Die Grundlagen des strategischen Bankmanagements

Inhaltsverzeichnis

1  Einführung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Begriffliche Grundlagen  2

1.2.1  Begriff und Wesen der Strategie und des Bankmanagements  2

1.2.2  Dimensionen des Begriffs „strategisches Bankmanagement“  2

1.3  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  3

2  Das Konzept des strategischen Bankmanagements  4

2.1  Gründe für den Einsatz eines strategischen Bankmanagements  4

2.2  Besonderheiten der Bankleistungen  4

2.3  Prämissen erfolgreichen strategischen Bankmanagements  5

3  Ansätze zur Entwicklung einer nachhaltigen Bankstrategie  6

3.1  Grundelemente einer Bankstrategie Der St Galler Ansatz  6

3.1.1  Normative Ebene  7

3.1.1.1  Vision  7

3.1.1.2  Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie  8

3.1.1.3  Leitbilder bei Kreditinstituten  8

3.1.2  Strategische Ebene  9

3.1.2.1  Analyse der Ausgangssituation der Bank  9

3.1.2.2  Marktbasierter Ansatz Umfeldanalyse  10

3.1.2.3  Ressourcenbasierter Ansatz Unternehmensanalyse  10

3.1.2.4  SWOT Matrix Analyse  11

3.1.2.5  Festlegung der strategischen Ziele  12

3.1.2.6  Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren  12

3.1.2.7  Abgrenzung und Bewertung von Geschäftsfeldern  13

3.1.2.8  Gesamtbankstrategie als Ergebnis der strategischen Überlegungen  14

3.2  Porters Modell der Wertschöpfungskette  14

3.2.1  Darstellung von Porters Modell  15

3.2.2  Kostenführerschaft  15

3.2.3  Differenzierung  16

3.2.4  Konzentration auf Schwerpunkte  17

3.3  Industrialisierung der Banken als zukunftsweisender Ansatz  18

3.3.1  Transformationsprozesse in Banken  18

3.3.2  Kernaspekte der Bank Industrialisierung  18

3.3.3  Erfolgsfaktoren der Industrialisierung  19

3.3.4  Orientierung und Konzentration auf Kernkompetenzen  20

3.3.5  Gestaltung optimaler Wertschöpfungsketten durch Prozessorientierung  20

3.3.6  Sourcing  21

3.3.7  Vorteile und Ausblick des Industrialisierungskonzeptes  23

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3.4  Gestaltung der Schnittstellen zu anderen Unternehmen  23

3.4.1  Fusionen und Übernahmen  24

3.4.2  Strategische Allianzen  24

3.4.3  Die Bank im strategischen Netzwerk  25

3.5  Prozess der Strategieentwicklung  26

4  Strategische Geschäftsmodelle für Banken  28

4.1  Restrukturierung der traditionellen Geschäftsmodelle der Universalbanken  28

4.2  Neue strategische Geschäftsmodelle und Positionierungsoptionen  29

5  Zusammenfassung  32

  Literaturverzeichnis  34

III

1 Einführung

1.1 Problemstellung Die Gegenwart ist für Kreditinstitute wie kaum zuvor durch tiefgreifende Umbrüche und Veränderungen gekennzeichnet. Die Komplexität, Dynamik und Unsicherheit der Problemstellungen, mit denen Banken konfrontiert werden, nimmt immer mehr zu. Um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Strategien entwickelt werden, die ganzheitliche Lösungen anbieten. Durch strategisches Bankmanagement soll das Problem der Komplexitätsbewältigung gelöst und die Unternehmensleitung in die Lage versetzt werden, dem Unerwarteten mit einem Höchstmaß an Flexibilität und Schnelligkeit zu begegnen. Strategisches Management verhindert weiterhin, dass Unternehmen von neuen Entwicklungen unvorbereitet überrascht werden ¹ . Genau unter solchen Umständen ist strategisches Bankmanagement unabdingbar.

In der bankbetrieblichen Literatur existiert zum gegenwärtigen Zeitpunkt eine geringe Anzahl an Veröffentlichungen, die sich mit dem Thema „strategisches Management“ befassen. Die Bankbetriebslehre hat nur mit Verzögerung auf die aktuellen Anförderungen der Praxis reagiert. Das hängt eng damit zusammen, dass das Verständnis von dem, was strategisches Bankmanagement eigentlich darstellt, im Verlaufe der Jahre verschiedene Entwicklungen durchlaufen hat und bis heute bei den Banken ganz unterschiedlich ausgeprägt ist. Die fünf chronologischen Entwicklungsstufen ² sind: Budgetierung und finanzielle Kontrolle, langfristige Planung, strategische Planung der Bankgeschäfte, strategische Planung für die Bank als ganzes und letztendlich strategisches Bankmanagement.

Aus diesen Gründen ist es von entscheidender Bedeutung für die Zukunft der Finanzbranche, dass das Thema des strategischen Bankmanagement gründlich untersucht wird, zum einen um die strategischen Zusammenhänge des Bankmanagements klar zu veranschaulichen und sie wissenschaftlich zu behandeln, zum anderen, um einen Bezugsrahmen für die Führungskräfte in Kreditinstituten anzubieten.

¹ Vgl. Hopfenbeck, W. 1996, S.393, Dannenberg, M. 2001, S.2.

² Vgl. Kilgus, E. 1994, S.20ff.

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1.2 Begriffliche Grundlagen Die Begriffe „Strategie“, „Bankmanagement“ und „ strategisches Bankmanagement“ wurden im Laufe der Zeit in zahlreichen Quellen sehr unterschiedlich verwendet. Dementsprechend besteht die Notwendigkeit einer klaren Abtrennung der Problemkreise, welche diese Begriffe umfassen.

1.2.1 Begriff und Wesen der Strategie und des Bankmanagements Der moderne Strategiebegriff stammt aus der Kriegslehre und wurde aus der militärischen Führung in den 60er Jahren insbesondere durch Ansoff ³ auf die Unternehmensführung übertragen. „Unternehmensstrategie umfasst die grundsätzliche Festlegung der langfristigen Ziele eines Unternehmens, der Politiken und Richtlinien sowie die Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele“ ⁴ . Sie ist ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele.

In der vorliegenden Arbeit wird strategisches Management als ein Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategie in Unternehmungen steht, definiert ⁵ . Der Begriff „Bankmanagement“ ist - so wie „Strategie“ - in mehrfacher Weise definierbar. Er bezieht sich vor allem auf die drei Dimensionen Institution, Struktur sowie Funktion bzw. Prozess ⁶ . Strategisches Bankmanagement ist das grundsätzliche und langfristige Denken, Handeln und Verhalten der obersten Führungs- und Leitungsorgane einer Bank in allen Bereichen der Bank ⁷ .

1.2.2 Dimensionen des Begriffs „strategisches Bankmanagement“ Für ein ganzheitliches Verständnis des strategischen Bankmanagements muss man einen Einblick in dessen Aufgabenfelder gewinnen. Das strategische Bankmanagement muss erstens ein Planungssystem entwickeln, gefolgt sowohl von einem Führungskontrollsystem als auch von einem Motivations- und Belohnungssystem der Mitarbeiter. Eine zentrale Aufgabe ist die Schaffung einer Organisationsstruktur, welche auf allen Stufen das Erreichen der bankpolitischen Ziele unterstützt ⁸ . Ein Kommunikations- und Informationssystem sowie ein Marketing-Konzept müssen vorhanden sein. Das Marketing-Konzept hat einen besonderen Stellenwert, weil es die langfristige Erfassung der Kundenbedürfnisse und die sorgfältige Analyse des Marktes garantiert.

³ Vgl. Dannenberg, M. 2001, S.4.

⁴ Vgl. Staehle, W.H. 1994, S.575.

⁵ Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. 2003, S.19.

⁶ Vgl. Büschgen, H.E. 1993, S.426.

⁷ Vgl. Kilgus, E. 1994, S.26.

⁸ Vgl. Kilgus, E. 1994, S.25.

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1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die grundlegenden Überlegungen bei der Entwicklung einer Bankstrategie zu untersuchen und die wichtigsten darauf bezogenen Zusammenhänge zu erläutern.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel, von denen das erste die Einleitung dieses Beitrags darstellt. Das zweite Kapitel führt das Konzept des strategischen Bankmanagements ein und begründet seinen Einsatz in der heutigen Finanzwelt. Dann werden die Besonderheiten der Bankleistungen analysiert, weil sie einen erheblichen Einfluss auf die Gestaltung der Gesamtbankstrategie haben, und anschließend werden die Voraussetzungen für erfolgreiches strategisches Bankmanagement präsentiert. Im dritten Kapitel wird der Weg zu einer fundierten Strategie skizziert. Es wird der Frage nachgegangen, welche Ansätze in der Entwicklung einer nachhaltigen Bankstrategie relevant sind. Durch den St. Galler Ansatz wird auf die formalen Bestandteile einer Strategie näher eingegangen und wird gezeigt, wie man auf eine erfolgversprechende Gesamtstrategie auf der Bankebene kommen kann. Anschließend erklärt das Porter Modell, wie eine Bank sich im Wettbewerb positionieren kann. Dieses Bild wird ergänzt von zukunftsweisenden Ansätzen, die die aktuellen Herausforderungen der Finanzbranche, wie Industrialisierung der Banken und Gestaltung der strategischen Schnittstellen zu anderen Unternehmen, berücksichtigen. Anschließend wird der

Gesamtprozess der Strategieentwicklung, -implementierung und -überprüfung untersucht. Im vierten Kapitel werden zuerst die Restrukturierung der gegenwärtigen Geschäftsmodelle und der heutzutage notwendige Strategiewechsel behandelt und dann die neuen Positionierungsoptionen, sowie die wesentlichen Ansätze, die die Geschäftsmodelle der Zukunft prägen werden, präsentiert. Das fünfte Kapitel fasst die Ergebnisse der Untersuchung sowie weiterführende Fragestellungen zusammen.

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2 Das Konzept des strategischen Bankmanagements

2.1 Gründe für den Einsatz eines strategischen Bankmanagements Geschehnisse in der Finanzwelt sind durch Vielschichtigkeit, Dynamik und Abhängigkeiten gekennzeichnet. Sogar Entwicklungen in anderen Branchen und sozio-demographische Veränderungen spiegeln sich in der Finanzwelt wieder und haben Einfluss auf die Geschehnisse in der Finanzwelt. Das führt zu zunehmender Komplexität und macht eine umfassende Denkweise erforderlich. Das aktuelle Bild der Finanzindustrie zeigt, dass die Kreditwirtschaft vor umfangreichen Problemen gestellt wird. Sie ist hohen Kosten, schlechten Konjunkturentwicklungen, unzureichendem Risikomanagement, intensivem Wettbewerb, verändertem Kundenverhalten, geringer Rentabilität und vor allem Strategiedefiziten charakterisiert. Die Umweltbedingungen sind wesentlich komplexer und damit weniger gut voraussehbar geworden, was die Risikosituation für die Finanzinstitute verschlechtert ⁹ . Alle diese Entwicklungen machen den gezielten Einsatz von strategischem Bankmanagement unabdingbar ¹⁰ .

Eine Bank kann zum einen ohne eine klar kommunizierte Strategie geführt werden („muddling

- through“), was strategische und organisatorische Probleme als Ergebnis hat, oder zum anderen kann man sich für den ganzheitlichen Einsatz des strategischen Bankmanagements entscheiden und eine klar kommunizierte Strategie entwickeln ¹¹ . Unter den aktuellen Umständen müssen aber Strategien eingesetzt werden, um den vielfältigen Herausforderungen gewachsen zu sein und um am Markt konkurrenzfähig bleiben zu können.

2.2 Besonderheiten der Bankleistungen Die Besonderheiten der Bankleistungen üben einen erheblichen Einfluss auf die strategische Planung aus und prägen die Entwicklung der Gesamtstrategie einer Bank.

Bankleistungsergebnisse sind immateriell und abstrakt, was wiederum die Aufteilung von Leistungsprozessen in Phasen erschwert, die sonst bei der Produktion anderer Branchen möglich ist. Bankleistungsergebnisse sind nicht lagerfähig, d.h. Fertigung und Distribution der Bankleistungen müssen gleichzeitig erfolgen. Abstraktheit bedeutet, dass Bankleistungen nur mittelbar der Befriedigung von Bedürfnissen dienen. Sie sind infolgedessen meistens

⁹ Vgl. Büschgen, H.E. 1993, S.562, Betsch, O./Merl, G. 2003, S.415.

¹⁰ Vgl. Betsch, O./Merl, G. 2003, S.416.

¹¹ Vgl. Moormann, J./Möbus, D. 2004, S.56-57.

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erklärungsbedürftig. Deswegen muss das strategische Management eine ausreichende Anzahl von Kundenberatern einplanen. Eine weitere Eigenschaft hängt damit zusammen und zwar der große Zeitaufwand - zum Beispiel für die Datenerhebung im Finanzmarkt oder die Kreditwürdigkeitsprüfung für einen Klienten -, der sowohl die Erstellung als auch die Distribution der Bankprodukte kennzeichnet ¹² .

Der Kunde kann in hohem Maße das Produkt nach seinen Bedürfnissen mitgestalten. Diese Fremddeterminiertheit wirkt sich auf die strategische Planung von personellen, sachlichen und finanziellen Ressourcen aus. Die Bank ist abhängig von den zukünftigen Bedarfsstrukturen ihrer Kunden und muss Handlungsspielräume einplanen ¹³ . Weiterhin weist die Bankmarktleistung einen Dualismus auf: Sie hat meist eine Komponente im Wertbereich und eine im Betriebsbereich, in verschiedenen Verhältnissen zueinander, je nach Produkt. Dieses Merkmal erschwert die quantitative Planung und ist bei Planung eines Leistungsprogramms in Betracht zu ziehen ¹⁴ .

Alle diesen Besonderheiten finden sich in dem Prozess der strategischen Planung wieder, und die in Kapitel 3 dargestellten strategischen Ansätze, im Besonderen die Industrialisierung der Banken, müssen sie berücksichtigen.

2.3 Prämissen erfolgreichen strategischen Bankmanagements Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der strategischen Planung ist ihre Organisation innerhalb der Bank. Die Geschäftsleitung einer Bank bildet die oberste Einheit des strategischen Bankmanagements. Die Geschäftsleitung stellt die langfristigen Ziele des Unternehmens fest. Sie baut das strategische Management auf und hat an allen Phasen der Entwicklung der strategischen Planung – von der Initiierung bis zum Abschluss – teilzunehmen. Sie wird durch die Planungsorgane unterstützt. Es gibt zwei Strukturen der Planungsorganisation: zentrale oder dezentrale Organisation. Die zentrale Planungseinheit steht unter der Geschäftsleitung und verfügt über bestimmte Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse. Dezentrale Betriebsbereiche entwerfen ihre eigene Strategie im Zusammenhang mit der vorgegebenen Strategie der gesamten Bank. In der Praxis werden Mischformen eingesetzt ¹⁵ .

Da das strategische Bankmanagement von Führungskräften geprägt ist und auszuführende

¹² Vgl. Frischknecht, M. 1996, S.54, Büschgen, H.E. 1993, S.576.

¹³ Vgl. Büschgen, H.E. 1993, S.577ff.

¹⁴ Vgl. Böhner, W. 1982, S.871-892.

¹⁵ Vgl. Büschgen, H.E. 1993, S.553.

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