Airbus vs. Boeing - Markterschließungskonzepte im Vergleich, die Entwicklung auf dem internationalen Langstreckenmarkt mit besonderer Betrachtung von China

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis  I

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis  VIII  VIII

  Abkürzungsverzeichnis  X

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung der Arbeit  1

1.2  Zielsetzung  1

1.3  Vorgehensweise  2

2  Definitionen relevanter Begriffe und Theorien  4

2.1  Definition und Erklärung relevanter Begriffe aus Luftfahrt und Luftverkehr  4

2.1.1  Abgrenzung Luftfahrt und Luftverkehrsindustrie  4

2.1.2  Langstrecke  6

2.1.3  Fly by wire  8

2.2  Markterschließungsstrategien  10

2.2.1  Timing Strategien  10

2.2.2  Wahl der geeigneten Organisationsform  17

3  Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem  

  Schwerpunkt China  21

3.1  Einflussfaktoren auf den internationalen Luftverkehrsmarkt  21

3.2  Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehrsmarkt  28

3.2.1  Die Deregulierung im Luftverkehr  29

3.2.2  Die Fakten und aktuelle Kennzahlen aus dem Luftverkehr  30

  Der Wachstumsmarkt China  42

3.3.1  Die demographischen Daten  42

3.3.2  Die wirtschaftliche Entwicklung  43

3.3.3  Der chinesische Luftverkehrsmarkt  47

3.4  Fazit  54

4  Die Wettbewerber in der Luftfahrtindustrie  56

4.1  Die Airbus S A S  56

4.1.1  Das Unternehmen  56

4.1.2  Die Prognose der Zukunft  60

4.1.3  Die Strategie  64

4.1.4  Die Markterschließung  68

4.1.5  Das Produktportfolio für den Langstreckenmarkt  79

4.2  Die Boeing Company  87

4.2.1  Das Unternehmen  87

  I  

Inhaltsverzeichnis

4.2.2  Die Prognose der Zukunft  92

4.2.3  Die Strategie  95

4.2.4  Die Markterschließung  97

4.2.5  Produktportfolio für die Langstrecke  107

5  Die Markterschließungskonzepte von Airbus und Boeing im Vergleich  112

5.1  Die Unternehmen und ihre Kennzahlen  112

5.2  Die Strategie  115

5.2.1  Hub vs Direktverbindung  115

5.2.2  Bewertung  116

5.3  Die Markterschließung  118

5.3.1  Lieferantenkooperation vs Endmontage  118

5.3.2  Bewertung  130

5.4  Die Produkte  134

5.4.1  A330 340 200 300 vs 767  136

5.4.2  A350 vs 787  138

5.4.3  A380 vs 747 8  143

5.4.4  Bewertung  146

5.5  Die Handlungsempfehlungen  148

5.5.1  Die Airbus S A S  148

5.5.2  Die Boeing Company  150

6  Fazit  152

  Literaturverzeichnis  155

Anhang 164   

  Glossar  167

  II  

Abbildungsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Die Wasserfallstrategie  15

  Abbildung 2: Die Sprinklerstrategie  16

  Abbildung 3: Alternative Organisationsformen für das Auslandsgeschäft  18

  Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Wahl der Organisationsform im Ausland  20

  Abbildung 5: Externe Einflussfaktoren auf den Luftverkehrsmarkt  22

  Abbildung 6: Entwicklung des Weltwirtschaftswachstums im Jahresverlauf  23

  Abbildung 7: Entwicklung des Welthandels sowie der Importe und Exporte der  

  Region Asien seit 1998 sowie Ausblick 2006  25

  Abbildung 8: Die Entwicklung des Rohölpreises auf Basis der OPEC Preise und  

  des durchschnittlichen Tagesverbrauchs  27

  Abbildung 9: Interne Einflussfaktoren auf den Erfolg der  

  Luftverkehrsgesellschaften  28

  Abbildung 10: Gewinne und Verluste der Luftverkehrsindustrie nach Regionen  33

  Abbildung 11: Entwicklung des Kerosinpreises seit 2002 in pro Barrel  35

  Abbildung 12: Entwicklung der Gewinne und Verluste im Luftverkehrsmarkt und  

  des Rohölpreises im Vergleich  36

  Abbildung 13: Entwicklung der Passagierzahlen und des globalen  

  Wirtschaftswachstums  37

  Abbildung 14: Entwicklung der Passagierzahlen international und Veränderung  

  gegenüber dem Vorjahr in  38

  Abbildung 15: Entwicklung der Kapazität der Nachfrage und der Auslastung im  

  Luftverkehrsmarkt seit 1995  39

  Abbildung 16: Vergleich der weltweiten Nachfrage mit der Nachfrage nach  

  interkontinentalen Flügen in  40

  Abbildung 17: Angebot Nachfrage und Auslastung der Luftverkehrsvereinigungen  

2004/2005  im Vergleich  41

  Abbildung 18: Altersstruktur der chinesischen Bevölkerung in  43

  Abbildung 19: Entwicklung des BIP in China seit 1978  44

  Abbildung 20: Entwicklung des Import und Exportvolumens im Jahresverlauf  45

  Abbildung 21: Verteilung des Prokopfeinkommens nach Regionen pro Monat  46

  Abbildung 22: Marktanteil der Luftverkehrsvereinigungen auf Basis der  

  Passagierzahlen  49

  Abbildung 23: Entwicklung der Nachfrage im chinesischen Luftverkehrsmarkt in  

  Mrd RPK seit 1998  50

  Abbildung 24: Entwicklung der Kapazität Nachfrage und Auslastung der China  

  Southern Airlines im Jahresverlauf  52

  Abbildung 25: Prognose der Entwicklung der Nachfrage in Mrd RPK nach  

  Regionen bis 2007  55

  Abbildung 26: Die Anteilseigner an der Airbus S A S  57

  Abbildung 27: Die Produktion des A380 verteilt in Europa  58

  Abbildung 28: Entwicklung des Umsatzes des operativen Gewinns und der  

  Aufwendungen für F E seit 1999  59

  Abbildung 29: Auftragsseingang nach Regionen in 2005  60

  III  

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 30: Weltweiter Bedarf an Passagier und Frachtflugzeugen bis 2023  61

  Abbildung 31: Marktanteile der einzelnen Regionen am Weltmarkt in  62

  Abbildung 32: Bedarf an Passagierflugzeugen für den Langstreckenmarkt und  

  Marktanteil nach Regionen  63

  Abbildung 33: Entwicklung des Langstreckenmarktes das Hubsystem  65

  Abbildung 34: Bestellungen für den A380 nach Regionen  70

  Abbildung 35: Kundenstruktur auf dem nordamerikanischen Markt  73

  Abbildung 36: Anteil der einzelnen Länder der Region Asien Pazifik am gesamten  

  Auftragseingang der Airbus S A S im Langstreckensegment  75

  Abbildung 37: Anteile der einzelnen Airlines am Auftragseingang für den  

  Langstreckenmarkt der Airbus S A S  78

  Abbildung 38: Einsparungspotential der Airlines durch STR und CCQ in  

  Arbeitstagen  81

  Abbildung 39: Struktur der Boeing Company  89

  Abbildung 40: Entwicklung des Umsatzes und des operativen Gewinns seit 2000 in  

  Mrd  90

  Abbildung 41: Auftragseingang nach Regionen in 2005  91

  Abbildung 42: Weltweite Nachfrage der Passagier und Frachtflugzeuge nach  

  Regionen  92

  Abbildung 43: Ausgelieferte Flugzeuge im Langstreckenmarkt und Marktanteil der  

  Regionen bis 2024  95

  Abbildung 44: Direktverbindungen zwischen regionalen Flughäfen bzw Hub  

  Regionalverbindung  96

  Abbildung 45: Kundenstruktur der Boeing Company auf dem amerikanischen  

  Markt  101

  Abbildung 46: Anteil der einzelnen Länder der Region Asien Pazifik am gesamten  

  Auftragseingang der Boeing Company  103

  Abbildung 47: Boeing Kundenportfolio in Europa und dessen Bedeutung in für  

  den Auftragseingang  105

  Abbildung 48: Marktanteil der Wettbewerber Boeing und Airbus am gesamten  

  Auftragseingang in  113

  Abbildung 49: Entwicklung des Umsatzes und des operativen Gewinns seit 2000  114

  dem nordamerikanischen Markt  122

  Abbildung 50: Stärken und Schwächenprofil von Airbus und Boeing auf dem  

  nordamerikanischen Markt  123

  Abbildung 51: Auftragseingang und Marktanteil der beiden Wettbewerber in der  

  Region Asien Pazifik  123

  Abbildung 52: Stärken und Schwächenprofil der Unternehmen Airbus und Boeing  

  für den chinesischen Markt  126

  Abbildung 53: Stärken und Schwächen von Airbus und Boeing in der Region  

  Asien Pazifik  127

  Abbildung 54: Stärken und Schwächenprofil von Airbus und Boeing auf dem  

  europäischen Markt  129

  Abbildung 55: Kostenvergleich von Flugzeug A und B  135

  Abbildung 56: Produktportfolio von Airbus und Boeing im Vergleich  148

  IV  

Tabellenverzeichnis

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Produktportfolio von Airbus und Boeing als Grundlage für eine  

  Marktsegmentierung  7

Tabelle 2:  Allianzen im Luftverkehr  32

Tabelle 3:  Die drei dominierenden Chinesischen Airline Gruppen  47

Tabelle 4:  Meilensteine der Airbus S A S zur Erschließung des internationalen  

  Langstreckenmarktes  69

Tabelle 5:  Das Airbusportfolio im Überblick  86

Tabelle 6:  Meilensteine der Markterschließung von Boeing  99

Tabelle 7:  Produktportfolio der Boeing Company für den Langstreckenmarkt  111

Tabelle 8:  Stärken und Schwächen von Airbus und Boeing auf dem Gesamtmarkt  133

Tabelle 9:  Vergleich Boeing 767 mit A330 und A340 200 300  137

Tabelle 10:  Vergleich 787 und A350  139

Tabelle 11:  Vergleich Boeing 777 und A340 500 600  142

Tabelle 12:  Vergleich der Produktmerkmale von 747 8 und A380  144

Tabelle 13:  Vergleich der Kosten von A380 und 747 8  145

  V  

Abkürzungsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  

  AAPA Association of Asia Pacific Airlines  

  AEA Association of European Airlines  

  AIA Aerospace Industries Association  

  ANA All Nippon Airways  

  ASK Available Seat Kilometres  

  AVIC China Aviation Industry Cooperation  

  ATA Air Transport Association  

  CAAC Civil Aviation Association of China  

  CCQ Cross Crew Qualification  

  DASA Deutsche Aerospace  

  EADS European Aeronautic Defence and Space Company  

  ETOPS Extended Range Twin Operations  

  FAA Federal Aviation Association  

  EIA U.S. Energy Information Administration  

  ER Extended Range  

  IATA International Air Transport Association  

  ICAO International Civil Aviation Organisation  

  ILFC International Finance and Leasing Cooperation  

  IMF International Monetary Found  

  JAL Japan Airlines  

  LCC Low Cost Carrier  

  LR Longer Range  

  MFF Mixed Fleet Flighting  

  OPEC Organization of Petroleum Exporting Countries  

  PK Passenger Kilometres  

  RPK Revenue Passenger Kilometres  

  SARS Severe Acute Respiratory Syndrome  

  STR Same Type Rating  

  UN United Nations  

  VI  

1 Einleitung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit Mit zunehmender Globalisierung hat auch die Bedeutung des interkontinentalen Luftverkehrs zugenommen. Besonders die Region Asien/Pazifik mit dem Wachstumsmarkt China sorgen für einen steigenden Bedarf an Flugverbindun- gen in diese Region. Damit entsteht ein Wachstum des internationalen Lang- streckenmarktes, sowie des gesamten Luftverkehrsmarktes. Als Hersteller für die Fluggesellschaften stehen sich die Wettbewerber Airbus und Boeing ge- genüber. Beide Unternehmen sind mit unterschiedlichen Voraussetzungen in den Markt getreten. Während Boeing das Langstreckensegment nach dem zweiten Weltkrieg in stark von der nationalen Politik beeinflussten Märkten er- schließen konnte, ist Airbus 1987 während einer Phase der Deregulierung und Privatisierung der ehemals staatlichen Airlines in den Markt getreten. Boeing war zu diesem Zeitpunkt bereits im Markt etabliert und verfügte über einen fes- ten Kundenstamm in diesem Segment. Airbus musste nicht nur in die Entwick- lung der eigenen Produkte investieren, sondern auch in eine schnelle Erschlie- ßung des Marktes. Wie aus dem Thema der Arbeit hervorgeht, werden in den folgenden Kapiteln die Markterschließungskonzepte der beiden Wettbewerber gegenüber gestellt und miteinander verglichen. Dabei soll jedoch der Focus auf die Zukunft gerichtet sein.

1.2 Zielsetzung Ziel dieser Arbeit ist die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Unter- nehmen Airbus und Boeing auf Basis der Gegenüberstellung der Markter- schließungskonzepte. Die Arbeit soll Aufschluss über die aktuelle Wettbe- werbssituation und die Positionierung der beiden Unternehmen in der Branche geben. Des Weiteren sollen die strategischen Ausrichtungen von Airbus und Boeing kritisch überprüft und soweit möglich die optimale Strategie für die Zu- kunft des Langstreckenmarktes herausgestellt werden.

1

1 Einleitung

1.3 Vorgehensweise Zunächst werden in Kapitel zwei, zum besseren Verständnis der Arbeit, die Begriffe Luftfahrt und Luftverkehr von einander abgegrenzt. Anschließend wer- den die grundlegenden Strategien zur Markterschließung kurz zusammenge- fasst. Eine weitere Betrachtung strategischer Analysewerkzeuge erfolgt nicht, da diese im Studium bereits ausführlich theoretisch behandelt wurden und so- mit als bekannt vorausgesetzt werden können.

In Kapitel drei wird die aktuelle Situation im Luftverkehrsmarkt beschrieben, die dann als Grundlage für die Analyse und Bewertung der Airbus S.A.S und der Boeing Companydient. Auf Grund des starken Einflusses der weltweiten wirt- schaftlichen Lage, soll diese zunächst kurz erläutert werden, bevor der interna- tionale Langstreckenmarkt anschließend in seiner Gesamtheit dargestellt wird. Eine genaue Analyse der einzelnen Wettbewerber im Luftverkehrsmarkt für das Langstreckensegment würde zu weit vom eigentlichen Thema der Arbeit weg- führen. Nach der Betrachtung der gesamtwirtschaftlichen Lage und der Situati- on im weltweiten Luftverkehrsmarkt soll der chinesische Luftverkehrsmarkt ge- nauer analysiert werden. Dieser ist maßgeblich für das Wachstum innerhalb der Region Asien/Pazifik verantwortlich und somit ein bedeutender Markt für Airbus und Boeing. Hier wird zunächst auf die demografischen Strukturen der Volksre- publik China eingegangen, bevor die wirtschaftliche Situation und der Luftver- kehrsmarkt analysiert werden. Auch hier handelt es sich zunächst um eine Ana- lyse des Gesamtmarktes, in die aber zwei der drei großen Fluggesellschaften einbezogen werden sollen. Da die Homepage der dritten Airline nicht in engli- scher Sprache zur Verfügung steht, ist die Möglichkeit einer Analyse nicht ge- geben.

In Kapitel vier werden schließlich die Airbus S.A.S und die Boeing Company hinsichtlich Unternehmensstruktur, Zukunftsprognose, Strategie, Markterschlie- ßung und Produktportfolio untersucht. Zu diesem Zweck und zum besseren Verständnis der Strategie und Markterschließungskonzepte, soll zunächst ein Blick auf die Geschichte der Wettbewerber geworfen und deren Prognosen für die Zukunft erarbeitet werden. Im Anschluss erfolgen die Beschreibung und Be- gründung der strategischen Ausrichtung der Unternehmen für die Zukunft des Langstreckenmarktes, bevor anschließend die Markterschließungskonzepte

2

1 Einleitung

dargestellt werden. Der letzte Abschnitt zu den jeweiligen Wettbewerbern wid- met sich dem Produktportfolio von Airbus und Boeing.

In Kapitel fünf werden die beiden Unternehmen hinsichtlich ihrer strategischen Ausrichtung, ihrer Markterschließungskonzepte und ihrer Produkte gegenüber- gestellt und bewertet. Zum Abschluss sollen daraus Handlungsempfehlungen für die Zukunft abgeleitet werden. Das Fazit fasst die gewonnen Erkenntnisse noch einmal zusammen und zeigt kurz die neuen Herausforderungen für die Luftfahrtindustrie auf.

3

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

Das Kapitel zwei dient zur Orientierung und zum Verständnis des Themas der Arbeit und der daraus resultierenden Analysen in den folgenden Kapiteln. Zu- nächst werden die wesentlichen Begriffe aus Luftfahrt und Luftverkehr erklärt, um die spätere Analyse der beiden Branchen in dieser Arbeit ausschließlich auf die für das Thema relevanten Details zu fokussieren. Im Anschluss daran werden die für die Arbeit relevanten Markterschließungstheorien kurz vorge- stellt. Kapitel zwei bildet somit die Basis für die folgenden Zusammenhänge und Analysen in Kapitel drei und vier.

Definition und Erklärung relevanter Begriffe aus Luftfahrt

2.1

und Luftverkehr

2.1.1 Abgrenzung Luftfahrt- und Luftverkehrsindustrie

Die Begriffe Luftfahrt und Luftverkehr werden im täglichen Gebrauch allgemein synonym verwendet, beschreiben zwar zusammenhängende, aber dennoch unterschiedliche Begebenheiten. Der Begriff Luftfahrt ist im Lexikon wie folgt definiert:

„Die Nutzung des die Erde umgebenden Luftraums für unterschiedliche Zwecke (zivile Luftfahrt und militärische Luftfahrt), mit Hilfe von Luftfahrzeugen ver- schiedener Art…“ 1 Die Luftfahrt beschreibt also die Nutzung des Luftraums für zivile und militäri- sche Zwecke mittels Luftfahrzeugen. Der Begriff Luftfahrtindustrie umfasst des- halb alle Unternehmen, die Luftfahrzeuge herstellen oder die Infrastruktur zu deren Nutzung bereitstellen. Dazu gehören Flugzeugbauer, Flugsicherheitsun- ternehmen sowie Flughäfen.

Der Begriff Luftverkehrsindustrie hingegen beinhaltet alle Unternehmen, die gewerbsmäßig Personen, Güter und Nachrichten befördern. Diese Abgrenzung

1 Die große Bertelsmann Lexikothek: Luftfahrt, Band 9, Lexikon Institut Bertelsmann

4

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

deckt sich mit der Definition des Begriffes Luftverkehr im Lexikon. 2 „die gewerbsmäßige Beförderung von Personen, Gütern und Nachrichten mit Luftfahrzeugen, insbesondere Flugzeugen…“ 3

Der Begriff Luftfahrtindustrie umfasst demnach die Angebotsseite und die der Luftverkehrsindustrie ihre Produkte und Dienstleistungen verkauft.

2.1.2 Langstrecke

Im Luftverkehrsmarkt gibt es keine einheitliche Definition für den Begriff Lang- strecke. Im Lexikon ist die Langstrecke als,

„Weite Entfernung, vor allem bei Flugreisen,…“ 4

beschrieben. Dass es keine allgemeingültige Definition gibt, hängt mit den un- terschiedlichen Streckennetzen der einzelnen Luftverkehrsunternehmen zu- sammen. So ist bei kleineren Gesellschaften das europäische Ausland als Langstrecke definiert und bei großen international operierenden Fluggesell- schaften wie der Lufthansa AG werden Routen nach Amerika, in die Region Asien/Pazifik und nach Afrika (außer Nordafrika) als Langstrecke bezeichnet. 5 Auch Fluggesellschaften wie die LTU oder British Airways benutzen diese Ein- teilung. 6

In der Luftfahrtindustrie werden die Produkte typischerweise in „narrow-body“ und „wide-body“ Flugzeuge unterteilt. Narrow-body Flugzeuge haben nur einen Mittelgang und eine geringe Reichweite von bis zu 7.000 km. Sie sind für den Transport von 100 bis 280 Passagieren auf kurzen Strecken ausgelegt.

Dahingegen haben wide-body Flugzeuge zwei Mittelgänge und eine Reichweite von 7.000 km bis 16.800 km. Die derzeit im Markt eingesetzten Maschinen in diesem Segment haben eine Passagierkapazität von 181 – 524 Plätzen. Die

2 Vgl.: Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 3. Auflage, München 2003, S. 1 und Roll, M.: Strategische Frühaufklärung, Vorbereitung auf eine ungewisse Zukunft am Beispiel des Luftverkehrs, 1. Auflage, Wiesbaden Nov. 2004, S. 63 3 Die große Bertelsmann Lexikothek: Langstrecke, Band 9, Lexikon Institut Bertelsmann 4 Die große Bertelsmann Lexikothek: Langstrecke, Band 9, Lexikon Institut Bertelsmann 5 Vgl.: Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 3. Auflage, München 2003, S. 151 6 Vgl.: Air France:, Über Air France, Corporate Site, The Airline, Fleet, Long haul fleet www.airfrance.de 20. Februar 2006

5

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

wide-body Flugzeuge werden in dieser Arbeit noch einmal in Mittel- und Lang- streckenflugzeuge unterteilt. Als Grundlage für diese Einteilung dient die maxi- male Reichweite der einzelnen Produktfamilien. Dem Marktsegment der Mittelstrecke werden alle Flugzeugtypen mit einer Reichweite von 7.000 km bis

10.000 km zugeordnet. Alle Flugzeuge mit einer höheren Rechweite gehören

damit dem Langstreckenmarkt an. Diese Einteilung deckt sich weitestgehend mit dem Produktportfolio der in dieser Arbeit analysierten Unternehmen Airbus und Boeing. 7 Zwar existieren in den einzelnen Produktfamilien in diesem Seg- ment Produktvarianten, die nach dieser Einteilung der Mittelstrecke zuzurech- nen wären, obwohl die Produktfamilie dem Langstreckenmarkt angehört. Diese Tatsache soll aber auf die Segmentierung keinen weiteren Einfluss haben, da der überwiegende Teil des Produktportfolios den Segmentierungskriterien ent- spricht, wie die folgende Tabelle belegt.

Tabelle 1: Produktportfolio von Airbus und Boeing als Grundlage für eine Markt- segmentierung (Eigene Darstellung auf Basis des Produktportfolios von Airbus und Boeing)

7 Vgl.: Airbus S.A.S: Aircraft Families, www.airbus.com, 06. Mai 2006 sowie Boeing Company:

Commercial Airplanes, Produts, www.boeing.com, 06. Mai 2006

6

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

2.1.3 Fly by wire

Fly by wire ist ein Steuerungssystem, das sich erheblich von dem in konventio- nellen Flugzeugen unterscheidet. Bei der konventionellen Steuerung wird die gewünschte Richtungsänderung am Steuerhorn vorgenommen und direkt in einen Ruderausschlag umgesetzt. Die Lenkung ist mit dem Steuerrad eines Autos vergleichbar. Bei maximaler Drehung des Steuerrads, erfolgt eine maxi- male Drehung der Reifen. Genauso verhält es sich mit der Steuerung des Flug- zeugs. Wird das Steuerhorn nach links oder rechts bewegt, bewegt sich auch das Ruder proportional zur Lenkbewegung. Die Fly by wire Steuerung arbeitet im Vergleich dazu völlig anders. Hier wirkt der Pilot über den so genannten Si- destick nicht mehr direkt auf die Stellung der Steuerflächen ein. Er gibt über den Sidestick eine Änderung der Flugbahn vor. Der Steuerungscomputer sorgt dann für die Einstellung der Steuerflächen gemäß der gewünschten Kursänderung. Steht der Sidestick in seiner Ausgangsposition, sollen keine Steuerbewegungen vorgenommen werden. Damit behält das Flugzeug seinen Kurs und die Flughö- he bei, egal ob der Pilot die Geschwindigkeit erhöht oder verringert oder ob das Fahrwerk aus- bzw. einfährt. Diese Maßnahmen verändern den Auftrieb und bewirken in konventionellen Flugzeugen ein Steigen oder Sinken, dass der Pilot ausgleichen müsste. Das Fly by wire System gleicht die Flugbahnänderungen des Flugzeugs durch Verstellen der Steuerflächen automatisch aus, ohne dass der Pilot eingreifen muss. Ein weiterer Vorteil des Systems zeigt sich, wenn das Flugzeug eine Kurve fliegen soll. Bei konventioneller Steuerung löst der Pilot dieses durch eine Veränderung des Querruders aus und das Flugzeug beginnt mit der Kurve. Dadurch verringert sich der Auftrieb, und das Flugzeug beginnt zu sinken. Bringt der Pilot das Steuerhorn wieder in die neutrale Lage, behält das Flugzeug die Schräglage nicht bei, sondern richtet sich langsam wieder auf. Deshalb muss der Pilot in einem konventionellen Flugzeug ständige Seiten- und Höhenruderkommandos geben, um eine konstante Kurve zu fliegen. Mittels Fly by wire gibt der Pilot über den Sidestick ein, dass sich das Flugzeug mit einer Winkelgeschwindigkeit von 3 Grad um die Längsachse rotieren soll. Ist der ge- wünschte Neigungswinkel des Flugzeugs von z.B. 30 Grad erreicht, lässt der Pilot den Sidestick los und das Flugzeug behält für die Dauer der Kurve seine

7

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

Position bei. Der Steuerungscomputer sorgt dabei automatisch für die Anpas- sungen am Seiten- und Höhenruder. Um das Flugzeug wieder in die Ausgangs- lage zu bringen, bewegt der Pilot den Sidestick einfach in die andere Richtung, bis das Flugzeug die Waagerechte erreicht hat. 8 Diese Technologie ermöglicht es den Piloten, die Lizenz für mehrere Flugzeuge nach wenigen Flugstunden zu erwerben, da die Steuerung bei allen mit Fly by wire ausgestatteten Flugzeugen identisch ist. Somit muss sich der Pilot nicht mehr an die unterschiedlichen Flugeigenschaften gewöhnen.

Markterschließungsstrategien

2.2

Die in diesem Kapitel aufgeführten Markterschließungsstrategien stehen in Zu- sammenhang mit der nachfolgenden Betrachtung der Airbus S.A.S und der Boeing Company. Gerade die Timingstrategie spielte für den Markteintritt der Airbus S.A.S eine bedeutende Rolle. Im Folgenden werden diese Strategien kurz dargelegt und für den weiteren Verlauf der Arbeit als bekannt vorausge- setzt.

2.2.1 Timing - Strategien

Der Zeitpunkt des Markteintritts spielt für ein Unternehmen eine besondere Rol- le. Von ihm hängt es ab, ob die Kosten für Forschung und Entwicklung eines Produktes im Verlauf des Produktlebenszyklus erwirtschaftet werden können und das Produkt somit in die Gewinnzone kommt. Bei der Timing – Strategie wird zunächst nach Pionier- sowie früher oder später Folgerstrategie unter- schieden. Außerdem ist die zeitliche Abfolge bei der Erschließung der einzelnen Ländermärkte und Regionen bedeutend.

Pionierstrategie

Bei der Pionierstrategie tritt ein Unternehmen als erstes in einen neuen Markt ein, und beginnt mit dem Aufbau und der Erschließung von diesem. Obwohl das Unternehmen die gesamten Kosten der Markterschließung zu tragen hat und die Entwicklung der Nachfrage noch ungewiss ist, lohnt es sich die Pionierrolle

8 Vgl.: Airbus S.A.S: Airbus for Pilots, www.airbus.com, 22. Februar 2006

8

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

zu übernehmen. 9 Die Vorteile der Pionierstrategie liegen kurzfristig darin, dass der Anbieter über ein temporäres Angebotsmonopol verfügt und die Möglichkeit hat, sich seine Ideen und Entwicklungen beim Patentamt schützen zu lassen. Langfristig sollte der Pionier versuchen Markteintrittsbarrieren zu schaffen, um potentielle Konkurrenten aus dem Markt fernzuhalten. Dazu gehören die Grö- ßenvorteile, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, größenunabhängige Kos- tennachteile, der Zugang zu den Vertriebskanälen und staatliche Eingriffe. 10 Zusätzlich kann das Unternehmen noch von einem über Jahre hinaus wirksa- men Sympathie- und Kompetenzbonus profitieren, der den Pionieren von den Verbrauchern zugesprochen wird. 11 Hinzu kommt noch dass sowohl Pionier als auch früher Folger die Möglichkeit haben, bei erfolgreicher Markteinführung mit- tels der Skimmingstrategie hohe Margen zu generieren. Die Nachteile der Pio- nierstrategie liegen vor allem in der Unsicherheit über die Marktentwicklung. Das erste Unternehmen im Markt kann das potentielle Nachfrageverhalten der Verbraucher nur mit Hilfe von Marktforschungs- und Marktprognosedaten ermit- teln und hat keine Gewähr, dass diese Entwicklung auch tatsächlich eintritt. Auch die Folgekosten der Markterschließung lassen sich im Vorhinein nur schätzen. Es besteht also für den Pionier das Risiko, dass die Innovation die Erwartungen der Verbraucher nicht erfüllen und die investierten Mittel verloren gehen.

Frühe und späte Folgerstrategie

Die Folgerstrategie ist unterteilt in die Strategie des frühen Folgens und die des späten Folgens. Der frühe Folger tritt kurz nach dem Pionier in den Markt ein. Er kann dabei von dessen Erfahrungen auf technischer Seite, sofern diese nicht durch Patente geschützt sind und den erbrachten Leistungen zur Markter- schließung profitieren. Der frühe Folger sollte ein hohes Maß an Erfahrung und

9 Vgl.: Meffert, H.: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 8. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 247 10 Vgl.: Porter, M. E.: Wettbewerb und Strategie, München 1999, S. 30 – 31 11 Vgl.: Alpert, F. H., Kamins, M. A.: An Empirical Investigation of Consumer Memory, Attitude, und Perceptions towards Pioneer and Follower Brands, 1995 in Journal of Marketing, Vol. 59, S 34 - 45

9

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

Flexibilität in den Bereichen Forschung und Entwicklung vorweisen, um gege- benenfalls auf vom Kunden verlangte technische Veränderungen reagieren zu können. Der späte Folger profitiert von den selben Vorteilen wie der frühe Fol- ger. Der Unterschied besteht darin, dass er erst in den Markt eintritt, wenn die technologische Entwicklung der Produkte abgeschlossen ist und somit keine größeren technischen und marktbezogenen Risiken mehr bestehen. Dadurch vermeidet der späte Folger die Fehler der Pioniere und frühen Folger, die durch ein unvollständiges Technologie- und Marktwissen auftreten können. Zwar mei- det der späte Folger mit seinem Markteintritt die Gefahr, mit seiner Innovation den Erwartungen der Verbraucher nicht zu entsprechen, dennoch kann auch diese Strategie mit Problemen verbunden sein. Der späte Folger geht das Risi- ko ein, zu spät in den Markt einzutreten. So kann es sein, dass die Pioniere und die frühen Folger bereits über einen großen Marktanteil verfügen so dass dem neuen Wettbewerber die nötige Abnahmemenge fehlt, damit die Erfahrungskur- veneffekte wirksam werden. Ein weiteres mögliches Szenario wäre, dass be- reits alle attraktiven Marktnischen besetzt und Lieferquellen und Absatzwege durch langfristige Verträge nicht zugänglich sind. Auch finanziell kann der späte Markteintritt zu Nachteilen führen. Der späte Folger muss seinen Produktpreis an die der Wettbewerber anpassen oder sogar deutlich darunter ansetzen, um Marktanteile zu gewinnen. Ihm entgeht also der Deckungsbeitrag durch den verpassten frühen Marktantritt. Eine weitere Gefahr kann entstehen, wenn die bereits im Markt vertretenen Unternehmen ihren Kunden, als Reaktion auf den neuen Konkurrenten, Rabatte gewähren, die sie sich auf Grund der Kostenvor- teile durch die Erfahrungskurveneffekte leisten können. Es gibt zwei unter- schiedliche Arten von späten Folgern.

Der imitierende Folger baut das Produkt der Pionier und frühen Folger nach, verfolgt also die „me too“ – Strategie. Mit diesen Kopien drängt er mit aggressi- ven Niedrigpreisen in den Markt. Dazu muss er allerdings über ausreichend finanzielle Ressourcen verfügen, um Anlaufverluste kompensieren zu können. Außerdem ist es für ihn wichtig, möglichst schnell die Kosten durch schnelles Aufholen von Erfahrungskurveneffekten und Ausschöpfen von Betriebsgrößen- vorteilen zu reduzieren.

10

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

Der modifizierende Folger verfolgt eine kundenorientierte Differenzierungsstra- tegie. Das heißt, dass er den Kundennutzen der am Markt etablierten Produkte durch eine zusätzliche neue Eigenschaft steigert. Damit tritt er als Nischenspe- zialist auf, der nur einen bestimmten Kundenkreis anspricht. Dies setzt aller- dings eine hohe technologische Kompetenz und gute Marktkenntnisse voraus.

Allgemein ist es nicht immer von Vorteil der Pionier zu sein. Zwar bietet diese Strategie wie beschrieben einige Vorteile, jedoch zeigt die Realität, dass auch der frühe oder späte Folger erfolgreich sein kann, obwohl das Produkt des Pio- niers ein Flop war. Das folgende Beispiel soll dies noch einmal verdeutlichen. Philips führte 1972 den ersten Videorecorder für ca. 3.000 DM ein. Auf Grund fehlender Nachfrage wurde er wieder vom Markt genommen. 1975 bringt JVC einen Videorecorder zum Preis von 2.000 DM auf den Markt, der sich hervorragend verkauft und mit dem VHS – System einen neuen Standard setzt. Es kommt also wesentlich darauf an, wie genau die Unternehmen die Wünsche der Kunden kennen und wie schnell die Anpassungsfähigkeit auf neue Kun- denwünsche erfolgt. 12

Wasserfallstrategie

Mit der Wasserfallstrategie werden, ausgehend vom Heimatland die einzelnen Ländermärkte schrittweise erschlossen. Dabei sollte zunächst das Land aus- gewählt werden, welches dem Heimatland des Unternehmens am ähnlichsten ist. Durch dieses Vorgehen hat der Anbieter die Möglichkeit, die auf dem Hei- matmarkt gemachten Erfahrungen zu nutzen und auf den neuen Markt zu über- tragen. Mit jedem weiteren Markt, den das Unternehmen mit dieser Strategie dazu gewinnt, steigt die Heterogenität der zu bearbeitenden Märkte. Die nach- folgende Abbildung soll dieses Prinzip verdeutlichen.

12 Vgl.: Meffert, H.: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 8. Auflage, Wiesbaden

1998, S. 247 sowie Pechtl, H.: Folien zur Vorlesung internationales Marketing, Sommerse-

mester 2005, Lehrstuhl Marketing, Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald

11

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

Abbildung 1: Die Wasserfallstrategie

(Quelle Backhaus, Büschken, Voeth: Internationales Marketing, 2003, S. 164)

So wird die Zahl der erschlossenen Auslandsmärkte sukzessiv erhöht. Dabei sind zwei unterschiedliche Herangehensweisen möglich. Zum einen kann das Unternehmen schon im Vorfeld der beginnenden Auslandsaktivitäten entscheiden, welche Länder in welcher Reihenfolge erschlossen werden sollen. Die andere Alternative besteht darin, erst am Ende einer Produkteinführungs- phase in dem jeweiligen Land Konzepte für den zukünftig zu erschließenden Markt zu entwickeln.

Die Vorteile der Wasserfallstrategie liegen unter anderem darin, dass sich das Unternehmen langsam an das Auslandsgeschäft heran tastet. Damit schont das Unternehmen seine oft knappen Geld- und Produktionsmittel. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, das Auslandsengagement jederzeit abzubrechen, wenn die Produkte in dem ausgewählten Land nicht die gewünschten Ergebnisse lie- fern. Zudem verlängert die schrittweise Erschließung ausländischer Märkte den Produktlebenszyklus, wenn es dem Anbieter gelingt, das Produkt in der Reife- phase im Ausland zu etablieren.

Die Wasserfallstrategie kann aber auch Probleme mit sich bringen, wenn das Unternehmen seine Auslandsaktivitäten auf Grund mangelnden Erfolgs in den ersten erschlossenen Märkten abbricht, obwohl die Resonanz in anderen Län- dern vermutlich positiver ausgefallen wäre. Handelt es sich bei dem einzufüh-

12

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

renden Produkt um eine nachahmungswürdige Neuerung, so empfiehlt es sich ebenfalls nicht die Wasserfallstrategie zu Erschließung ausländischer Märkte einzusetzen. Dadurch erhalten die Wettbewerber die Möglichkeit, das Produkt in den vom Anbieter bis jetzt nicht berücksichtigten Märkten einzuführen. 13

Sprinklerstrategie

Wendet ein Unternehmen die Sprinklerstrategie an, so werden die einzelnen Auslandsmärkte nicht wie bei der Wasserfallstrategie schrittweise erschlossen, sondern gleichzeitig in einer relativ kurzen Zeitspanne. Dabei gibt es zwar zeitliche Unterschiede, innerhalb derer die einzelnen Länder oder globalen Re- gionen erschlossen werden, jedoch liegen die Zeitabstände deutlich näher bei- einander als bei anderen Strategien, wie die folgende Grafik zeigt.

Jahre

Abbildung 2: Die Sprinklerstrategie

(Quelle Backhaus, Büschken, Voeth: Internationales Marketing, 2003, S. 173)

Diese Strategie wird häufig in Märkten mit kurzen Produkt- und Technologiezyk- len angewandt, wofür die Computerindustrie ein gutes Beispiel liefert. Die Her- steller müssen ihre Produkte so global wie möglich einführen, da ihnen keine Zeit bleibt die Märkte sukzessiv zu erschließen, weil jederzeit ein technologisch höher entwickeltes Produkt auf den Markt kommen kann. Bei einer Markter-

13 Vgl.: Backhaus, K., Büschken, J. und Voeth, M.: Internationales Marketing, 5. Auflage, Stutt-

gart 2003, S. 164

13

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

schließung nach der Wasserfallstrategie besteht immer das Risiko, dass die nächste Produktgeneration von den Wettbewerbern schon auf den Markt ge- bracht wird, bevor der letzte Ländermarkt des Unternehmens erschlossen wur- de. Hinzu kommt, dass sich bedingt durch die kurzen Produkt- und Technolo- giezyklen die Zeit für Forschung und Entwicklung neuer Produkte verlängert. Auf Grund dessen bleibt den Unternehmen immer weniger Zeit, die entstande- nen Kosten über den Verkauf der Produkte zu amortisieren. Ein weiterer Vorteil der Sprinklerstrategie ist der Aufbau von Markteintrittsbarrieren, sofern das Un- ternehmen als erstes mit einem neuen Produkt auf den Markt kommt. Der Ein- satz der Sprinklerstrategie kann aber nur Erfolg versprechend sein, wenn das Unternehmen über die nötigen Vertriebskanäle, Kapazitäten und finanziellen Mittel zur Erschließung seiner globalen Zielmärkte verfügt. 14

2.2.2 Wahl der geeigneten Organisationsform

Für den Erfolg des Auslandsgeschäfts ist die Organisationsform ein wichtiger Faktor. Grundsätzlich besteht zunächst die Frage, ob das betreffende Unter- nehmen die Güter für den Export im eigenen Land oder im Ausland fertigt. Dafür stehen nach Weis verschiedene Alternativen zur Verfügung. Bei der Pro- duktion im Inland hat das Unternehmen die Wahl zwischen direktem und indi- rektem Export. Der direkte Export kann wiederum mit oder ohne Eigeninvestiti- on stattfinden. Ohne Eigeninvestition verkauft das Unternehmen direkt an den Endverbraucher im Ausland, während es mit Eigeninvestition zunächst Ver- triebsbüros oder Zweigniederlassungen aufbaut. Der indirekte Export kenn- zeichnet sich dadurch, dass zwischen Unternehmen und Endkunde noch Ein- zelhändler oder Exportagenturen geschaltet sind. Bei der Produktion im Aus- land stellt sich zunächst auch die Frage, ob investiert werden soll oder nicht. Für die Fertigung seiner Produkte ohne Direktinvestition kann das Unternehmen Lizenzen für seine Produkte vergeben oder auf Vertragsproduktion setzen.

Will ein Unternehmen direkt in den Markt investieren, so hat es die Möglichkeit sich über Kapitalbeteiligungen in bereits existierende Unternehmen einzukau-

14 Vgl.: Backhaus, K., Büschken, J. und Voeth, M.: Internationales Marketing, 5. Auflage, Stutt-

gart 2003, S. 173-174 sowie Kapitel 2, Abschnitt 2.2.1 Markterschließungsstrategien, 2.2.1.1

Pionierstrategie

14

2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

fen, ein Joint Venture mit einem in dem zu erschleißenden Land beheimateten Unternehmen einzugehen oder den Aufbau einer Tochtergesellschaft voran zu treiben. Abbildung 3 stellt diesen Sachverhalt grafisch dar. 15

Abbildung 3: Alternative Organisationsformen für das Auslandsgeschäft (Quelle: Weiss C.A.: Die Wahl internationaler Markteintrittsstrategien, Wiesba- den 1996)

Bei der Auswahl der richtigen Organisationsform kommt es nach Helm und Hil- ger auf die richtige Kombination der unternehmens-, produkt- und marktbezo- genen Faktoren an. Für das Unternehmen sind die strategische Ausrichtung und die aktuelle Kostensituation bedeutend, da Investitionen nur mit der nötigen Kapitalgrundlage durchgeführt werden können. Zudem muss die Organisations- form mit der Strategie vereinbar sein. Ein Unternehmen, das mit „Made in Ger- many“ wirbt, würde eine Direktinvestition unter eigenem Namen im Ausland un- glaubwürdig erscheinen lassen. Zudem sollte auch das Produkt dem jeweiligen Aufwand der Markterschließung entsprechen. Für Massenprodukte lohnt es sich z.B. nicht zur Markterschließung eine eigene Fertigungsstätte in diesem

15 Vgl.: Weiss C.A.: Die Wahl internationaler Marketingstrategien: eine transaktionskostenorien-

tierte Analyse, Wiesbaden 1996 in Backhaus, K., Büschken, J. und Voeth, M.: Internationa-

les Marketing, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 176

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2 Definitionen relevanter Begriffe und Theorien

Markt zu errichten. Auch wenn ein Produkt bereits am Ende des Produktle- benszyklus angelangt ist, empfiehlt es sich nicht mehr zu investieren. Die marktbezogenen Faktoren unterteilen sich in die rechtliche, die ökonomische, die Wettbewerbs-, die Handels- und die Konsumentensituation. 16 Für die Luft- fahrtindustrie sind in diesem Zusammenhang besonders die rechtliche Situati- on, die Wettbewerbssituation und die ökonomische Situation in der Region A- sien/Pazifik von Bedeutung. Abbildung 4 stellt die gesamten Einflussfaktoren dar.

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Wahl der Organisationsform im Ausland (Quelle: Meffert, H. und Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, 1998)

16 Vgl.: Helm, R.: Institutionelle Formen des internationalen Markteintritts durch den Vertrieb, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 2001, S. 2 – 9 sowie Hilger, A.: Erfolgsfaktoren für Internationalisierungsstrategien, Frankfurt a. M. 2001 in Backhaus, K., Büschken, J. und Voeth, M.: Internationales Marketing, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 173

16

3 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China

3 Die aktuelle Situation im internationalen

Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China

Die Marktteilnehmer im Luftverkehrsmarkt sind, wie in der Definition in Abschnitt

2.1.1 schon erwähnt, nicht nur die einzelnen Luftfahrtgesellschaften, sondern

auch die Flughäfen und die Flugsicherung. In diesem Kapitel soll auf zuletzt genannte Marktteilnehmer nur am Rande eingegangen werden, da eine genaue Analyse des Gesamtmarktes am Kern der Arbeit vorbei geht. Als Kunden der beiden Wettbewerber in der zivilen Luftfahrtindustrie gelten hauptsächlich die Airlines. Des Weiteren beschäftigt sich die folgende Analyse ausschließlich mit den so genannten „Legacy“ Fluggesellschaften. Dabei handelt es sich zum Großteil um ehemals staatliche oder teilstaatliche Airlines, die während der De- regulierung des Luftverkehrsmarktes privatisiert worden sind. Über diese Unter- nehmen wird der größte Teil der Langstreckenflüge abgewickelt. Deshalb sind diese Gesellschaften für die Luftfahrtindustrie in diesem Segment von besonde- rer Relevanz.

Leider liegen die aktuellen Marktdaten von 2005 nur begrenzt vor. Daher kom- men diese nur zum Einsatz, wenn die Daten für alle Regionen gleichermaßen vorliegen. Anderenfalls werden in dieser Arbeit die Marktzahlen von 2004 oder nur vereinzelter Regionen benutzt, um die Vergleichbarkeit der Daten zu ge- währleisten.

3.1 Einflussfaktoren auf den internationalen Luftverkehrsmarkt

Der internationale Luftverkehr unterliegt externen sowie internen Einflussfakto- ren, wobei die Externen gegeben sein müssen, damit die Internen relevant wer- den. So üben die Höhe des weltweiten Wirtschaftswachstums, der Grad der Internationalisierung der Wirtschaft 17 , der Kerosinpreis und Katastrophen, wie der 11. September, einen starken Einfluss auf das Marktwachstum und damit

17 Vgl.: Hille, R.: Entwicklung und Bestimmungsfaktoren des Luftverkehrs in Ulrich Bongartz: Asiens internationale Airlines und der intra- und interasiatische Luftverkehrsmarkt, Düs- seldorf 1994 und Arndt, A.: Entwicklungstendenzen auf den Luftverkehrsmärkten in Knorr, A. und Schauf, T.: See und Luftverkehrsmärkte im Umbruch, Weltwirtschaftliche Strukturveränderungen auf strategischen Märkten, Münster 2004, S. 41-42

17

3 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China

auch auf die Wettbewerbsintensität aus. Diese Faktoren können von den ein- zelnen Unternehmen im Markt nicht beeinflusst werden. Der Erfolg der Airlines hängt wesentlich davon ab, wie schnell und flexibel sie auf veränderte Marktsi- tuationen reagieren können, und wie sie sich gegen konjunkturelle Schwankun- gen und steigende Kerosinpreise abgesichert haben. In Abbildung 5 wird dieser Sachverhalt noch einmal grafisch dargestellt. Hier wird deutlich, dass die Fakto- ren Auswirkungen auf den gesamten Luftverkehrsmarkt haben und damit wie- derum die Luftfahrtindustrie beeinflussen.

Abbildung 5: Externe Einflussfaktoren auf den Luftverkehrsmarkt

(Eigene Darstellung)

Das Weltwirtschaftswachstum lag nach Berechnungen des IMF (International Monetary Fond) im Jahr 2004 bei 5,1%, dem höchsten Stand seit 1976. Die Prognosen für 2005 und 2006 liegen bei 4,3%. 18 Die UN (United Nations) hingegen ist in ihren Berechnungen pessimistischer. Nach deren Auswertung lag das Wirtschaftswachstum im Jahr 2004 bei 4,0%, und die Prognosen für 2005 und 2006 liegen bei 3,2% und 3,3%. 19 Beide Institutionen sind sich jedoch dahingehend einig, dass sich das Wirtschaftswachstum in den kommenden Jahren langsamer entwickeln wird. Dies hängt vor allem mit der globalen Ver- knappung der Rohstoffe, wie Öl und Stahl zusammen. Damit einhergehend

18 Vgl.: IMF: World Economic Outlook 2005, Statistical Appendix, Washington September 2005,

S. 205 ff.

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3 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China

werden die Preise für diese Produkte weiter ansteigen und somit das Wachs- tum bremsen. Auch die steigende Zahl der Naturkatastrophen und die instabile Lage im mittleren Osten und damit verbunden die Gefahr von Terroranschlä- gen, wirken sich negativ auf das Wachstum aus. Hinzu kommt, dass das Wachstum der Weltwirtschaft in Folge der Terroranschläge vom 11. September 2001 unterbrochen wurde und sich dann in den darauf folgenden Jahren wieder stärker entwickelt hat. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung der Welt- wirtschaft seit 1998 nach Berechnung des IMF und der UN. 20

10

8

6

4

2

0

Abbildung 6: Entwicklung des Weltwirtschaftswachstums im Jahresverlauf (Eigene Darstellung auf Basis der Daten der IMF und der UN)

Wie die Abbildung zeigt, verlaufen die Kurven von IMF und UN nahezu parallel. Die UN liegt mit ihren Berechnungen immer ca. 1% Punkt unter denen des IMF. Im Folgenden wird für diese Arbeit die Prognose des Wirtschaftswachstums der

UN verwendet, da sich die meisten Luftfahrtorganisationen an diesen Zahlen

orientieren. 21 Dies gilt jedoch nur für das Wirtschaftswachstum. Für Zahlen aus der weltweiten oder regionalen Handelsbilanz werden beide Quellen herange- zogen, jedoch nicht vermischt wiedergegeben. Die aktuelle Situation im Welt- handel und der damit verbundene Internationalisierungsgrad sind derzeit nicht

19 Vgl.: UN: World Economic Situation and Prospects 2006, Global Outlook, New York 2006, S. 1 - 31 20 Vgl.: UN: World Economic Situation and Prospects 2006, Global Outlook, New York 2006, S. 1 – 31 sowie IMF: World Economic Outlook 2005, Economic Prospects and Policy Issues, Washington September 2005, S. 1 - 91 21 Vgl.: Pearce, B.: IATA Economics, Industry Outlook improving, Forecast März 2006 sowie FAA: Aerospace Forecasts, Fiscal Years 2006 – 2017, S. 6 ff.

19

3 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China

besorgniserregend. Der weltweite Handel befindet sich, nach einem starken Rückgang im Jahr 2001, wieder im Aufschwung und erreichte im Jahr 2004 ei- ne Steigerung des Exportvolumens um 11,0% im Vergleich zum Vorjahr. Im Jahr 2005 und 2006 wird der Export, nach Schätzung der UN, um 7,1% bzw. 7,2% zunehmen. Der weltweite Import wuchs im Jahr 2004 um 10,7% und wird in den Jahren 2005 und 2006 um 7,7% bzw. 8,3% wachsen. Besonders der asiatische Markt weist, bedingt durch China und Indien, ein starkes Wachstum aus. So lag das Wirtschaftswachstum in Asien 2004 mit 8,2% und 2005 mit ge- schätzten 7,8% deutlich über den weltweiten Wachstumszahlen. Ein Blick auf die Import- und Exportzahlen der Region zeigt die positive Entwicklung des Handels im asiatischen Raum. Das Exportvolumen ist im Jahr 2004 um 19,4% gestiegen. Für 2005 und 2006 werden Steigerungen um 15,6% sowie um 15,5% prognostiziert. Auch die Zahl der Importe ist 2004 um 22,4% gewachsen und wird 2005 um 17,8% und 2006 um 17,1% zulegen. 22 Abbildung 7 verdeut- licht die Entwicklung des Welthandels und des Handels in Asien.

25

20

15

10

5

0

-5 -10 Import Asien Export Asien Welthandel Import Welthandel Export Abbildung 7: Entwicklung des Welthandels sowie der Importe und Exporte der Region Asien seit 1998 sowie Ausblick 2006 (Eigene Darstellung in Anlehnung an den IMF, World Economic Outlook 2005)

Auch in dieser Grafik sind die Einflüsse des 11. September auf die Weltwirt- schaft sowie die daraus resultierende Verlangsamung des Wirtschaftswachs- tums sehr deutlich zu sehen. Obwohl die Import- und Exportzahlen in den kom- menden Jahren voraussichtlich langsamer wachsen werden, ist nicht davon auszugehen, dass dies das Wachstum im internationalen Luftverkehr ein-

22 Vgl.: IMF: World Economic Outlook 2005, Economic Prospects and Policy Issues, Washing- ton September 2005, S. 1 - 91

20

3 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China

schränken wird. Entscheidender in diesem Zusammenhang ist der Rohölpreis. Dieser übt einen starken Einfluss auf die Weltwirtschaft aus, da Öl als Rohstoff von nahezu jedem Industriezweig direkt oder indirekt verbraucht wird. Eine di- rekte Verwertung erfolgt z.B. in der Kunststoffherstellung oder im Luftverkehr und der Energiewirtschaft. Ein steigender Rohölpreis beeinflusst somit das ge- samte öffentliche Leben, da nicht nur die Industrie von den steigenden Preisen betroffen ist, sondern auch der Verbraucher. Für ihn wird die Preiserhöhung hauptsächlich an den Tankstellen deutlich. Durch diesen Preisanstiege steigen auch die Lebenshaltungskosten der Verbraucher, da nicht nur das Tanken teu- rer wird, sondern auch die Benutzung der öffentlichen Verkehrsmittel. Dadurch sinkt das frei verfügbare Einkommen, das für Luxusgüter wie z.B. eine Flugreise ausgegeben werden kann. 23 Seit 1998 ist der Preis für ein Barrel (159 l) Rohöl nach Angaben der UN von 9,47 € um das Vierfache auf 38,86 € gestiegen. Auch der durchschnittliche tägliche weltweite Verbrauch hat in diesem Zeitraum von 12 Mrd. Liter im Jahr 1998 auf 13,4 Mrd. Liter im Jahr 2005 zugelegt. 24 Abbildung 8 verdeutlicht die Preis- und Verbrauchsentwicklung des Rohöls auf Basis des OPEC Basket 25 sowie den Anstieg des Rohölkonsums seit 1998.

Mrd. Liter

€

50

40

30

20

10

1 9 9 8

Abbildung 8: Die Entwicklung des Rohölpreises auf Basis der OPEC Preise und des durchschnittlichen Tagesverbrauchs (Eigene Darstellung in Anlehnung an die UN World Economic Situation 2006)

23 Vgl.: Follath, E.: Der Kampf um Rohstoffe, Der Treibstoff des Krieges, in Der Spiegel, 27. März 2006, Ausgabe 13, S. 76 ff.

24 Vgl.: UN: World Economic Situation and Prospects 2006, Global Outlook, New York 2006, S.

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25 Siehe Glossar

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3 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China

Im Februar diesen Jahres lag der Rohölpreis pro Barrel nach Angaben der O-

PEC noch bei 56,63 $ 26 (dies entspricht 43,82 €). Bedingt durch den Atomstreit

mit dem Iran ist ein Ende des Preisanstiegs nicht in Sicht. Demzufolge betrug der Preis für ein Barrel am 20. April 2006 67 $ oder 51,85 €. 27 Auf die besonde- re Bedeutung des Rohölpreises für den Luftverkehr wird im folgenden Abschnitt genauer eingegangen.

Im Gegensatz zu den externen Einflussfaktoren (siehe Abb. 4) sind die Airlines in der Lage, interne Einflussfaktoren direkt zu steuern, um individuelles Wachs- tum zu begünstigen. Dabei stehen die Marketingaktivitäten und insbesondere der Marketing-Mix der Fluggesellschaften im Vordergrund. Die Art und Weise der Gestaltung des Marketing-Mix definieren die internen Einflussfaktoren. Nur durch eine gezielt auf den Kunden ausgerichtete Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik ist es den Unternehmen möglich, in diesem weitest- gehend homogenen Markt, bestehende Marktanteile zu halten und neue zu ge- winnen. Für den Kunden sind Merkmale wie Flugsicherheit, Höhe des Flugprei- ses, das verfügbare Streckennetz sowie der Service am Boden und in der Luft relevant. Diese Kennzeichen der jeweiligen Airline müssen dem Kunden mittels der verschiedenen Kommunikationskanäle vermittelt werden, um ihn zum Kauf eines Fluges des Unternehmens zu motivieren. Abbildung 9 verdeutlicht den eben beschriebenen Sachverhalt.

Abbildung 9: Interne Einflussfaktoren auf den Erfolg der Luftverkehrsgesell- schaften (Eigene Darstellung)

26 Wechselkurs US$ für alle Beträge in € siehe Anhang D

27 Vgl.: OPEC: OPEC Basket Price, www.opec.org, 21.04.2006 sowie OPEC: OPEC Bulletin,

März/April 2006, S. 64 ff.

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3 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China

Es liegt also im Ermessen der Airlines, die Erfolgspotentiale dieser Bereiche dahingehend auszuschöpfen, dass die bestmögliche Position gegenüber Wett- bewerbern am Markt erreicht werden kann.

Da die Luftfahrtindustrie Gegenstand dieser Arbeit ist, sind die internen Ein- flussfaktoren bei Luftverkehrsgesellschaften hier nur bedingt relevant. Eine ge- naue Analyse der Marketingaktivitäten der einzelnen Airlines würde zu weit vom eigentlichen Thema dieser Arbeit weg führen. Dem Autor ist durchaus bewusst, dass diese Faktoren den wirtschaftlichen Erfolg der Airlines bedingen und somit auch die Kaufentscheidung für neue Flugzeuge beeinflussen. Dennoch ist ihr Einfluss für die Luftfahrtindustrie nicht mit der Bedeutung der externen Faktoren vergleichbar. Zudem üben die internen Faktoren keinen Einfluss auf die Markt- erschließungskonzepte der Unternehmen Airbus und Boeing aus.

3.2 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehrsmarkt Vor der Analyse der aktuellen und zukünftigen Entwicklung im Luftverkehr, soll im ersten Abschnitt ein kurzer Überblick über den Prozess der Deregulierung im Luftverkehrsmarkt gegeben werden. Im Folgenden wird dann der Gesamtmarkt analysiert. In diesem Zusammenhang erfolgt eine erste Betrachtung der Wachstumsregionen, bevor im nächsten Abschnitt der chinesische Markt unter- sucht wird.

3.2.1 Die Deregulierung im Luftverkehr

Die Deregulierung des Luftverkehrsmarktes begann 1978 in den USA. Mit dem Airline Deregulation Act wurde die staatliche Kontrolle sukzessive verringert. Flugpreise und Flugstrecken waren durch diese Reform nicht mehr genehmi- gungspflichtig. Damit sollte der Wettbewerb auf dem inneramerikanischen Markt gefördert werden, da die Fluggesellschaften jetzt über freien Zugang zum Stre- ckennetz verfügten und Routen je nach Wirtschaftlichkeit öffnen oder schließen konnten. Die unabhängige Preisgestaltung ermöglichte den Unternehmen zu- dem eine neue Variante im Kampf um Marktanteile. Je nach Marktbedürfnissen oder Region konnten die Preise flexibel gestaltet werden. Die Deregulierung in den USA hatte zur Folge, dass in den darauf folgenden Jahren zahlreiche neue Fluggesellschaften in den Markt eintraten. Dies führte zu einem Preiswettbe- werb und daraus resultierend zu einer zunehmenden Unternehmenskonzentra-

23

3 Die aktuelle Situation im internationalen Luftverkehr mit dem Schwerpunkt China

tion, mit der sich die etablierten Fluggesellschaften gegen die neuen Wettbe- werber zur Wehr setzten. Da aber Zusammenschlüsse allein nicht ausreichten, um am Markt bestehen zu können, folgten Kostensenkungsprogramme der e- tablierten Airlines, um dem zunehmenden Preisdruck standzuhalten. Nach einer Zeit der Fusionen und Marktaustritte, blieben im Jahr 1991 drei von ehemals sechs interkontinental operierenden Fluggesellschaften übrig. Vor der Deregu- lierung wurde der Markt von United, American, Delta, Eastern, TWA und Pan Am dominiert. Von diesen Airlines haben nur United, American und Delta den Preiskampf überlebt. Nach Schätzungen des US – Verkehrsministeriums haben die Kunden durch die Deregulierung ca. 77,43 Mrd. € gespart. 28

In Europa wurde der Luftverkehrsmarkt in den Jahren 1987, 1989 und 1993 in drei Phasen dereguliert. Zunächst wurde den Fluggesellschaften gestattet, un- terschiedliche Flugtarife zu bilden. Das heißt, den Unternehmen wurde die Mög- lichkeit gewährt, Preise bis zu 55% unter Normaltarif anzubieten, um ihre Flüge optimaler auszulasten. Zudem musste das Verhältnis zwischen z.B. der Luft- hansa und Air France im Nachbarschaftsverkehr nicht mehr genau der Hälfte entsprechen. Die Zahl der Flüge der Lufthansa von Deutschland nach Frank- reich sollte also nicht mehr genau so hoch sein, wie die Zahl der Flüge der Air France von Frankreich nach Deutschland. In der zweiten Phase 1989 waren Preisnachlässe bis zu 70% unter Normaltarif erlaubt, und die Kapazitäten einer Airline durften während der Saison innerhalb bestimmter Grenzen erhöht wer- den. Im Jahr 1993, der letzten Phase der Deregulierung, wurden alle Beschrän- kungen aufgehoben. Auf Grund der Niederlassungsfreiheit, die im EG - Vertrag festgeschrieben ist, kann jede Fluggesellschaft jede Strecke innerhalb der EU bedienen. Derzeit ist es das Bestreben, auch aus Sicht der technischen Infra- struktur, einen „europäischen Himmel“ zu schaffen. Dies bedeutet, dass die Luftkontrolle und die Kommunikation zwischen Pilot und Bodenstationen auf einheitlichen Frequenzen und mit derselben Technik stattfinden sollen. 29

28 Vgl.: U.S. Centennial of Flight Commission: Deregulation and its Consequences, www.centennialofflight.gov, 21. April 2006 sowie Maurer, Peter: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 3. Auflage, München 2003, S. 13 - 15 29 Vgl.: Knorr, A. u.a. (Hrsg.): Arndt, A.: Der innereuropäische Linienluftverkehr, in Berichte aus dem weltwirtschaftlichen Kolloquium der Universität Bremen, Nr. 73, Mai 2001 sowie Maurer, Peter: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 3. Auflage, München 2003, S. 16 - 19

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