Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion

I

  Inhaltsverzeichnis  

INHALTSVERZEICHNIS..................................................................................................  I  I

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  II

1  EINLEITUNG  1

2  GRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN VON M A AKTIVITÄTEN  1

3  KULTURELLE DUE DILIGENCE  2

3.1  Unternehmenskultur  2

3.2  Zweck der kulturellen Due Diligence  3

3.3  Methoden der kulturellen Due Diligence  3

3.3.1  Ebenen der Unternehmenskultur  3

3.3.2  Analysewerkzeuge  4

4  SCHLUSSBETRACHTUNG  5

  LITERATURVERZEICHNIS  6

Visualisierung  der Gliederung:  

3  Cultural Due 4 Schlussfolgerung  

1  Einle itung 2 Gründe für  

  Diligence  

  das Scheitern  

  Unternehmen  

  Soft  

  Unternehmen  

  Skill s AB  

  Soft  

  A Risks B  

  Kultur A Kultur B  

  Quelle: Eigene Darstellung  

Abbildungsverzeichnis

Bild 3.1 Unternehmenskulturmodell nach SATHE..................................................................4

^< 1 Einleitung

Mergers und Acquisitions (M&A), das heißt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum w eltweit. ¹ Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. ² Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und -volumina findet eine radikale Veränderung der Unter-nehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000; BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden; BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt. 3

Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Manager mit einer strategischen „make or buy“ Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kräftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlüsse realisiert. ⁴ Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden. 2 Gründe für das Scheitern von M&A Aktivitäten

In der Literatur diskutieren viele verschiedene Autoren über die möglichen Hauptursachen für das Scheitern von Transaktionen. Im folgenden wird versucht diese in Form einer Aufzählung darzustellen:

• „unsystematische und inkonsistente Akquisitionsstrategie,

• ungenügende Ermittlung und Umsetzung der Entscheidungsgrundlagen,

• Kommunikationsdefizite,

• Schwierigkeiten bei der Integration der verschiedenen Unternehmen und Unternehmenskulturen,“ 5

¹ Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Müller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60.

² Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff.

³ Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersichten, 2001.

⁴ Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.

⁵ Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.