Jesko Löhr II

Kooperation in Unternehmensnetzwerken - Im Lichte der Axelrodschen Spieltheorie

Ehrenwörtliche Erklärung

Hiermit versichere ich, Jesko Löhr, ehrenwörtlich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst zu haben. Ich habe nur die von mir angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und die aus den herangezogenen Werken wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet.

Hamburg, 26. November 2005

Ort, Datum, Unterschrift

Jesko  Löhr  III

Kooperation  in Unternehmensnetzwerken - Im Lichte der Axelrodschen Spieltheorie  

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Einleitung  1

2  Kooperation  2

2.1  Begriffsbestimmung „Kooperation“  2

2.2  Gründe für eine Kooperation.  5

2.3  Kooperation in der Praxis  8

2.4  Risiken der Kooperation.  9

2.4.1  Allgemein  9

2.4.2  Die fundamentale Transformation.  10

2.4.3  Die Hold-up Problematik  11

2.4.4  Das Trittbrettfahrerproblem erster und zweiter Ordnung.  12

3  Unternehmensnetzwerke  13

3.1  Begriffsbestimmung  13

3.2  Klassifizierung von Unternehmensnetzwerken  14

3.3  Zusammenhang zwischen Unternehmensnetzwerken und Kooperation  18

4  Spieltheorie.  19

4.1  Allgemein  19

4.2  Die Evolution der Kooperation  24

4.2.1  Das Gefangenendilemma.  24

4.2.2  TIT FOR TAT  29

5  Die Aussagen Axelrods bezogen auf Unternehmensnetzwerke  34

5.1  Übertragbarkeit des Gefangenendilemmas auf Unternehmensnetzwerke.  34

5.2  Empfehlungen Axelrods  38

5.2.1  Veränderung des Verhaltens.  38

5.2.2  Veränderung der Rahmenbedingungen  41

5.3  Erweiterungen des Gefangenendilemmas  45

5.3.1  Noise.  45

5.3.2  Das n-Personen-Gefangenendilemma  48

6  Bereiche von Kooperationen, die durch Axelrod nicht erfasst werden.  55

6.1  Macht / Herrschaftsstrukturen  55

6.2  Kommunikation.  58

7  Schluss  59

Literaturverzeichnis   61

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Abkürzungsverzeichnis

Auszahlungen im Gefangenendilemma:

P R S

T CTFT contrite TIT FOR TAT GTFT generous TIT FOR TAT w Diskontparameter

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kooperationen verknüpfen Vorteile von Markt und Hierarchie.........S. 4

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Transaktionskosten, Spezifitätsgrad und

Integrationsform.......................................................................................S. 6

Abbildung 3: Grundmerkmale zur Klassifikation von Netzwerken ...........................S. 16

Abbildung 4: Das Gefangenendilemma .........................................................................S. 27

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1 Einleitung

Der Zusammenschluss von Unternehmen zu einem Unternehmensnetzwerk ist in der heutigen Zeit vielfach beobachtbar. Ein Grund für diese Entwicklung ist der durch die Globalisierung der Geschäftswelt entstehende Druck auf Unternehmen. Immer häufiger steht ein einzelnes Unternehmen vor dem Problem, dass es die vom Markt geforderte Leistung allein nicht erbringen kann. Eine Kooperation in Form eines Unternehmensnetzwerkes stellt eine Lösung dieses Problems dar. Die beteiligten Unternehmen ergänzen einander und profitieren von dieser Zusammenarbeit. Allerdings müssen sie Einblicke in bislang ausschließlich interne Bereiche gewähren und bereit sein, Abhängigkeiten einzugehen. Diese Risiken begleiten ein Unternehmensnetzwerk zwangsläufig. Die Spieltheorie bietet die Möglichkeit, solch eine Situation des gemeinsamen Handelns einschließlich der dadurch entstehenden Chancen und Risiken näher zu beleuchten. Die Betrachtung von Akteuren in interdependenten Entscheidungssituationen vermag zu erklären, wie und warum sich einzelne Unternehmen zu einem Unternehmensnetzwerk zusammenschließen. Ein profilierter Vertreter der Spieltheorie ist Robert Axelrod. Er hat mit Hilfe der Spieltheorie die Problematik von Kooperation untersucht. Dazu bediente er sich des weithin bekannten Gefangenendilemmas. Um zu ergründen, wie darin eine erfolgreiche Strategie gestaltet ist, führte er Computerturniere durch. Die durchschnittlich erfolgreichste Strategie war TIT FOR TAT, die am ehesten in der Lage war, eine stabile Kooperationsbeziehung aufzubauen. An Hand der Verhaltensweise von TIT FOR TAT entwickelte Axelrod allgemein gehaltene Empfehlungen für die Entstehung von Kooperation zwischen Akteuren in einem Gefangenendilemma.

In dieser Arbeit soll die Kooperationsform Unternehmensnetzwerk untersucht werden. Insbesondere wird der Frage nachgegangen, ob Axelrods Erkenntnisse aus der Spieltheorie sich übertragen lassen. Stehen auch Unternehmen wie Spieler im Gefangenendilemma vor der Wahl, zu kooperieren oder zu defektieren, und warum entscheiden sie sich in der Regel für die gegenseitige Kooperation? Um den Realitätsbezug zu erhöhen, wird unter anderem die für Unternehmensnetzwerke typische Situation von n Spielern (n >2) betrachtet.

Zunächst wird der Begriff „Kooperation“ näher betrachtet (Kapitel 2), aufbauend darauf wird der Begriff „Unternehmensnetzwerk“ erläutert (Kapitel 3). Im vierten Kapitel wird die Argumentation Axelrods dargestellt, anschließend (Kapitel 5) wird die Anwendbarkeit seiner Empfehlungen auf Unternehmensnetzwerke überprüft. Das letzte Kapitel beschäftigt sich mit

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den Bereichen einer Kooperation, die nicht durch Axelrod erfasst werden (Macht, Kommunikation).

2 Kooperation

2.1 Begriffsbestimmung „Kooperation“

Allgemein wird Kooperation als eine Form von gesellschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen oder Institutionen verstanden (vgl. Grunwald, 1981, S. 72 ff.). Oftmals wird das Wesen von Kooperation in Abgrenzung bzw. Gegenüberstellung von Konkurrenz oder Konflikt erklärt (vgl. Wimmer / Neuberger, 1981, S. 192). Der Begriff Kooperation lässt sich kaum in einer einzigen allumfassenden Definition greifen und wird daher zumeist auf den konkreten Untersuchungsgegenstand hin spezifiziert (vgl. Woratschek / Roth, 2003, S. 143). In der betriebswirtschaftlichen Literatur (wie auch in der Literatur anderer wissenschaftlicher Disziplinen) finden sich vielfältige Definitionen des Begriffes „Kooperation“ (vgl. Höfer, 1997, S. 1; Belzer / Hilbert, 1994, S. 252). Die Definitionsschwierigkeit liegt in der Unmöglichkeit einer scharfen Abgrenzung der Kooperation zu anderen Formen von Beziehungen zwischen Individuen. So kann der Begriff Kooperation entweder als sozial-ethische Norm, als internalisierte Einstellung und Erwartung, als Strukturprinzip von Gruppen und Organisationen oder als Verhaltens- bzw. Interaktionsform begriffen werden (vgl. Grunwald, 1981, S. 72).

Belzer und Hilbert kommen zu dem Schluss „Kooperationsbeziehungen können hinsichtlich ihres Inhaltes, der zeitlichen Ausdehnung, der räumlichen Relevanz, der Organisationsform, des Formalisierungsgrades, der beteiligten Personen etc. erheblich variieren. Daß aufgrund der Spannbreite zwischen verschiedenen Ausprägungen von Kooperationsbeziehungen Gemeinsamkeiten zwischen ihnen nur aus dem ‚kleinsten gemeinsamen Nenner’ bestehen, mag ein Grund dafür sein, daß bislang weder eine einheitliche Definition noch eine geschlossene Theorie vorliegt.“ (Belzer / Hilbert, 1994, S. 252). 1

Dennoch besteht ein Konsens bezüglich der wesentlichen Kernelemente, die einer Kooperation zu Grunde liegen müssen bzw. sollten (vgl. Theurl, 2001, S. 73 ff.). Soweit von (zwi-

¹ EineAuswahl verschiedener Definitionen des Begriffes Kooperation gibt Grunwald (vgl. Grunwald, 1981, S.73 ff.).

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zwischen den Polen Markt und Hierarchie einnimmt (vgl. Höfer, 1997, S. 7).

Unter dem Begriff „Markt“ ist eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zu verstehen, in der der Preis für eine genau spezifizierte Transaktion maßgeblich ist. Die unabhängig handelnden Akteure sind beliebig bzw. austauschbar und stehen im direkten Wettbewerb zueinander. Bei diesen eher flüchtigen Beziehungen verhalten sich die Marktteilnehmer (begrenzt) rational und opportunistisch. Demgegenüber stützt sich eine „Hierarchie“ auf Weisungen der Geschäftsleitung, die auf Grund eher unspezifischer Verträge bindend für eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern sind. Die Beziehungen in einer Hierarchie sind tendenziell langfristig angelegt und die Mitarbeiter eines Unternehmens verhalten sich zumeist kooperativ (vgl. Sydow et al., 1995, S. 17). Der Übergang von Hierarchie zu Kooperation und Kooperation zu Markt ist dabei fließend und nicht genau bestimmbar. 3

Ein erstes Merkmal der Kooperation ist die Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen. Bereits dieses Merkmal grenzt die Kooperation von der Hierarchie ab. Die Zusammenarbeit bezieht sich auf die Verfolgung gemeinschaftlicher und wirtschaftlicher Ziele, die ex-ante miteinander vereinbart werden (vgl. Sydow / Gaulhofer, 1991, S. 15). So unterscheidet sich die Kooperation von Markttransaktionen. Durch die Kooperation sollte für alle Beteiligten ein Nutzenzuwachs entstehen (win-win-Situation) (vgl. Eggers / Engelbrecht, 2005, S. 3).

Ein weiteres wesentliches Merkmal der Kooperation in Abgrenzung zur hierarchischen Koordination ist die Notwendigkeit der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbstständigkeit der einzelnen Unternehmen. (vgl. Zentes / Swoboda / Morschett, 2003, S. 5), wobei die wirtschaftliche Selbständigkeit bei einer Kooperation als eingeschränkt angesehen werden muss (vgl. Sydow / Gaulhofer, 1991, S. 15). „Unternehmen nutzen Kooperationsbeziehungen mit dem Ziel, ihr Marktumfeld zu stabilisieren, um dadurch unabhängiger von Marktschwankungen zu werden. Dies hat jedoch eine größere Abhängigkeit im Rahmen von Kooperationsbeziehungen zur Folge. Das bedeutet, die Abhängigkeit vom Kooperationspartner steigt in dem selben Maße wie die Abhängigkeit von Marktschwankungen sinkt.“ (Kesawa Narayana, 1997, S.

² Der Begriff Kooperation wird auch in vielen anderen Lebensbereichen verwendet, so z. B. innerhalb von Familien, bei Freundschaftsverhältnissen usw. (vgl. Schenk, 1995. S. 1 ff.).

³ Es wird darauf verwiesen, dass es auch die Ansicht gibt, dass Kooperationen, bzw. Netzwerke, nicht auf dem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie zu verorten sind, sondern dass sie als dritte eigenständige Organi- sationsform zu verstehen sind (vgl. z. B. Sydow et al. 1995, S. 17).

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40). Die wirtschaftliche Selbständigkeit lässt sich nur in den Teilbereichen eines Kooperationspartners erkennen, die nicht in die Kooperationsbeziehungen eingeflochten sind (vgl. Höfer, 1997, S. 6).

Die Freiwilligkeit der Zusammenarbeit sowie die damit verbundene Kündbarkeit der Zusammenarbeit stellen ein weiteres Definitionsmerkmal dar (vgl. Eggers / Engelbrecht, 2005, S. 3). Dies entspricht eher dem Koordinationstypus Markt als dem der Hierarchie.

Die folgende Abbildung soll Vorteile der Kooperation verdeutlichen, die durch ihre Position zwischen Markt und Hierarchie entstehen:

Abb. 1: Kooperationen verknüpfen Vorteile von Markt und Hierarchie (Siebert 1991) Quelle: Eggers, 2005, S. 4.

Picot, Dietl und Franck definieren ihrerseits Kooperation als „die längerfristige, explizit vertraglich vereinbarte und kündbare Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Kooperationen bilden eine Form der Ressourcenzusammenlegung, bei der die Kooperationspartner rechtlich selbstständig bleiben.“ (Picot / Dietl / Frank, 2005, S. 173). Damit bestätigen sie die voraus-

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gegangenen Merkmale einer Kooperation und bringen zusätzlich den Aspekt der vertraglichen Vereinbarung mit ein. 4

Robert Axelrod erfasst den Begriff Kooperation dagegen auf ganz andere Weise, und zwar auf eine spieltheoretische. Nicht die Position zwischen Markt und Hierarchie liegt der Benutzung des Begriffes Kooperation zu Grunde, sondern für Axelrod beschreibt Kooperation vielmehr ein Verhalten von Individuen. Kooperation ist ein Handeln, das die eigene Situation und die des Gegenübers berücksichtigt. Kooperatives Verhalten liegt dann vor, wenn z. B. Erwartungen oder Absprachen zwischen zwei Individuen erfüllt werden, um ein positives Ergebnis für alle Beteiligten zu erreichen. Das Gegenteil von Kooperation ist Defektion, also ein Handeln, das nicht gemeinschaftlichen Erfolg sucht, sondern rein egoistische Ziele hat. Ein Individuum, das defektiert, versucht auf Kosten des Gegenspielers Vorteile zu erlangen. Für dieses Konzept der Kooperation sind folglich mindestens zwei Individuen notwendig. Diese Individuen haben grundsätzlich die Handlungsalternative „kooperieren“ oder „defektieren“ (vgl. Axelrod, 2005, S. 3 ff.). Warum und unter welchen Bedingungen - spieltheoretisch betrachtet - kooperiert oder defektiert wird, soll im Abschnitt 4 erörtert werden.

2.2 Gründe für eine Kooperation

Die Motive für eine Unternehmung eine Kooperation einzugehen, können sehr unterschiedlich sein. Grundsätzlich wird ein Unternehmen dann eine Kooperation anstreben, wenn sie eine Leistung nicht allein erbringen kann. Zunächst bestünde die Möglichkeit, die fehlenden Leistungsbereiche (z. B. Zulieferprodukte, Technologien, Personal,…) am Markt direkt zu kaufen. Dies setzt allerdings voraus, dass das Unternehmen gerade bei längerfristigem Bedarf bereit ist, hohe Suchkosten nach passenden Lieferanten bzw. Partnern zu tragen. An dieser Stelle bietet eine Kooperation die Möglichkeit diese Kosten zu vermeiden. Diese Kosten werden von der Neuen Institutionen Ökonomik als Transaktionskosten beschrieben. ⁵ Die Ersparnis von Transaktionskosten ist gemäß der Transaktionskostentheorie möglich, indem das institutionelle Arrangement (Markt, Hybrid oder Hierarchie) zur Durchführung einer Transaktion gewählt wird, das den Anforderungen dieser Transaktion am ehesten gerecht

⁴ Eine Auswahl weiterer Definitionsansätze von Kooperation durch verschiedene Autoren ist bei Belzer zu finden (vgl. Belzer, 1993, S.43 ff.).

⁵ Auf eine ausführliche Diskussion der Transaktionskostentheorie soll im Rahmen dieser Arbeit verzichtet werden.

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wird (vgl. Williamson, 1990, S. 47). Die wichtigsten Kriterien sind auf Seite der Transaktionen die Faktorspezifität, die Unsicherheit und die Häufigkeit (vgl. Williamson, 1990, S. 59). Anreizintensität, das Ausmaß bürokratischer Steuerung und Kontrolle sowie die Anpassungsfähigkeit sind Charakteristika des jeweiligen institutionellen Arrangements (vgl. Ebers / Gotsch, 2002, 235 ff.). Grundsätzlich gilt: Je höher der Grad der transaktionsspezifischen Investitionen ist, desto eher ist ein organisationsinternes Arrangement für die Transaktion geeignet.

Die Wahl einer hybriden Koordinationsform bietet sich demnach dann an, wenn einerseits die transaktionsspezifischen Investitionen und Unsicherheit zu hoch für die Wahl des Marktes sind („Marktversagen“) und andererseits die Transaktionskosten beispielsweise zur Vermeidung von opportunistischem Verhalten innerhalb einer Hierarchie ebenfalls zu hoch sind (vgl. Schreyögg, 2003, S. 72 ff.). Die folgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen Transaktionskosten und Spezifität verdeutlichen:

Abb. 2: Zusammenhang zwischen Transaktionskosten, Spezifitätsgrad und Integrationsform

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Die hybride Koordinationsform bzw. die Kooperation versteht es, unter gegebenen Verhältnissen, die jeweiligen Vorteile von Markt und Hierarchie miteinander zu verbinden bzw. die Nachteile zu vermeiden (vgl. Eggers / Engelbrecht, 2005, S. 5). Sydow hat in diesem Zusammenhang bezogen auf strategische Netzwerke ⁶ Transaktionskostenvorteile einer Kooperation gegenüber Markt und Hierarchie erarbeitet. Vorteile gegenüber dem Markt werden realisiert wegen „geringerer Kosten bei der Suche nach Abnehmern und Lieferanten, Einsparungen von Kosten der Vertragsanbahnung, -aushandling und -kontrolle, besserem Informationsfluss infolge engerer Kopplung, Transfer auch nicht-kodifizierbaren Wissens, Übertragung auch wettbewerbsrelevanter Informationen bei besserer Kontrolle der Wissensverwendung, möglichem Verzicht auf (doppelte) Qualitätskontrolle und rascherer Durchsetzung von Innovationen“ (Sydow, 1995, S. 143). Transaktionskostenvorteile eines strategischen Netzwerkes im Vergleich zur Hierarchie ergeben sich aus „Kombination hierarchischer Koordinationsinstrumente mit dem Markttest, reduziertem opportunistischen Verhalten, gezielter funktionsspezifischer Zusammenarbeit, größerer Reversibilität der Kooperationsentscheidung, größerer Umweltsensibilität des dezentral organisierten Gesamtsystems und leichterer Überwindbarkeit organisatorischen Konservatismus bei Anpassung an verändertes Umweltverhalten“ (Sydow, 1995, S. 143).

Darüber hinaus lassen sich, losgelöst von der Transaktionskostentheorie, weitere Gründe für ein Unternehmen zur Wahl einer Kooperation erkennen. So können durch erhöhte Flexibilität beispielsweise Zeitvorteile durch schnellere Produktentwicklung realisiert werden (vgl. Woratschek / Roth, 2003, S. 144). Das unternehmerische Risiko wird auf die einzelnen Koordinationspartner verteilt und, indem zusätzliche Märkte erschlossen werden bzw. vorhandene Märkte stärker genutzt werden, kann durch eine Kooperation der Ertrag eines Unternehmens gesteigert werden. Darüber hinaus sind Lerneffekte durch den Transfer von Wissen und Erfahrung innerhalb einer Kooperation realisierbar (vgl. Winkler, 2004, S. 17; Feess / Schumacher, 2001, S. 289). Es ist auch denkbar, dass ein (kleines) Unternehmen zur Teilnahme an einer Kooperation durch Ausübung von Macht eines marktbeherrschenden Unternehmens gezwungen wird (vgl. Eggers / Engelbrecht, 2005, S. 5), obgleich Dirk Morschett die Freiwilligkeit als „ein konstitutives Element der Kooperation“ ansieht (Morschett, 2003, S. 390).

⁶ Erläuterungen zum Begriff des strategischen Netzwerkes erfolgen in Abschnitt 3.

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2.3 Kooperation in der Praxis

Die oben genannten Gründe für eine Kooperation zeigen, dass das Eingehen einer kooperativen Beziehung eines Unternehmens zu einem oder mehreren Partnern durchaus Vorteile mit sich bringen kann. Gerade kleineren und mittleren Unternehmen wird eine Vorteilhaftigkeit von Kooperationen konstatiert, da sie so ihre größenbedingten Nachteile ausgleichen können (vgl. Belzer / Hilbert, 1996, S. 155). Empirische Untersuchungen zum Kooperationsverhalten von Unternehmen zeigen allerdings, dass es trotz der positiven Effekte einer Kooperation viele Unternehmen gibt, die eine Kooperation nicht als Alternative für ihre strategische Ausrichtung auswählen (vgl. z. B. Belzer, 1993, S. 91 ff.) ⁷ . Die Ergebnisse der Untersuchungen zeigen, dass tendenziell eher größere Unternehmen (Mitarbeiterzahl > 500) dazu neigen, Kooperationen einzugehen (vgl. Belzer / Hilbert, 1996, S. 155 ff.). Ebenso wird erkennbar, dass der Grad der Kooperationsbereitschaft innerhalb der verschiedenen Geschäftsfelder eines Unternehmens variiert. So zeichnen sich die Bereiche Fertigung und Vertrieb eher durch zwischenbetriebliche Kooperationsbeziehungen aus als beispielsweise Marketing oder Export (vgl. Belzer / Hilbert, 1996, S. 156). Weiterhin lassen sich Unterschiede hinsichtlich der Kooperationsbereitschaft in verschiedenen Branchen und verschiedenen Regionen erkennen (vgl. Belzer, 1993, S. 91). Ein weiteres Ergebnis der empirischen Studien ist, dass die Unternehmen, die z. B. in Forschung und Entwicklung kooperieren, tendenziell innovativer sind als die Unternehmen, die keine Kooperation eingehen (vgl. Belzer / Hilbert, 1996, S.156 f.).

Es stellt sich somit die Frage, warum gerade die Unternehmen, die von Kooperationen am ehesten profitieren könnten, Vorbehalte haben, eine Kooperation mit einem oder mehreren Partnern einzugehen. Fehlendes Verständnis und fehlende Erfahrung zeigen sich als Gründe verantwortlich. Die Unternehmen erkennen das Potential einer Kooperation nicht und versuchen Probleme möglichst unternehmensintern zu lösen. Soweit Kooperation als mögliche Organisationsalternative bekannt ist, besteht oft die Befürchtung, dem potentiellen Kooperationspartner werde die Möglichkeit eröffnet, wertvolles Wissen aus dem Unternehmen zu erhalten, das dieser dann nur zum eigenen Vorteil ausnutzt. Weiterhin kann der mit einer Kooperation verbundene Aufwand abschrecken. Die Suche nach einem passenden Partner und die folgende gegenseitige Abstimmung können sehr langwierig sein (vgl. ebd., S. 158) An dieser Stelle scheinen größere Unternehmen im Vorteil zu sein, da sie auf Grund ihrer zahl-

⁷ Eine Auswahl von Untersuchungen zur Entwicklung von Kooperationen vgl. Sydow, 1992, S. 15 ff.

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reicheren Geschäftsbeziehungen und der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter schneller Kooperationen eingehen können (vgl. Eggers / Kinkel, 2005, S. 14 ff.).

2.4 Risiken der Kooperation

2.4.1 Allgemein

Das Eingehen einer Kooperationsbeziehung kann für ein Unternehmen vorteilhaft sein. Durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen ist es möglich, dass Probleme gelöst werden können, die das Unternehmen allein nicht bewältigen kann. Es ist aber auch zu beachten, dass eine Kooperation trotz aller möglichen Vorteile auch Risiken und Gefahren in sich birgt. Belzer identifiziert in diesem Zusammenhang zahlreiche technische, ökonomische und soziale Kooperationsrisiken (Belzer, 1993, S. 89 ff.). Der Erfolg einer Kooperation ist beispielsweise gefährdet, wenn der Kooperationspartner aus technischen Gründen nicht in der Lage ist, ein Produkt in vereinbarter Qualität zu erstellen (vgl. ebd., S. 89). Grundsätzlich sind Bestrebungen zur Aufnahme bzw. zur Fortsetzung einer Kooperation nur zweckmäßig, wenn es zu der erwarteten und gewünschten Einsparung von Transaktionskosten kommt. Stellt sich heraus, dass die Eigenfertigung eines Produktes kostengünstiger wäre, ist von einem Koopera-tionsvorhaben abzusehen. Ein weiteres Risiko der Kooperation besteht in dem möglichen opportunistischen Verhalten eines der Kooperationspartner. Dies wäre der Fall, wenn versucht würde, einseitig Vorteile auf Kosten der anderen Partner zu erlangen, indem z. B. gemeinsam erarbeitetes Know-how eigenständig verwertet würde. Es muss möglichst präzise herausgearbeitet werden, wer wie viel in ein Kooperationsprojekt investieren muss und wie die erreichten Ergebnisse wiederum unter den Kooperationsbeteiligten aufgeteilt werden. Nur so können Zurechnungsprobleme vermieden werden. Weiterhin sollten Absprachen zwischen den Unternehmen verhindern, dass beispielsweise Arbeiten doppelt verrichtet werden, wodurch möglicherweise die anfallenden Transaktionskosten zu hoch werden würden. Als grundlegendes soziales Kooperationsrisiko ist mangelndes Vertrauen anzusehen. Wenn keine Möglichkeit besteht, Vertrauen aufzubauen, wird eine angestrebte Kooperation nicht zu Stande kommen bzw. eine bestehende Kooperation wird bei einem Vertrauensschwund zer- brechen (vgl. Belzer, 1993, S. 90).

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2.4.2 Die fundamentale Transformation

Eine Kooperation kann nur dann für alle Seiten erfolgreich sein, wenn die Beteiligten trotz der Kooperation bis zu einem gewissen Grad unabhängig bleiben. Eine bedingte wirtschaftliche Abhängigkeit ist unvermeidlich und Teil einer jeden Kooperation. Eine Kooperation wird ja gerade aus dem Grund eingegangen, weil ein Unternehmen Leistungen des Partners beziehen will, die es selbst nicht zu erfüllen vermag. Wenn jedoch die Abhängigkeit eines Kooperationspartners von einem anderem Kooperationspartner zu groß wird, entsteht die Gefahr der opportunistischen Ausnutzung. Eine Ursache für eine Abhängigkeit ist die fundamentale Transformation. Als fundamentale Transformation wird der Übergang einer ex ante unspezifischen in eine ex post spezifische Leistungsbeziehung bezeichnet (vgl. Williamson, 1990, S. 70 ff.). Es wird davon ausgegangen, dass vor einem Vertragsabschluss zunächst intensiver Wettbewerb zwischen Konkurrenten besteht. Derjenige, der das beste Angebot abgibt, bekommt den Vertrag. Zu diesem Zeitpunkt sind noch keine transaktionsspezifischen Investitionen getätigt worden. Werden auch weiterhin keine transaktionsspezifischen Investitionen durchgeführt, so bleibt der Wettbewerb zwischen den Konkurrenten auch nach Vertragsabschluss bestehen. Der Vertragspartner kann ohne Verluste ausgetauscht werden, wenn ein Konkurrent ein besseres Angebot abgeben kann. Normalerweise allerdings investiert der Vertragspartner transaktionsspezifisch in Human- oder Sachkapital, d. h. er schafft beispielsweise neue Maschinen für genau diesen Auftrag an. Durch diese Investitionen werden Vorteile in Form von z. B Lern- und Erfahrungseffekten generiert (vgl. Picot / Dietl / Franck, 2005, S. 392). Damit ist dieser Vertragspartner ex post im Vorteil gegenüber den bisherigen Konkurrenten. Auf Grund des nun fehlenden Wettbewerbs entsteht eine Monopolbedingung. Der Vertragspartner kann nicht ohne weiteres gewechselt werden, da dies den Verlust der bisherigen Investitionen bedeuten würde. Ebenso können die transaktionsspezifischen Investitionen nicht für andere Transaktionen genutzt werden. Beide Vertragspartner sind folglich durch die fundamentale Transformation abhängig von einander. „Insoweit der Wert dieses Vermögens in anderen Verwendungen definitionsgemäß viel geringer ist als in der spezialisierten Verwendung, für die es bestimmt ist, ist der Anbieter in sehr erheblichem Maße an die Transaktion gebunden. Hier ist die Wirkung sogar oft symmetrisch, denn auch der Abnehmer hat keine alternativen Angebotsquellen, wo er das Gut zu günstigeren Bedingungen beziehen könnte, weil ja die Kosten eines aus nicht-spezialisierten Faktoren erstellten Angebots ange- nommenermaßen hoch sind“ (Williamson, 1990, S. 70 f.). Die so entstehende Abhängigkeit