Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing: Sinnvolle Basis oder Widerspruch?

  Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing  

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Inhaltsverzeichnis

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  Einleitung  4

  A Ansätze strategischer Unternehmensführung  7

  I Zu den Begriffen der Strategie und des Strategischen  8

  II Zu den Begriffen des Managements und der Unternehmensführung  10

  III Vom Markt-Fokus zum Ressourcen-Fokus  14

  B Ressourcenbasierte Unternehmensführung  17

  I Heterogenität und Immobilität  26

  II Werthaltigkeit  27

  III Seltenheit  28

  IV Nicht-Imitierbarkeit  30

1.  Historizität  31

2.  Kausale Ambiguität  33

3.  Soziale Komplexität  35

  V Nicht-Substituierbarkeit  36

  C Das Konstrukt knowing  38

  I Knowing nach Cook und Brown  39

1.  Formen von Wissen  40

2.  Wissen und knowing  44

  II Knowing nach Gherardi und Nicolini  48

1.  Praktik als Lokalität von knowing  50

2.  Die soziale Dimension von knowing  53

3.  Die situative Dimension von knowing  55

  III Knowing nach Orlikowski  56

1.  Knowing und Praktik  60

2.  Knowing als Fähigkeit und die Auflösung von Wissen  61

  D Knowing als Ressource und Basis von Wettbewerbsvorteilen  63

  I Ressourcen versus knowing nach Cook und Brown  64

1.  Im Lichte von Heterogenität und Immobilität  65

2.  Im Lichte von Werthaltigkeit  68

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3.  Im Lichte von Seltenheit  68

4.  Im Lichte von Nicht-Imitierbarkeit  69

  a Im Lichte von Historizität  70

  b Im Lichte von kausaler Ambiguität  70

  c Im Lichte von sozialer Komplexität  71

5.  Im Lichte von Nicht-Substituierbarkeit  72

  II Ressourcen versus knowing nach Gherardi und Nicolini  72

1.  Im Lichte von Heterogenität und Immobilität  74

2.  Im Lichte von Werthaltigkeit  74

3.  Im Lichte von Seltenheit  75

4.  Im Lichte von Nicht-Imitierbarkeit  76

  a Im Lichte von Historizität  76

  b Im Lichte von kausaler Ambiguität  77

  c Im Lichte von sozialer Komplexität  77

5.  Im Lichte von Nicht-Substituierbarkeit  78

  III Ressourcen versus knowing nach Orlikowski  79

1.  Im Lichte von Heterogenität und Immobilität  80

2.  Im Lichte von Werthaltigkeit  80

3.  Im Lichte von Seltenheit  81

4.  Im Lichte von Nicht-Imitierbarkeit  81

  a Im Lichte von Historizität  81

  b Im Lichte von kausaler Ambiguität  81

  c Im Lichte von sozialer Komplexität  82

5.  Im Lichte von Nicht-Substituierbarkeit  82

  E Kritische Würdigung  83

  Literaturverzeichnis  89

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Einleitung

Die Suche nach Ursachen für den Erfolg von Organisationen 1 weckt ungebroche-

nes Interesse in der wissenschaftlichen Forschung und ist mithin Gegenstand

diverser Analysen und Untersuchungen. 2 Die Vielzahl möglicher Erklärungsan-

sätze spiegelt sich nicht nur im Interesse verschiedener wissenschaftlicher Diszip-

linen, sondern darüber hinaus in kontroversen Debatten innerhalb derselben wie-

der. 3 Beispielsweise wird seitens der Psychologie die Ursache für organisationalen

Erfolg unter anderem in den extraordinären Fähigkeiten oder Leistungen einzelner

Personen respektive Führer gesucht. 4 Die Soziologie verortet Ursachen tendenziell

eher in gesellschaftlichen Entwicklungen oder Kräfteverhältnissen und mithin in

den Beziehungen zwischen Organisationen und ihrem Umfeld. Die Betriebswirt-

schaftslehre wiederum greift diese Argumente auf, während sie traditionell den

durch die Organisation geschaffenen Mehrwert als Erfolgsbasis betrachtet. Dieser,

im Rahmen des organisationalen Leistungsprozesses bezüglich der Inputfaktoren

geschaffene Mehrwert, hat eine Vielzahl von Ursachen. Die Überlegenheit der

Inputfaktoren einiger Organisationen wird seit mehreren Jahren als eine solche

betrachtet. Inputfaktoren werden im Allgemeinen unter dem Begriff der Ressour-

ce subsumiert. Dieser Ursachenzuschreiben folgend, hat der ressourcenbasierte

Ansatz der Unternehmensführung (resource-based view) die Argumentation ent-

scheidend geprägt. 5 Primärziel dieses Ansatzes ist es jedoch nicht, den Erfolg von

Organisationen per se zu erklären, sondern die Ursachen für dauerhaften, organi-

1 Mit dem Begriff der Organisation kann sowohl eine besondere Art gestaltender Tätigkeit im

Sinne des Organisierens, sowie auch deren Ergebnis, in Form von Zuständen und Institutionen bezeichnet werden. (Vgl. Kosiol 1976, S. 15 ff.) Im Rahmen dieser Arbeit werden alle sozialen Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen sowie eine formale Struktur aufweisen, mit welcher die Aktivitäten der Organisationsmitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden, als Organi- sationen im institutionellen Sinne verstanden. (Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 4.) Da dies das Sozialgebilde Unternehmung einschließt (Vgl. Kosiol 1976, S. 15.), werden die Termini Unter- nehmung und Organisation nachfolgend synonym verwendet. Der Terminus Unternehmung wurde insbesondere durch Gutenberg geprägt und bezeichnet eine spezifische Form des Betrie- bes, die in der kapitalistischen Wirtschaft auftritt. (Vgl. Gutenberg 1976, S. 507 ff.) Im Rahmen dieser Arbeit finden unabhängig der Definition Gutenbergs, auch die Termini Unternehmung und Unternehmen synonym Verwendung.

2 Vgl. Barney 1995, S. 49. 3 Albert weist auf die Irrelevanz der Unterscheidung verschiedener Disziplinen innerhalb der

Sozialwissenschaften für die wissenschaftliche Erkenntnis hin. Dem Autor folgend sind ledig- lich Probleme und deren Lösungen erkenntnisrelevant. (Vgl. Albert 1964, S. 12 ff.) 4 Zwei in diesem Zusammenhang diskutierte Ansätze sind beispielsweise jene der charismatischen

sowie transformierenden respektive transformationalen Führung. (Vgl. Bass/Avolio 1994, passim, Bass 1998, S. 2 ff., Steyrer 1999, passim, Neuberger 2002, S. 142 ff.) 5 Die Entwicklungsgeschichte und Schwerpunkte in der Forschung des strategischen Managements

stellen unter anderem Ramos-Rodríguez und Ruíz-Navarro dar. (Vgl. Ramos-Rodríguez/Ruíz- Navarro 2004, passim.)

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sationsspezifischen und mithin extraordinären Erfolg darzustellen. 6 Aufgrund des

anhaltenden Interesses der Forschung am ressourcenbasierten Ansatz, ist selbiger

eine zentrale Säule dieser Arbeit. 7 In der diesbezüglichen Literatur wird momen-

tan insbesondere die Operationalisierung der Zusammenhänge zwischen Ressour-

cenausstattung und Erfolgsgrößen im Allgemeinen, sowie vor dem Hintergrund

intangibler Ressourcen im Besonderen, diskutiert. 8 Dies ist darauf zurückzufüh-

ren, dass tangiblen Ressourcen das solitäre Potential zur Generierung anhaltender

Wettbewerbsvorteile häufig abgesprochen wird. 9 Als intangibel werden vor allem

solche Ressourcen bezeichnet, die einen impliziten (tacit) Charakter aufweisen

und schwer oder nicht zu separieren und mithin nicht zu kodifizieren sind. 10 Vor

dem Hintergrund der Ursachenanalyse für dauerhafte Wettbewerbsvorteile wird in

der wissenschaftlichen Forschung momentan unter anderem geprüft, inwieweit

der Grad der Intangibilität einer Ressource positive mit der Dauerhaftigkeit eines

Wettbewerbsvorteils einer Organisation korreliert. 11 Als eine Ressource mit ho-

hem Intangibilitätsgrad sowie Quelle von Wettbewerbsvorteilen wird häufig

Wissen (knowledge) betrachtet. 12 Der Versuch der Definition des Konstruktes 13

Wissen soll, mit Verweis auf das breite Interesse unterschiedlicher Forschungsbe-

reiche und der damit einhergehenden konnotativen Vielschichtigkeit, nicht unter-

nommen werden. 14 Die Definitionen von Wissen variieren nicht nur mit den

wissenschaftlichen Disziplinen in welchen die Definierenden verankert sind,

sondern darüber hinaus auch mit deren aktuellen Forschungsinteressen. 15 Unab-

6 Vgl. Hansen et al. 2004, S. 1282 f. 7 In der Literatur wird der ressourcenbasierte Ansatz zum Teil mit unterschiedlicher Akzentuie-

rung diskutiert. Da weder die zentrale Aussage noch die zentralen Kriterien autorenspezifisch signifikant variieren, ist für das hier zu bearbeitende Thema, in einer Unterscheidung verschie- dener ressourcenbasierter Ansätze kein zusätzlicher Erklärungswert zu erwarten.

8 Vgl. Carmeli/Tishler 2004, passim, Hansen et al. 2004, passim, Ray et al. 2004, passim, Villa-

longa 2004, passim.

9 Vgl. Teece et al. 1997, S. 518, Stewart 1998, S. 47. 10 Vgl. Villalonga 2004, S. 207. 11 Vgl. Villalonga 2004, passim. 12 Vgl. auch Grant 1996a, S. 376, North et al. 1998, S. 158, Schreyögg/Geiger 2002, S. 4 f., Whee-

len/Hunger 2002, S. 7, Renzl 2003, S. 11, Vera/Crossan 2003, S. 125, Renzl 2004, S. 29. 13 Als “Konstrukt” werden im Rahmen dieser Arbeit gedankliche Entwürfe oder Konstruktionen

zur Beschreibung bestimmter Erscheinungen verstanden. (Vgl. Bünting/Karatas 1996, S. 662.) 14 Vgl. auch Thiesse 2001, S. 11 ff., Schreyögg/Geiger 2002, S. 4 f.

Machlup beispielsweise verweist darauf, dass die Beschreibung des von ihm verwendete Kon- zeptes von knowledge, in der deutschen Sprache dreier Worte bedarf: wissen, kennen und kön- nen. (Vgl. Machlup 1980, S. xiii) Jeder dieser Termini ist wiederum Gegenstand umfassender Diskussionen und durch keine eindeutige Konzeptionalisierung gekennzeichnet. Auf die grund- sätzliche Frage nach der Möglichkeit einer eindeutigen Konzeptionalisierung soll an dieser Stel- le zwar verwiesen werden, jedoch wird selbige im Fortgang dieser Arbeit nicht Gegenstand der Diskussion sein. Eine mögliche Definition von Wissen liefert beispielsweise Meinsen. (Vgl. Meinsen 2003, S. 54.) 15 Eine Übersicht verschiedener definitorischer Abgrenzungen des Konzeptes Wissen ist unter

anderem bei Amelingmeyer zu finden. (Vgl. Amelingmeyer 2002, S. 40 ff.)

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hängig der Konzeptionalisierung von Wissen respektive verschiedener Wissensar-

ten, wird im Allgemeinen anerkannt, dass Wissen in impliziter Form „existieren“

kann beziehungsweise eine implizite Dimension aufweist. 16 Polanyi, mit dessen

Namen der Terminus des impliziten Wissens in der Literatur regelmäßig ver-

knüpft wird 17 , bezeichnet selbiges als ein Wissen „das sich nicht in Worte fassen

lässt“ 18 . Da „wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen“ 19 , ist in diesem Zusam-

menhang von einer restriktiven Wirkung der menschlichen Sprache auszugehen.

Implizites Wissen wird in der Literatur als eine der zentralen Ressourcen für das

Generieren anhaltender Wettbewerbsvorteile bezeichnet. 20

Das Konstrukt Wissen wurde von den eingangs erwähnten Forschungsdisziplinen

zum Teil different sowie auf verschiedenen Aggregationsniveaus konzeptionali-

siert. 21 Allen gemein ist jedoch die besondere Bedeutung des Menschen respektive

deren Handlungen im Zusammenhang mit dem Konstrukt Wissen. 22 In der jünge-

ren Diskussion hat sich das besondere Interesse partiell vom Konstrukt Wissen

auf das des knowing 23 verlagert, da letzterem im Allgemeinen, aufgrund seiner

Handlungsinhärenz, ein höherer Intangibilitätsgrad attribuiert wird. Das besondere

Interesse am Handeln respektive am knowing als Bestandteil desselben, scheint

16 Vgl. auch Schön 1983, S. 49, Polanyi 1985, S. 16 ff., Giddens 1995, S. 335, Neuweg 1999, S. 2

ff., Schreyögg/Geiger 2002, S. 9 ff. Amelingmeyer 2002, S. 47, Meinsen 2003, S. 35 ff., 46 ff. 17 Neuweg betrachtet die Verknüpfung des Terminus „implizites Wissen“ mit dem Namen Polanyi

kritisch und führt selbige im Wesentlichen „auf die irreführende Übersetzung des Buchtitels The Tacit Dimension in ‚Implizites Wissen’“ (Neuweg 1999, S. 134.) zurück.

18 Polanyi 1985, S. 17. 19 Polanyi 1985, S. 14. 20 Vgl. Grant 1996a, S. 376, Schultze/Stabell 2004, S. 550. 21 Vgl. auch Wyssusek 2004, S. 2.

Definitionen und Taxonomien zu Wissen entstehen jeweils vor dem Hintergrund spezifischer Forschungsdisziplinen respektive Paradigmen. Meinsen erarbeitet zum Beispiel einen konstruk- tivistischen Wissensbegriff. (Vgl. Meinsen 2003, S. 46 ff.) Aufgrund des breiten Interesses am Konstrukt Wissen, ist die Vielzahl der Definitionen und Klassifizierungen schwer überschaubar. (Vgl. Machlup 1980, S. 59 ff., von Krogh/Venzin 1995, S. 420 ff., Glück 2002, S. 9 ff.) 22 Vgl. Polanyi 1962, S. 343 ff., Lave 1988, S. 180 ff., Renzl 2003, S. 20.

Die Verknüpfung von Wissen und menschlicher Handlung wird bereits bei Epiktet deutlich, wenn er konstatiert, „ein Tun ohne richtiges Wissen (sei) bloß tierisch“ (Epiktet 1984, S. 6.). 23 Die besondere Bedeutung des Prozesses des knowing beschreibt bereits im Jahr 1937 Mao

Tsetung. (Vgl. Tsetung (1977) Der Terminus knowing wurde später unter anderem in den Ar- beiten von Polanyi (1962), Pufall (1977), Schön (1983, 1987) und Grene (1984) diskutiert. Er ist jedoch insbesondere durch die Arbeiten von Machlup (1980, 1984), Blackler (1993, 1995), Blackler et al. (1998), Choo (1998), Cook und Brown (1999), Brier (2000), Gherardi (2000, 2001), Orlikowski (2002), Chia (2003), Nicolini et al. (2003), Tsoukas (2003) sowie Vera und Crossan (2003) in der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie aufgegriffen worden. Die vielfache Nutzung des Begriffes knowing bringt es mit sich, dass die dahinter stehenden Kon- zepte partiell stark differieren. (Vgl. Nicolini et al. 2003, S. 7.) Machlup verweist darauf, dass die deutsche Sprache die Verben „kennen“ und „wissen“ zur Übersetzung von knowing bereithält. (Vgl. Machlup 1980, S. 29.) Aufgrund des Fehlens eines eindeutigen deutschsprachigen Äquivalents zum englischen Begriff des knowing (Vgl. auch Neuweg 1999, S. 134.) und der differenten Konnotationen von knowing im Rahmen der rezi- pierten Konzeptionen, findet der Terminus knowing in dieser Arbeit ausschließlich in engli- scher Sprache Verwendung.

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auch vor dem Hintergrund der von Polanyi angedeuteten restriktiven Wirkung der menschlichen Sprache folgerichtig. 24 Knowing als vergleichsweise junges und

zugleich aktuelles Konstrukt im Rahmen der Ursachenanalyse für anhaltende Wettbewerbsvorteile bildet mithin die zweite Säule dieser Arbeit. 25 Aufbauend

auf einer knappen Darstellung der Entwicklung hin zu ressourcenbasierten Ansät- zen sowie der Klärung zentraler Begriffe, wird der weitgehend durch Barney 26

geprägte und häufig rezipierte, ressourcenbasierte Ansatz mit seinen zentralen Kriterien erläutert. Anschließend erfolgt die Darstellung von drei, in der organisa- tionstheoretischen Literatur häufig aufgegriffenen, Konzeptionalisierungen des Konstruktes knowing. Im dritten Teil wird geprüft, inwieweit die dargestellten Konzepte von knowing im Rahmen eines ressourcenbasierten Ansatzes Verwen- dung finden können und mithin Potential zur Erklärung anhaltender Wettbe- werbsvorteile in sich tragen. Der dritte Teil dieser Arbeit soll damit weniger eine weitere Säule aufbauen, als vielmehr prüfen, inwieweit die ersten beiden Säulen durch eine metaphorische Traverse verbunden werden können.

A. Ansätze strategischer Unternehmensführung

Für die Bearbeitung einer jeden Thematik ist es notwendig grundlegende Begriffe und Konzepte zu erläutern sowie gegenüber potentiell oder tatsächlich äquivalen- ten abzugrenzen, selbiges soll in diesem Teil geleistet werden. Zwei für die Ein- ordnung dieser Arbeit zentrale Konzepte sind Strategie und Unternehmensfüh- rung. Der ressourcenbasierte Ansatz der Unternehmensführung als eine tragende Säule dieser Arbeit ist, wie oben dargestellt, ein Ansatz zur Erklärung extraordinä- rer Wettbewerbserfolge. Da die Disziplin der strategischen Unternehmensführung neben diesem Erklärungsansatz auch andere hervorgebracht hat, wird in diesem Teil das Entstehen der argumentativen Fundamente für einen ressourcenbasierten Erklärungsansatz in seinen wesentlichen Zügen nachgezeichnet. Die Verortung des ressourcenbasierten Ansatzes im Forschungsgebiet der strategischen Unter- nehmensführung respektive des strategischen Managements erfordert einerseits die Erläuterung der Begriffe Unternehmensführung und Management sowie ande- rerseits die des Begriffes Strategie. Darüber hinaus ist der auf den Terminus Stra-

24 Vgl. auch Polanyi 1985, S. 14.

25 Knowing kann ausschließlich bezüglich seiner expliziten Diskussion in der Betriebswirtschafts- lehre respektive Organisationsforschung als jung bezeichnet werden. Der Terminus knowing wurde nicht nur bereits in den Arbeiten von Ryle (Vgl. Ryle 1969, S. 26.) und Polanyi (Vgl. Polanyi 1962, S. 17.), sondern Machlup folgend bereits seit mindestens 2.500 Jahren diskutiert (Vgl. Machlup 1980, S. 30.).

26 Vgl. Barney 1991, passim.

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tegie zurückgehende Begriff des Strategischen von besonderer Bedeutung, da selbiger verschiedenen Konstrukten attributiv vorangestellt wird.

I. Zu den Begriffen der Strategie und des Strategischen

Die etymologische Herkunft des Wortes „Strategie“ wird in der Literatur über- wiegend auf indo-europäische respektive griechische Wurzeln zurückgeführt. 27

Eine Argumentation läuft darauf hinaus, die Ursprünge des Wortes „Strategie“ in dem altgriechischen Begriff „strataegeo“ zu verorten, welcher sich aus den beiden Teilen „stratos“ und „igo“ zusammensetzt. 28 Während „stratos“ mit der Konnota-

tion von „weit ausgebreitet, alles überlagernd, alles umfassend, übergeordnet, alles in sich enthaltend“ einhergeht, hat „igo“ die Bedeutung von „handeln, tun“. 29

Die Lehre vom Krieg und mithin die Militärstrategie werden mit breitem Konsens als Wurzeln strategischen Denkens akzeptiert. 30 Dies verdeutlicht nicht zuletzt das griechische Wort „strategós“, dessen deutsche Übersetzung „Heerführer“ lautet. 31

Auf diesen historischen Ursprüngen aufbauend, fand der Strategiebegriff über die ökonomische Spieltheorie Eingang in die wirtschaftswissenschaftliche Diskussi- on. Die Strategie eines Spielers bezeichnet demnach einen „vollständigen Plan“ 32 ,

der simultan und antizipierend, sowohl die eigenen als auch gegnerischen Aktio- nen berücksichtigend, für alle möglichen Situationen die richtige Wahl vorgibt. Jenseits seiner ursprünglichen Anwendungsbereiche wird der Strategiebegriff heute sehr vielfältig und mithin ohne klare Konturen verwendet. 33 Der in der

Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen und im Rahmen von Unternehmensfüh- rung im Besonderen verwendete Strategiebegriff, wird seit den sechziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts, mit zum Teil unterschiedlichem Focus, diskutiert. 34

Aus der Vielzahl der artikulierten Auffassung lassen sich zwei konträre Positionen herauslösen. Dem klassischen, in weiten Teilen auf Chandler zurückgehenden Verständnis von Strategie folgend, handelt es sich bei selbiger um die Determina- tion der langfristigen Ziele einer Organisation sowie die Adoption von Handlun- gen und Allokation von Ressourcen, um diese Ziele zu erreichen. 35 Aufbauend auf

27 Vgl. Hinterhuber 1990, S. 4, Glück 2002, S. 112.

28 Vgl. Glück 2002, S. 112.

29 Vgl. Glück 2002, S. 112.

30 Vgl. Hinterhuber 1990, S. 3 ff.

31 Vgl. Glück 2002, S. 112.

32 Neumann/Morgenstern 1961, S. 79.

33 Vgl. Hinterhuber 1990, S. 49.

Hinterhuber bezeichnet dies als „semantischer Anarchie“ (Hinterhuber 1990, S. 49.). 34 Vgl. Klaus 1987.

35 Vgl. Chandler 1986, S. 13.

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dieser Definition von Strategie als Prozess, wird selbige heute auch als Ergebnis formaler, rationaler Planungen, in Form eines Maßnahmenbündels zur Erreichung der langfristigen Ziele konzipiert. 36 Diesem auf der Rationalitätsprämisse basie-

rendem Verständnis von Strategie wird häufig ein maßgeblich von Mintzberg geprägtes Strategie-Konstrukt kontrastierend gegenübergestellt. Mintzberg war sich jedoch der Bedeutungsvielschichtigkeit des Begriffes Strategie bewusst und entwarf keine solitäre Definition, sondern versuchte durch die Konzeption von Strategie als Plan, Trick (ploy), Muster (pattern), Positition und Weltanschauung (perspective), ein facettenreiches Verständnis des Konstruktes zu schaffen. 37 Die

Definition von Strategie als „Muster (Pattern) in einem Strom von Entscheidun- gen“ 38 beispielsweise deutet die konzeptionelle Offenheit des Konstruktes nach

Mintzberg an und verweist darauf, dass Strategien nicht immer aus systematischer Planung resultieren müssen, sondern auch spontan und unintendiert auftauchen können. 39 Dem folgend lassen sich drei relevante Grundtypen von Strategien, in

Form von emergenten Strategien, nicht-realisierten Strategien und bewußt- formulierten Strategien identifizieren, die vor dem Hintergrund einer dynamischen Betrachtung ihre Gestalt wechseln können. 40 Insbesondere die emergente Kompo-

nente, die sowohl jeder Strategie, als auch jedem als „strategisch“ tituliertem Konstrukt potentiell innewohnen kann, gilt es im Rahmen dieser Arbeit im Hin- terkopf zu behalten. Unabhängig von ihrem Ursprung, formt die Strategie einer Organisation einen Plan, der darlegt wie die Organisation ihre Mission und Ziele erreichen wird. 41 Darüber hinaus soll eine Strategie die Maximierung von Wett- bewerbsvorteilen und die Minimierung von Wettbewerbsnachteilen unterstützen. 42

Der Begriff des Strategischen wird heute häufig als inflationäres Attribut und damit sinnentleert verwendet. Ursprünglich knüpfte das Adjektiv strategisch insbesondere an das Kriterium Langfristigkeit des Konstruktes Strategie an 43 und wurde gegenüber dem Taktischen abgegrenzt. 44 So beschäftigen sich beispiels-

weise strategische Entscheidungen mit dem langfristigen Erfolg einer Organisati-

36 Vgl. Al-Laham 2003, S. 17.

37 Vgl. Mintzberg 1987, passim.

38 Mintzberg 1988, S. 74.

39 Vgl. Mintzberg 1988, S. 73, Barney 1991, S. 113.

40 Vgl. Schreyögg 1984, S. 148 f.

41 Vgl. Wheelen/Hunger 2002, S. 13.

42 Vgl. Wheelen/Hunger 2002, S. 13.

43 Vgl. Chandler 1986, S. 13.

44 Zum Teil wird in der Literatur dem Strategischen statt des Taktischen das Operationale gegen- übergestellt. (Vgl. Kenny 2005, S. 213 ff.) Hinterhuber verweist darauf, dass eine klare Tren- nung zwischen den Begriffen Strategie und Taktik nicht möglich ist, da beide aufeinander kom- plementär einwirken und in einander übergehen. (Vgl. Hinterhuber 1990, S. 4)

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on, während taktische Entscheidungen die täglich notwendigen Aktivitäten für

den effizienten und reibungslosen Ablauf, zum Gegenstand haben. 45 Insofern

stellen Taktiken Handlungspläne zur Umsetzung von Strategien dar. 46 Mit der

Titulierung eines Konstruktes als strategisch, sollte immer die kritische Prüfung

einer möglichen Bezeichnung desselben als taktisch geprüft werden. Im Zusam-

menhang von Ressourcen beispielsweise wird häufig unter Rückgriff auf den

Terminus „strategischen Ressourcen“ argumentiert, während die Konzeption,

Existenz und eventuelle Bedeutung „taktischer Ressourcen“ kaum thematisiert

wird. Selbiges erscheint jedoch notwendig, um dem Attribut „strategisch“ Erklä-

rungswert beimessen zu können. 47 Unbeachtet dessen ist jedoch die Zuordnung

von Ressourcen zu den Kategorien taktisch und strategisch problematisch, da

einzelne Ressourcen potentiell verschiedene Dienste erbringen können, die ent-

weder tendenziell eher taktischen oder strategischen Zielen dienen können. 48

II. Zu den Begriffen des Managements und der Unternehmensführung

Der Terminus des Managements ist nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch

im Alltag so omnipräsent, dass er auf den ersten Blick keiner näheren Erläuterung

bedarf. Mit der inflationären Verwendung von Begriffen, geht jedoch regelmäßig

deren Trennschärfe verloren und die Gefahr der Mutation zu Leerformeln

wächst. 49 So bedürfen beispielsweise plakative Bezeichnungen von Konzepten

wie Ressourcenmanagement oder Wissensmanagement und Titulierungen wie

Horticulture Manager 50 einer genaueren Erläuterung. Neben der vielschichtigen

Konnotation des Begriffes Management ist zum Teil auch dessen etymologische

Deutung umstritten. 51 Der vielfältigen Verwendung des Terminus stehen dessen

funktionale und institutionelle Interpretation der wissenschaftlichen Management-

Forschung gegenüber. 52 Selbige haben dem Konzept für den Bereich der Be-

45 Vgl. Chandler 1986, S. 11.

46 Vgl. Koontz et al. 1986, S. 119.

Eine ähnliche Abgrenzung nimmt Kenny vor, der den Fokus strategischer Entscheidungen in Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit und den Schwerpunkt operationaler Entscheidun- gen in Erhalt und Ausbau der Effizienz einer Organisation oder Geschäftseinheit verortet. (Vgl. Kenny 2005, S. 213 ff.) 47 In Anlehnung an Koontz, O’Donnell und Weihrich lässt sich formulieren: Strategisches muss durch effektives Taktisches unterstützt werden. (Vgl. auch Koontz et al. 1986, S. 119.) 48 Vgl. auch Penrose 1995, S. 25.

49 Vgl. auch Gutenberg 1962, S. 20.

Zum Begriff der Leerformel vergleiche Topitsch sowie die dort angegebene Literatur. (Vgl. Topitsch 1964, S. 312 f.) 50 Vgl. Allmaier 2004, S. 73.

51 Vgl. Staehle 1999, S. 71.

52 Vgl. auch Staehle 1999, S. 71, Steinmann/Schreyögg 2000, S. 5 ff.

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triebswirtschaftslehre relativ klare Konturen verliehen und werden nunmehr dar-

gestellt sowie partiell ähnlichen Konzepten gegenübergestellt.

Dem institutionellen Ansatz (managerial roles approach) folgend, bezeichnet

Management die Gruppe der mit Weisungsbefugnis ausgestatteten Organisati-

onsmitglieder. 53 Dieser angelsächsische, institutionelle Managementbegriff ist

somit viel weiter gefasst als das Verständnis von Management im deutschen

Sprachraum. In der deutschen Sprache bezeichnet Management in der Regel

ausschließlich Personen der oberen Führungsebenen einer Organisation, die

Gruppe der Manager. 54 Dies suggeriert, die Synonymie der Termini Manager und

Führungsperson respektive Führer (leader). Zaleznik argumentiert, dass es sich bei

Managern und Führern um grundsätzlich verschiedene Typen von Persönlichkei-

ten handelt, schließt jedoch deren „Auftreten“ in einer Person nicht aus. 55 Obwohl

viele Definitionen von Management die Führungsfunktion einschließen, besteht

keine automatische Verbindung zwischen den Konzepten Führung und Manage-

ment. 56 Während Führung auf personeller Macht basiert, entspringt die für Mana-

gement signifikante Weisungsbefugnis, in der Regel einer formal legalisierten

oder traditionalen Machtbasis. 57 Dem folgend ist der Begriff Management, im

Gegensatz zu dem der Führung, an bestimmte hierarchische Positionen in Organi-

sationen geknüpft und kann nicht unabhängig von Funktion und Hierarchiestufe

des Individuums auftreten. 58 Wider der, in der Literatur zum großen Teil vertrete-

nen Auffassung, die Einführung eines terminologischen Äquivalents zum engli-

schen Begriff des Managers würde „uns nur die Beteiligung an dem internationa-

len Gedankenaustausch erschweren“, 59 wäre sie doch hilfreich, das Verständnis

des institutionellen Managementbegriffs im deutschen Sprachraum zu fördern. Es

ist daher zu prüfen, inwieweit beispielsweise das Konstrukt des „leitenden Ange-

53 Vgl. Gutenberg 1962, S. 20, Staehle 1999, S. 71, Steinmann/Schreyögg 2000, S. 6.

54 Auch Gutenberg vertritt die Auffassung, Management finde in der Hierarchie einer Organisation seinen Ausdruck im instituionellen Sinne. Ihm folgend gehört jedoch, in Anlehnung an den eng- lisch-amerikanischen Terminus, jede mit dispositiven Aufgaben betrautet Person einer Organi- sation „von der Unternehmensleitung bis in die kleinsten betrieblichen Führungseinheiten“ (Gu- tenberg 1962, S. 20) dem Management an. In der deutschsprachigen wissenschaftlichen Diskus- sion wird für diese Personengruppe die Bezeichnung „dispositiver Faktor“ verwendet. (Vgl. Gutenberg 1962, S. 20) 55 Vgl. Zaleznik 1977, S. 67.

Während Manager ihre Stärke in der Verwaltung und Aufrechterhaltung der täglichen Vorgän- ge in einer Organisation haben, zeichnen sich Führer durch ihre visionäre und kreative Veranla- gung zur Entdeckung und Einführung neuer Ideen aus. (Vgl. Zaleznik 1977, S. 68 ff.) 56 Vgl. Shackleton 1995, S. 4.

57 Die hier aufgegriffenen Formen von Macht orientieren sich an den drei reinen Typen der legiti- men Herrschaft nach Weber. Der Autor unterscheidet neben der legalen Herrschaft auch die traditionelle und charismatische Herrschaft. (Vgl. Weber 1973, S. 475 ff.) Darüber hinaus kon- zeptionalisiert Weber die Termini Macht und Herrschaft. (Vgl. Weber 1960, S. 42 f.) 58 Vgl. Shackleton 1995, S. 2 ff.

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stellten“ aus dem deutschen Betriebsverfassungsgesetz 60 dazu beitragen kann.

Neben einer klaren hierarchischen Positionierung in der Organisation, würde

dieser Begriff darüber hinaus den Manager von, dem durch eingebrachtes Kapital

legitimierten Unternehmensführer, dem Eigentümer (Entrepreneur), abgrenzen. 61

Chandler verknüpft den Begriff des Entrepreneurs nicht mit jenem des Eigentü-

mers, spricht letzterem in der modernen Wirtschaft jedoch eine Schlüsselrolle zu

und bezeichnet jene leitenden Angestellten (executives) als Entrepreneur, die die

verfügbaren Ressourcen tatsächlich alloziieren. 62 Bei Managern hingegen handelt

es sich um jene Personen, die basierend auf den ihnen zugeteilten Ressourcen

koordinieren, bewerten und planen. 63 An dieses institutionelle Verständnis von

Entrepreneur anknüpfend, arbeitet beispielsweise Penrose mit einem funktionalen

Begriff des Entrepreneurs, verstanden als Handlungen, die die Einführung und

Akzeptanz neuer Ideen in der Organisation vorantreiben. 64 Management wird

daran anschließend als die Umsetzung und Umsetzungssteuerung dieser neuen

Ideen verstanden. 65 Den Konzeptionalisierungen von Entrepreneur und Manage-

ment nach Penrose folgend, kann das Management einer Organisation sowohl

Entrepreneur- als auch Management-Service bereitstellen. 66 Diese Argumentation

anerkennend, ist der Terminus des Managements dem des oben zur Diskussion

gestellten leitenden Angestellten vorzuziehen, da das Erbringen von Entrepreneur-

Service durch letzteren zwar durchaus erwünscht, jedoch im Allgemeinen nicht

Konnotat des Begriffes ist. Vor dem Hintergrund des Organisationstypus Unter-

nehmen lässt sich resümierend konstatieren, dass das institutionelle Verständnis

von Management im deutschen Sprachraum die äquivalente Nutzung der Termini

Unternehmensführung und Management unterstützt, da beiden Termini die The-

matisierung der Führung und Leitung von Sozialsystemen gemein ist. 67 Wolf

folgend ist jedoch der Managementbegriff umfassender als jener der Unterneh-

59 Burnham 1948, S. 10.

60 Vgl. Betriebsverfassungsgesetz § 5 Absatz 3.

61 Verhaltens- und Erfolgsunterschiede von Entrepreneurs und Managern in großen Organisationen haben beispielsweise Busenitz und Barney untersucht. (Vgl. Busenitz/Barney 1994, passim.) 62 Vgl. Chandler 1986, S. 11.

Der von Chandler verwendete Begriff „executives“ (Chandler 1986, S. 11.) wurde hier in An- lehnung an Willman (Vgl. Willmann 1990, S. 218.) als leitende Angestellter übersetzt. Diese Übersetzung scheint insofern plausibel, als Chandler die für ihn signifikante Funktion von En- trepreneurs, die Allokation von Ressourcen, der Hierarchiespitze (general office) zuordnet. (Vgl. Chandler 1986, S. 9 ff.) Auf potentiell unterschiedliche Konnotationen dieser Überset- zung und jener des Konstruktes des leitenden Angestellten im deutschen Betriebsverfassungs- gesetzes (Vgl. Betriebsverfassungsgesetz § 5, Absatz 3.) sei an dieser Stelle verwiesen. 63 Vgl. Chandler 1986, S. 11.

64 Vgl. Penrose 1995, S. 31.

65 Vgl. Penrose 1995, S. 31 f.

66 Vgl. Penrose 1995, S. 32.

Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing Seite 13 / 101

mensführung, da ersterer weder auf Hierarchiestufen noch auf bestimmte Typen

von Sozialsystemen beschränkt ist, während letzterer insbesondere die Führungs-

und Leitungsaktivitäten der Hierarchiespitze eines bestimmten Sozialsystem

respektive Organisationstyps beschreibt. 68 In dieser Arbeit werden unbeachtet

dieser unscharfen Dichotomie, beide Begriffe synonym verwendet, da Unter-

schiede allenfalls gradueller Natur sind. 69

Dem funktionalen Ansatz von Management (managerial functions approch) fol-

gend, bezeichnet Management, unabhängig von der Personengruppe, jene Hand-

lungen die komplementär zu den Sachfunktionen, wie beispielsweise Einkauf,

Produktion und Verkauf, den Prozess der organisationalen Leistungserstellung

steuern. 70 Handlungen der Unternehmensführung beziehen sich jedoch nicht nur

auf die Organisation als solche, sondern auch auf externe Akteure, die Entschei-

dungen einer Organisation beeinflussen respektive von diesen betroffen sind und

als stakeholder bezeichnet werden. 71 Das Management einer Organisation steht

mithin vor dem basalen Problem der Koordination von organisationsinternen und

-externen Handlungen. 72 Die Vielfalt der unter dem Managementbegriff subsu-

mierten Handlungen hat zur Herausbildung von miteinander verknüpften Aufga-

benklassen respektive Managementfunktionen geführt. 73 Die Verknüpfung der

Managementfunktionen wiederum brachte das Konzept eines dynamischen Mana-

gementprozesses mit sich, welches jedoch hinsichtlich seiner empirischen Rele-

vanz verschiedener Kritik ausgesetzt ist. 74 Koontz, O’Donnell und Weihrich

konzeptionalisieren Managementhandlungen und mithin Management in seiner

67 Vgl. Wolf 2003, S. 39. 68 Vgl. Wolf 2003, S. 39. 69 Vgl. auch Wolf 2003, S. 40.

Es ist zu beachten, dass Wolfs Argumentation auf der Dichotomie Management versus Unter- nehmensführung jedoch nicht auf Management versus Führung respektive Unternehmensmana- gement versus Unternehmensführung basiert.

70 Vgl. Schreyögg 1991, S. 257, Steinmann/Schreyögg 2000, S. 6.

Habermas unterscheidet insbesondere erfolgsorientiertes und verständigungsorientiertes Han- deln. Erfolgsorientierte Handlungen können im Rahmen nicht-sozialer Handlungssituationen instrumenteller Natur und im Rahmen sozialer Handlungssituationen auch strategischer Natur sein. Wird eine Handlung hingegen hinsichtlich ihrer Verständigungsorientierung analysiert, so ist sie durch eine soziale Handlungssituation gekennzeichnet und kann als kommunikative Handlung bezeichnet werden. Die Bildung von Handlungstypen dient jedoch primär analyti- schen Zwecken, denn dieselbe Handlung lässt sich sowohl als strategisch als auch kommunika- tiv darstellen. (Vgl. Habermas 1987, S. 384 ff.) 71 Vgl. Freeman 1984, S. 46, Steinmann/Schreyögg 2000, S. 75 f.

Die Berücksichtigung der Interessen der als „stakeholder“ titulierten Bezugsgruppen wurde ins- besondere durch den Stakeholder-Ansatz herausgearbeitet. (Vgl. Freeman 1984, passim.) 72 Vgl. auch Steinmann/Schreyögg 2000, S. 76 f. 73 Vgl. Schreyögg 1991, S. 257 f., Steinmann/Schreyögg 2000, S. 8 ff.

Die unter dem Managementbegriff subsumierten Handlungen werden häufig den Management- funktionen Planung (planning), Organisation (organizing), Personaleinsatz (staffing), Führung (directing) und Kontrolle (controlling) zugeordnet. (Vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 8 f.)

Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing Seite 14 / 101

funktionalen Bedeutung als die Gestaltung (design) der Umwelt, in welcher Men-

schen die in Gruppen zusammenarbeiten, Ziele erreichen können. 75 Dabei soll

Gestaltung als die Anwendung von Wissen (knowledge), im Rahmen eines prakti-

schen Problems mit dem Zweck der Bestimmung der bestmöglichen Ergebnisse in

dieser Situation, verstanden werden. 76 Dieser begrifflichen Grenzziehung sind

zwei Problemkreise inhärent. Zum einen akquiriert sie das konzeptionell viel-

schichtige Konstrukt Wissen als zentrales Element der Definition. Zum anderen

wird ein sehr weitläufiges Verständnis des funktionalen Managementbegriffs, im

Sinne einer realitätsbezogenen Anwendung von Wissen zum Erreichen erwünsch-

ter Ergebnisse, geschaffen. 77

Zurückgreifend auf die Begriffe des Strategischen und des Management bildete

sich der Terminus des strategischen Managements heraus, welcher Wheelen und

Hunger folgend den Begriff der business policy abgelöst hat. 78 Strategisches

Management im funktionalen Sinn bezeichnet demnach die Menge von Manage-

mententscheidungen und -handlungen, die die langfristige Leistung einer Organi-

sation bestimmen. 79 Insofern umfasst strategisches Management sowohl das Beo-

bachten und Bewerten potentieller Möglichkeiten und Bedrohungen einer Organi-

sation vor dem Hintergrund ihrer Stärken und Schwächen, als auch das Formulie-

ren und Implementieren entsprechender Strategien. 80 Darüber hinaus werden die

Bewertung und Steuerung der Strategieumsetzung dem strategischen Management

in seinem funktionalen Verständnis zugeordnet. 81

III. Vom Markt-Fokus zum Ressourcen-Fokus

Das Forschungsgebiet des strategischen Management ist im Wesentlichen durch

zwei Paradigmen 82 geprägt: marktfokussierte Erklärungsansätze und ressourcen-

fokussierte Erklärungsansätze. Die Herausbildung dieser unterschiedlichen Para-

digmen beruht auf Differenzen in der Ursachenzuschreibung für die empirisch

74 Vgl. Schreyögg 1991, S. 264 ff.

75 Vgl. Koontz et al. 1986, S. 13.

76 Vgl. Koontz et al. 1986, S. 13.

77 Vgl. Koontz et al. 1986, S. 13.

78 Vgl. Wheelen/Hunger 2002, S. 2.

Koontz, O’Donnell und Weihrich betrachten die Termini strategy und policy weniger subsidiär als komplementär und sehen eine enge Beziehung zwischen beiden, wenngleich beide im Ein- zelfall zusammenfallen können. (Vgl. Koontz et al. 1986, S. 118 ff.) 79 Vgl. auch Wheelen/Hunger 2002, S. 2.

80 Vgl. Wheelen/Hunger 2002, S. 2.

81 Vgl. Wheelen/Hunger 2002, S. 2.

82 Ein Paradigma umfasst jene „rules and standards for scientific practice“ (Kuhn 1963, S. 11.), die innerhalb einer spezifischen wissenschaftlichen Gemeinschaft geteilt werden und jenseits dieser in Frage gestellt werden. (Vgl. Kuhn 1963, S. 11, 43 ff.)

Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing Seite 15 / 101

beobachtete Erfolgsheterogenität von Unternehmen einer Branche. 83 Während

marktfokussierte Erklärungsansätze die Ursache dieser Heterogenität eher in strukturellen Branchenmerkmalen, wie beispielsweise Markteintrittsbarrieren oder dem Rivalitätsgrad zwischen aktuellen Wettbewerbern suchen, 84 postulieren

ressourcenorientierte Erklärungsansätze, die anhaltende Heterogenität der Res- sourcenausstattung als Primärursache unterschiedlichen Erfolges. 85 Im Rahmen

der erstgenannten Argumentationsstrategie wird häufig auf die durch Porter postu- lierte Analyse des Wettbewerbs und der Umwelten von Organisationen verwiesen. Die unter dem Akromym SWOT 86 bekannt gewordene Analyse bezeichnet ein

Verfahren, bei dem sowohl die unternehmensinternen Stärken und Schwächen im Sinne einer Unternehmensanalyse, als auch die unternehmensexternen Chancen und Risiken im Sinne einer Umwelt- und Wettbewerbsanalyse, analysiert und bewertet werden. 87 Die Notwendigkeit einer detaillierten Analyse resultiert dar-

aus, dass Unternehmen in dynamischen Umwelten agieren und mit einer Vielzahl von Entwicklungen und permanenten Veränderungen konfrontiert sind. 88 Die

unternehmensexterne Umwelt- und Wettbewerbsanalyse setzt sich vor allem mit der brancheninternen Aufgabenumwelt sowie der generellen Umwelt, in Form ökonomischer, technologischer, politischer, rechtlicher sowie soziokultureller Einflüsse und Wechselwirkungen auseinander. 89 Das Interesse an der generellen

Umwelt ist insbesondere hinsichtlich ihrer Wirkungen auf die Aufgabenumwelt geprägt. Der Focus liegt mithin darauf, zu erkennen wie sich die bracheninterne Umwelt (Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, etc.) vor dem Hintergrund der generellen Umwelt entwickelt respektive inwieweit erstere auf letztere einwirkt. In Abhängigkeit von akkumulierten Erfahrungen und Wertekanon der Handeln- den, werden Entwicklungen und Veränderungen als Chancen oder Risiken einge- stuft. Die Stärken und Schwächen einer Organisation bilden gemeinsam mit den subjektiven Werten der Organisationsmitglieder, verstanden als deren Motivatio- nen und Bedürfnisse, die internen Faktoren respektive Grenzen der erfolgreichen

83 Vgl. Al-Laham 2004b, S. 405.

84 Vgl. Porter 1999, S. 33 ff.

85 Vgl. Barney 1991, S. 105.

Auf diese Ursachenzuschreibungen gehen auch die englischen Termini market-based view und resource-based view zurück.

86 Das Akronym SWOT geht auf die von Porter verwendeten englischen Begriffe strengths (Stär- ken), weaknesses (Schwächen), opportunities (Chancen, Möglichkeiten) und threats (Gefahren, Risiken) zurück.

87 Vgl. Porter 1999, S. 26 ff.

88 Vgl. auch Choo 1998, S. 1.

89 Vgl. Porter 1999, S. 27.

Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing Seite 16 / 101

Umsetzung einer Strategie. 90 Die unternehmensinterne Analyse wendet sich mit-

hin insbesondere den vorhandenen Ressourcen und zentralen Fähigkeiten respek- tive Kompetenzen, welche sich im Rahmen der Unternehmenstätigkeit herausge- bildet haben, zu. Diese werden in Abhängigkeit von den sich abzeichnenden Entwicklungen und Veränderungen sowie dem vermuteten Potential der Wettbe- werber, als Stärken oder Schwächen interpretiert und sind somit relative Größen. 91

Die Attribution einer Schwäche kann dabei sowohl auf dem fehlenden Verwer- tungspotential und mithin der Belastung durch einzelne Ressourcen, als auch auf der Abstinenz notwendiger Ressourcen basieren. Dies ist ein deutlicher Hinweis auf die Berücksichtigung der Ressourcenausstattung bei der Formulierung und Realisierung von Wettbewerbsstrategien. Porter verweist mithin explizit auf die Notwendigkeit der Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Fakto- ren im Kontext der Formulierung von Wettbewerbsstrategien. 92 Die Bedeutung

der internen Faktoren ist ein in der Rezeption der Argumentation von Porter häu- fig vernachlässigter Fakt, der oft nur flankierend Erwähnung findet. 93 Diesbezüg-

lich ein Werturteil vermeidend wird lediglich darauf hingewiesen, dass der von Porter gewählte Untertitel „Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurren- ten“ 94 suggeriert, den unternehmensexternen Faktoren besondere Bedeutung

beizumessen. Der Analyse der unternehmensexternen Chancen und Risiken wird offensichtlich weitreichendes Erklärungspotential attribuiert und mithin besondere Aufmerksamkeit geschenkt. 95 Porter folgend ist letztlich die Abstimmung zwi-

schen organisationsinterner und -externer Realität Aufgabe des strategischen Managements. Die starke Fokussierung auf die unternehmensexterne Umwelt- und Wettbewerbsanalyse sowie Vernachlässigung der Analyse von Stärken und Schwächen wird häufig als Ansatzpunkt für die Kritik an diesem Erklärungsansatz herangezogen. Unter Rückgriff auf diese Kritik haben sich Erklärungsansätze für anhaltende Wettbewerbserfolge herauskristallisiert, die die Erfolgsursachen pri- mär organisationsinternen Faktoren zuschreiben. Im Rahmen dieses Wandels der Ursachenzuschreibung für anhaltenden Wettbewerbserfolg wurde der Begriff der Ressource zu einem zentralen Terminus im strategischen Management. Selbiger ist jedoch nicht exklusiv mit strategischen, sondern auch mit taktischen Entschei-

90 Vgl. Porter 1999, S. 26 f.

Eine Abgrenzung, respektive Darstellung des Zusammenhangs, zwischen Bedürfnissen und Motivation einerseits und Werten andererseits, liefert Porter nicht.

91 Vgl. Porter 1999, S. 26.

92 Vgl. Porter 1999, S. 26.

93 Vgl. auch Steinmann/Schreyögg 2000, S. 226.

94 Porter 1999, S. 3.

Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing Seite 17 / 101

dungen verknüpft. 96 Der ressourcenbasierte Ansatz, welcher in Teil B dieser

Arbeit erläutert wird, stellt nicht nur ein sehr weit verbreitetes Paradigma im

strategischen Management dar 97 , sondern wurde darüber hinaus mit unterschiedli-

chen Akzentuierungen dargestellt und weiterentwickelt. Unter Rückgriff auf den

Terminus resource-based view und in Anerkennung der besonderen Bedeutung

intangibler Ressourcen für die Generierung anhaltender Wettbewerbserfolge,

haben sich in der Literatur unter anderem der competence-based view und der

knowledge-based view 98 herausgebildet. Der im ressourcenbasierten Ansatz ver-

wurzelte kompetenzbasierte Ansatz grenzt sich von ersterem vor allem durch den

geschäftsfeldübergreifenden Charakter der durch Ressourcenbündelung entstan-

denen Kernkompetenzen ab und hebt die besondere Bedeutung von know-how,

Wissen sowie Lernen für den Erfolg von Organisationen hervor. 99 An die extraor-

dinäre Bedeutung von Wissen anknüpfend 100 sowie dessen Diskussion als wich-

tigste Ressource folgend, hat sich in der Literatur der wissensbasierte Ansatz

herausgebildet. Dieser ist im Wesentlichen durch die, von Spender und Grant

postulierte, wissensbasierte Theorie der Unternehmung 101 geprägt und greift im

Kern auf die Argumentation ressourcen- und kompetenzbasierter Ansätze, unter

spezifischer Bezugnahme auf (implizites) Wissen, zurück. 102

B. Ressourcenbasierte Unternehmensführung

Um sich dem Konzept der ressourcenbasierten Unternehmensführung zu nähern,

ist es nicht nur zuträglich, sondern unabdingbar ein Verständnis für den Terminus

Ressource zu entwickeln. Ähnlich anderen populären Begriffen geht die Diskussi-

on von Ressourcen mit einer Vielzahl an Definitionen einher, die nicht nur mit der

disziplinären Verankerung der Definierenden, sondern auch mit deren Erklärungs-

zielen sowie der Verwendung ähnlicher Konstrukte wie beispielsweise Produkti-

95 Vgl. auch Neumann 2000, S. 35.

96 Strategische Entscheidungen sollen „the long-term allocation of existing resources and the development of new ones essential to assure the continued health and future growth“ (Chandler 1986, S. 383.) sicherstellen, während taktische Entscheidungen für „the efficient and steady use of current resources whose allocation had already been decided“(Chandler 1986, S. 383.) verantwortlich sind.

97 Vgl. Ramos-Rodríguez/Ruíz-Navarro 2004, S. 1001.

98 Vgl. Grant 1996b, S. 109, Al-Laham 2004b, S. 407, Grant/Baden-Fuller 2004, S. 63. 99 Vgl Theuvsen 2001, S. 1646 ff.

Kritische Anmerkungen zur Neuartigkeit des Kernkompetenzen-Ansatzes im Rahmen der Er- klärung von Wettbewerbsvorteilen liefert unter anderem Raub. (Vgl. Raub 1998, S. 290 ff.) 100 Vgl. Reinhardt 2002, S. 27 ff.

101 Vgl. Grant 1996b, S. 109 ff., Spender 1996b, S. 45 ff., Spender/Grant 1996, S. 9. 102 Vgl. Al-Laham 2004a, S. 3, Al-Laham 2004b, S. 406 f.

Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing Seite 18 / 101

onsfaktoren oder Kompetenzen variieren. 103 Mit der vielschichtigen Verwendung

des Begriffes Ressource verliert dieser zunehmend an Kontur und Aussagekraft,

soweit auf eine klare Abgrenzung im jeweiligen Kontext verzichtet wird. Res-

sourcen werden häufig als konstitutiv für Organisationen respektive Unternehmen

konzipiert. 104 Penrose beispielsweise bezeichnet Unternehmen als „a collection of

resources“ 105 , während Wernerfelt selbige als „portfolios of resources“ 106 be-

zeichnet. Der von Wernerfelt verwendete Begriff des Portfolios impliziert eine

stärker zielgerichtete respektive bewusste Zusammenstellung der Ressourcen, als

der von Penrose verwendete Begriff der Sammlung. Auch Kieser und Kubicek

bringen die enge Beziehung der Konzepte Organisation und Ressource zum Aus-

druck indem sie Organisationen als Ressourcenpools 107 definieren die „entstehen,

wenn Individuen einen Teil ihrer Ressourcen einer zentralen Disposition unterstel-

len, die außerhalb ihrer selbst liegt“ 108 . Darüber hinaus verweisen die Autoren

durch das exemplarische Aufzählen von Geld, Arbeitskraft und bestimmten Rech-

ten darauf, dass Ressourcen unter anderem hinsichtlich ihrer Tangibilität variieren

können. 109 Die Definition deutet zwei wichtige Punkte an: (1) Organisationen

verfügen über eine Vielzahl heterogener Ressourcen, (2) Organisationen entstehen

durch das Handeln von Akteuren respektive bestehen im Handeln von Akteuren.

Letztere zeigen sich in der Regel dann dazu bereit einen Teil ihrer Ressourcen

einer zentralen Disposition zu unterstellen, wenn sie im Gegenzug andere Res-

sourcen erhalten. Sollen Ressourcen nicht nur einer fremden Disposition unter-

stellt sondern tatsächlich getauscht werden, so setzt dies deren Transferierbarkeit

voraus, die, wie noch zu zeigen ist, nicht per se gegeben ist. Die fehlende Transfe-

rierbarkeit bestimmter Ressourcen zieht beispielsweise die Notwendigkeit der

körperlichen Anwesenheit einiger Individuen „in“ der Organisation oder die

103 Barney betont, dass es sich bei den verschiedenen Konstrukten letztlich um verschiedene Bezeichnungen zur Beschreibung ein und desselben Phänomens handelt. Dabei reichen die Bezeichnungen von Ressourcen über Fähigkeiten, dynamische Fähigkeiten und Kernkompe- tenzen bis hin zu unsichtbaren Vermögenswerten oder Wissens-Vermögenswerten. (Vgl. Bar- ney 2003, S. 424.) Auch Nonaka und Takeuchi verweisen darauf, dass die unterschiedlich beti- telten Ansätze eine Vielzahl an Gemeinsamkeiten aufweisen. (Vgl. Nonaka/Takeuchi 1995, S. 46 ff.) Einen Abgrenzungsversuch der Begriffe Kompetenz, Fähigkeit und Ressource unter- nehmen unter anderen Bach und Homp. (Vgl. Bach/Homp 1998, S. 139 ff.) 104 Vgl. auch Giddens 1995, S. 259.

105 Penrose 1995, S. 77.

106 Wernerfelt 1984, S. 178.

107 Die Definition von Organisationen als Ressourcenpools verdeutlicht einerseits, dass es sich bei Markt und Organisation um zwei grundlegende Koordinationsalternativen individueller Aktivi- täten handelt und andererseits, dass sich die Herausforderung der Gestaltung von Organisatio- nen insbesondere in den zu lösenden Fragen der Koordination und der Verteilung zeigt. (Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 2.) 108 Kieser/Kubicek 1992, S. 1.

109 Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 1.

Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing Seite 19 / 101

Kooperation von Organisationen nach sich. Ist dieser als Ressourcenaustausch zu

verstehende Prozess durch Ungleichheit gekennzeichnet, führt er zu Macht. 110

Ressourcen sind demnach „Medien, durch die Macht als ein Routineelement der

Realisierung von Verhalten in der gesellschaftlichen Reproduktion ausgeübt

wird“ 111 .

Der Ressourcenbegriff wird, wie bereits angedeutet, im Allgemeinen sehr weit

und unabhängig vom Kriterium der Transferierbarkeit gefasst. In der betriebswirt-

schaftlichen Literatur beispielsweise werden Ressourcen häufig über ihr inhären-

tes Erfolgspotential definiert. So subsumiert Wernerfelt alles was als Stärke oder

Schwäche eines spezifischen Unternehmens interpretiert werden kann unter dem

Ressourcenbegriff. 112 Barney knüpft partiell daran an und bezeichnet diejenigen

von einer Organisation kontrollierten Merkmale ihrer selbst, die sie befähigen

Strategien derart zu entwickeln und zu implementieren, dass selbige die Effizienz

und Effektivität der Organisation erhöhen, als Ressourcen. 113 Dieses Potential

attribuiert Barney unter anderem Vermögenswerten (assets), Fähigkeiten (capabi-

lities), Informationen, Wissen sowie organisationalen Prozessen und Eigenschaf-

ten (firm attributes). 114 Die Aufzählung wird jedoch durch die Kategorisierung der

Eigenschaften von Organisationen, in physische Ressourcen, Humanressourcen

und organisatorische Ressourcen obsolet, da Barney folgend, alle erwähnten

Beispiele im Begriff der firm attributes aufgehen. 115 Physische Ressourcen umfas-

sen neben der verwendeten Technologie, den Produktionsstätten und der Ausrüs-

tung einer Organisation auch deren geografische Lage sowie den Zugang zu

Rohmaterial. 116 Die Kategorie Humanressourcen beschreibt das Training, die

Erfahrung, Meinung, Intelligenz, Beziehungen und Einsichten einzelner Individu-

110 Vgl. Gherardi/Nicolini 2001, S. 38.

111 Giddens 1995, S. 67.

112 Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172.

113 Vgl. Barney 1991, S. 101.

Die Termini Effizienz und Effektivität erläutern beispielsweise Pfeffer und Salancik. (Vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 11 f.) 114 Vgl. Barney 1991, S. 101.

Ähnlich weite, wenngleich nicht so umfassende, exemplarische Aufzählungen von Ressourcen sind unter anderem bei Wernerfelt (Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172.) und Chandler zu finden (Vgl. Chandler 1986, S. 14.). Ziel einer begrifflichen Klärung ist jedoch weniger das exempla- rische Aufzählen von Elementen einer Klasse, als vielmehr deren Abgrenzung gegenüber ande- ren Klassen. Dem folgend, werden die unterschiedlichen Relationen zwischen den Termini Ressourcen und Vermögenswerten (assets) bei Wernerfelt und Barney deutlich. Während Wer- nerfelt den Terminus Ressource jenem der Vermögenswerte unterordnet (Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172.), geht Barney von einer reziproken Relation beider Termini aus (Vgl. Barney 1991, S. 101.).

115 Vgl. Barney 1991, S. 101.

Barney folgend handelt sich bei Ressourcen und Fähigkeiten (capabilities) um interne Attribute einer Organisation. (Vgl. Barney 1995, S. 50.) 116 Vgl. Barney 1991, S. 101, Barney 1995, S. 50.

Ressourcenbasierter Ansatz und das Konzept des Knowing Seite 20 / 101

en in der Organisation. 117 Der Kategorie organisatorische Ressourcen wiederum

werden neben dem formalen Berichtssystem sowie dem formalen und informalen

Planungs-, Steuerungs- und Koordinationssystem auch die informalen Beziehun-

gen zwischen Gruppen in einer sowie zwischen verschieden Organisationen zuge-

ordnet. 118 Darüber hinaus subsumiert Barney unter organisationalen Ressourcen

auch die Geschichte und das Vertrauen der Individuen einer Organisation sowie

die Kultur und Kompensationspolitik der Organisation. 119 Den verschiedenen

Kategorien organisationaler Ressourcen werden offensichtlich sowohl tangible als

auch nicht tangible Ressourcen zugeordnet. 120 Die Typologisierung durch Barney

stellt nur eine, einer Vielzahl möglicher dar. Offen bleibt seiner Definition folgend

jedoch die Abgrenzung des Konstruktes Ressource gegenüber anderen in diesem

Zusammenhang verwendeten wie beispielsweise Produktionsfaktoren oder Kom-

petenzen. Auch der von Barney verwendete Begriff des Kapitals im weiteren

Sinn, bedarf vor diesem Hintergrund einer knappen Erläuterung. 121 Produktions-

faktoren sind all jene Elemente und Kräfte, die in den Prozess der Erstellung von

Gütern und Dienstleistungen eingebracht werden. 122 Die Termini Produktionsfak-

tor und Ressource werden dem folgend synonym verwendet. 123 Produktionsfakto-

ren respektive Ressourcen bilden mithin das qualitative und quantitative Leis-

tungserstellungspotential einer Organisation. 124 Der traditionellen Klassifizierung

folgend, werden Arbeit, Boden und Kapital als Typen von Produktionsfaktoren

117 Vgl. Barney 1991, S. 101, Barney 1995, S. 50.

118 Vgl. Barney 1991, S. 101.

119 Vgl. Barney 1995, S. 50.

120 Vgl. auch Wernerfelt 1984, S. 172.

Als tangibel werden solche Elemente bezeichnet, die physisch berührbar und mithin materieller Natur sind. (Vgl. auch Neumann 2000, S. 40, Theuvsen 2001, S. 1645.) Kontrastierend werden physisch nicht berührbare, immaterielle Elemente als intangibel oder nicht tangibel bezeichnet. (Vgl. auch Theuvsen 2001, S. 1645.) Das Konzept der intangiblen Ressourcen wurde insbesondere durch die Arbeiten von Hall ge- prägt. (Vgl. Hall 1992, Hall 1993) Der Autor entwickelt nicht nur ein Verständnis intangibler Ressourcen, sondern schreibt diesen darüber hinaus den größten Anteil bei der Generierung anhaltender Wettbewerbsvorteile zu. (Vgl. Hall 1992, passim.) Die besondere Bedeutung in- tangibler Ressourcen anerkennend, bezeichnet Connor die Aufgabe des Managements, das In- tangible zu identifizieren, zu definieren und zu formen, als das Paradox des ressourcenbasierten Ansatzes. (Vgl. Connor 2002, S. 311 f.) 121 Vgl. Barney 1991, S. 101 f.

Während Barney in seinem Artikel aus dem Jahr 1991 die Ressourcenkategorien als physical capital resources, human capital resources und organizational capital resources betitelt (Vgl. Barney 1991, S. 101.), greift er in seinem Beitrag aus dem Jahr 1995 in diesem Zusammenhang nicht auf den Begriff des Kapitals zurück und arbeitet stattdessen mit den Termini physical re- sources, human resources und organizational resources. (Vgl. Barney 1995, S. 50.) 122 Vgl. auch Corsten 1986, S. 173, Mankiw 2000, S. 53.

123 Teece, Pisano und Shuen differenzieren Produktionsfaktoren und Ressourcen durch Verweis auf die organisationsspezifische Komponente von Ressourcen. Darüber hinaus attribuieren sie letzteren einen relativ hohen Grad an Nichtimitierbarkeit. (Vgl. Teece et al. 1997, S. 516.) 124 Vgl. Corsten 1986, S. 173.