Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis IV   

1)  Einleitung  1

2)  Das Modell „Activity-based Costing  2

2.1)  Historischer Hintergrund  2

2.2)  Darstellung des Activity-based Costings.  5

2.3)  Beiträge des ABCs für Kostenrechnung und -management  9

3)  Traditionelle Kostenrechnung und KMUs  11

3.1)  Funktionen der traditionellen Kostenrechnung für KMUs.  11

3.2)  Beschränkungen der traditionellen Kostenrechnung für KMUs  12

4)  Activity-based Costing und KMUs  14

4.1)  Anwendungsmöglichkeiten des ABCs für KMUs  14

4.2)  Abwägung zwischen ABC und traditioneller Kostenrechnung für KMUs  15

5)  Schlussbemerkung.  16

Literaturverzeichnis   18

II

Abkürzungsverzeichnis

ABC: Activity-based Costing bzgl.: bezüglich bzw.: beziehungsweise ca.: circa Dr.: Doktor f.: fort folgend Feb.: Februar

Fertigungsgemeink.: Fertigungsgemeinkosten ff.: fort folgende GE: Geldeinheiten H.: Heft Hrsg.: Herausgeber Jan.: Januar Jg.: Jahrgang KMU: Klein- und Mittelunternehmen Kostenkat.: Kostenkategorien Mio.: Millionen o. Jg.: ohne Jahrgang Okt.: Oktober Prof.: Professor Prozesskostenr.: Prozesskostenrechnung S.: Seite Sept.: September unmittelb.: unmittelbarer usw.: und so weiter Vgl.: vergleiche z.B.: zum Beispiel

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell des Activity-based Costings...............................................................6

Abbildung 2: Die Prozesskostenr. verlagert die Analyse von Kostenkat. auf Aktivitäten...7

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Kostenstruktur der 40er und 90er Jahre.......................................4

IV

Darstellung und Anwendungsmöglichkeiten des Activity-based Costings in KMUs

1) Einleitung

In den 80er und 90er Jahren erkannten immer mehr Wissenschaftler, dass die Traditionelle Kostenrechnung in Unternehmen zum Teil große Probleme verursacht ¹ , da durch sie die Führungskräfte keine ausreichenden Aussagen über entstehende Gemeinkosten erhalten und somit auch nur ungenügend über notwendige bzw. weniger wichtige Positionen entscheiden können. 2

Aus diesem Grund forschen seit diesen Jahren viele Wissenschaftler auf diesem Gebiet, um Antworten über die entstehenden Probleme zu erhalten und neue Möglichkeiten der Verrechnung der Kosten in den Unternehmungen zu finden. Hierbei wurde das Activity-based Costing Modell entwickelt, welches die Gemeinkosten wesentlich genauer aufschlüsselt.

Der Boom in diesem Forschungsbereich führte dazu, dass heutzutage in den meisten wissenschaftlichen und praktischen Zeitschriften darüber zu lesen ist. ³ Deshalb verwenden nun auch viele Unternehmen das Modell zur Kostenverrechnung. Mit dem Schema erhoffen sie sich, dass durch die genauere Gemeinkostenverrechnung ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. verbessert wird. ⁴ Aufgrund der Komplexität des Modells wurde es bis jetzt hauptsächlich von großen Unternehmen implementiert. 5

Hierin ist ein großer Nachteil für kleine und mittlere Unternehmen zu sehen, da sie schon ohne diesen Vorteil der großen Betriebe um ihre Stellung kämpfen müssen.

Aus diesem Grund werden wir uns in dieser Arbeit damit beschäftigen die Möglichkeiten des Activity-based Costing Modells für KMUs ⁶ zu untersuchen sowie dessen Grenzen aufzuzeigen. Dabei werden wir auch auf die Vor- und Nachteile der Traditionellen Kostenrechnung für diese Unternehmensgruppen eingehen.

Um dies durchzuführen, wird in Kapitel 2 das Activity-based Costing Modell (ABC) grundlegend dargestellt. In Kapitel 3 folgt die Betrachtung der traditionellen Kostenrechung in Bezug auf die KMUs. Im folgenden Abschnitt 4 wird daraufhin das Activity-based Costing auf die KMUs angewandt, so dass sich hier zeigt ob, und wenn wie es hierfür umstrukturiert werden muss bzw. inwieweit es anwendbar ist. Im letzten Gliederungspunkt folgt im Anschluss eine

¹ Vgl. Hicks, D. T.: (Acitvity-Based Costing for Small and Mid-Sized Businesses), S. 33.

² Vgl. Miller, J. G.; Vollmann, T. E.: (The hidden factory), S. 143.

³ Vgl. Latshaw, C. A.; Cortese-Danile, T. M.: (Activity-Based Costing: Usage and Pitfalls), S. 30.

⁴ Vgl. Cooper, R.; Kaplan, R. S.: (Measure Costs Right: Make the Right Decisions), S. 96.

⁵ Vgl. Hicks, D.T.: (Acitvity-Based Costing for Small and Mid-Sized Businesses), S. 4.

⁶ kleine und mittlere Unternehmen

1

Darstellung und Anwendungsmöglichkeiten des Activity-based Costings in KMUs Schlussbetrachtung, in welcher nochmals die wichtigsten Aspekte der vorangegangenen Kapitel genannt und kritisch betrachtet werden.

2) Das Modell „Activity-based Costing”

Da in der Einleitung zu lesen ist, weshalb das Thema „Activity-based Costing“ betrachtet werden sollte, wird im folgenden Abschnitt 2.1 grundlegend zu Beginn der historische Hin-tergrund der Entwicklung des Activity-based Costings erläutert. Dies ist wichtig, damit man eine Vorstellung darüber gewinnt, für welche Unternehmensarten das Modell entwickelt wurde und was hiermit erreicht werden sollte. In Punkt 2.2 wird deshalb im Anschluss das grundlegende Schema dargestellt. Hierdurch soll der Leser dem Thema nähergebracht werden, so dass er später in der Lage ist, auch den Anwendungsprozess mitzuverfolgen.

2.1) Historischer Hintergrund

Um das Modell des Activity-based Costings im weiteren Verlauf der Arbeit darstellen zu können, muss zunächst erläutert werden, unter welchen Bedingungen dieses Schema entwickelt wurde.

Gemäß den Autoren Latshaw und Cortese-Danile bestehen die Ursprünge des Activity-based Costings in den frühen 60er Jahren. Damals versuchten die Controller von General Electric`s ihr Kostenrechnungssystem so zu verbessern, dass die indirekten Kosten, also die Gemeinkosten ihrer Firma, leichter und effizienter zu kontrollieren sind. So wurde durch dieses Unternehmen das heutige Activity-based Management entwickelt. 7

Die zweite Phase der Entstehung des Activity-based Costing wurde in den 70er Jahren eingeläutet. Nun ging es den Unternehmensberatern nicht mehr nur um das Management der Gemeinkosten, sondern hauptsächlich um die genauere Aufteilung der Gemeinkosten auf die einzelnen Produkte. Hiermit sollten die Entscheidungen der Führungskräfte in Bezug auf die Preisgebung der Güter und die Produktpalette besser unterstützt werden. 8

Zu dieser Entwicklung kam es, da in den 70er und 80er Jahren viele Führungskräfte erkannten, dass die Informationen, welche mittels der traditionellen Kostenrechnung bereitgestellt

⁷ Vgl. Latshaw, C. A.; Cortese-Danile, T. M.: (Activity-Based Costing: Usage and Pitfalls),S. 30.

⁸ Vgl. Latshaw, C. A.; Cortese-Danile, T. M.: (Activity-Based Costing: Usage and Pitfalls),S. 30.

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