfluss der EO Dimensionen auf die Performance  

4.2  Entrepreneur vs. Manager  

4.3  Typologie und Persönlichkeit des Entrepreneurs  

4.4  Unternehmensgröße und Nationalität  

4.5  Ressourcen  

4.6  Branchen- und Strategiewahl  

4.7  Humankapital  

5  Fazit  

Literaturverzeichnis   

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1. Begriffsdefinition Entrepreneurial Orientation

Entrepreneurial Orientation (EO) geht auf Untersuchungen von Miller und Friesen zurück, welche insgesamt 11 Dimensionen ausmachten, allerdings die Dimensionen „Innovationsfähigkeit“, „Risikoinkaufnahme“ und „Proaktivität“ als die sogenannten „Entrepreneurial Dimensions“ betrachteten. Selbst jede Dimension einzeln betrachtet kann schon einen positiven Einfluss auf den Erfolg haben. Der Entrepreneur kann auch als Gründer neuer Unternehmen betrachtet werden. 1

Allerdings kann auch ein „Entrepreneur-Team“ bestehen. Es ist bewiesen, dass viele Unternehmen von „Entrepreneur-Teams“ gegründet wurden, und dass die Zusammensetzung des Teams einen positiven Einfluss auf die Performance von neuen Unternehmen hat. 2

1.1 Innovation, Proaktivität und Risikoinkaufnahme

Die „Innovative Dimension“ der EO ist als eine Tendenz zu betrachten, sich für neue Ideen zu begeistern, Neuheiten zu erkunden, zu experimentieren und kreative Prozesse (welche sich von gegebenen Prozessen und Technologien unterscheiden) zu unterstützen und voran zu treiben. Dadurch kann ein „first- mover advantage“ gegenüber den Mitbewerbern geschaffen werden. 3

Mögliche Probleme bei Innovationen:

• Free Rider Problem: „First-mover-disadvantages“ aufgrund von hohen Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, Markteinführung und Vertrieb. 4

¹ Vgl. Gartner, 1988.

² Vgl. Cooper & Bruno, 1977; Roure & Keeley, 1990.

³ Vgl. Lumpkin & Dess, 1996.

⁴ Vgl. Lieberman & Montgomery, 1988.

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• Die Kommerzialisierung von Innovationen erfordert ein hohes Maß an Ressour-cen in verschiedenen Unternehmensbereichen. Gleichzeitig ist es unvorhersehbar, ob, wann und in welcher Höhe Innovationen zu finanziellem Erfolg führen.

Proaktivität ist eine Antizipation und Voraussicht von zukünftigen Wünschen und Bedürfnissen des Marktes.

Proaktive Unternehmen können Zielmärkte und Marktsegmente erschließen und des weiteren höhere Preismargen erzielen. 5

Risikoinkaufnahme ist dadurch definiert, dass der Unternehmer bereit ist, gegebenenfalls viele Ressourcen für ein Projekt bereit zu stellen, obwohl die möglichen Kosten bei einer Scheiterung des Projektes hoch wären. Obwohl einige Projekte scheitern werden, werden andere erfolgreich sein. In der langfristigen Betrachtung wird sich die Risikoinkaufnahme auszahlen. 6

1.2 Weitere Dimensionen und Einflussfaktoren

• „Competitive aggressivness“: Definiert als die Anstrengung einer Unternehmung

durch aggressives Verhalten die Konkurrenz zu übertreffen oder aggressiv auf Aktionen des Wettbewerbes zu reagieren. 7

• „Autonomy“: Definiert als unabhängige Aktion, welche durch den Entrepreneur (oder Teams) erbracht wird, mit dem Ziel der Gründung. ⁸ • Nationalität • Alter der Unternehmung • Größe der Unternehmung • Umweltbedingungen und Ressourcenzugang • Struktur und Organisationsform

⁵ Vgl. Lumpkin & Dess, 1996.

⁶ Vgl. Lumpkin & Dess, 1996.

⁷ Vgl. Miller, 1983.

⁸ Vgl. Burgelman, 1983; Hart, 1992.

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2. Der Gründungsprozeß nach Dowling

2.1 Die Evaluierung der „Opportunity“

Der Schlüssel zum Erfolg ist die Geschäftsidee plus die Machbarkeit und die Umsetzbarkeit.

Es stellt sich also die Frage: Was sind relevante Dimensionen einer „Opportunity“? Um „Opportunities“ zu erkennen, muß man die richtigen wirtschaftlichen Kräfte wie z.B. technologische Änderungen, Deregulierungen, Änderungen im Konsumentenverhalten oder die Nachfrage analysieren.

Stevenson et al. betonen, dass Gründer von Anfang an über die Renditemöglichkeiten nachdenken und Geschäftsmodelle aufbauen müssen, um die angestrebten Umsätze und Renditen generieren zu können. 2.2 Die Entwicklung des Businesskonzepts

Man spricht hier auch von „Geschäftsmodellen“, dies bedeutet nichts anderes, als die Entwicklung eines strategischen Plans. Dazu sind Werkzeuge des strategischen Managements von großer Bedeutung. Um eine „Opportunity“ analysieren zu können, benötigt man zuerst ein Branchenverständnis. Erst dann erkennt man, welche Eintrittsbarrieren es gibt, welche Kunden man mit welchen Kundennutzen erreichen kann, welche Zulieferer kritische Ressourcen kontrollieren oder eventuell kritische Renditen bekommen können und welche Substitute am Markt sind. Wettbewerbsbedingungen lassen sich u.a. durch das „5 Forces“ Modell (Porter 1980) analysieren.

2.3 Die Akquirierung der Ressourcen

Entrepreneurship bedeutet die Verfolgung einer „Opportunity“, auch wenn man im Moment nicht die nötigen Ressourcen hat. Dazu ist es notwendig, im Gründungsprozeß die fehlenden Ressourcen zu identifizieren und einen Plan zu erstellen, wie man die nötigen Ressourcen erschließen kann.

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