Die  Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Konzept  

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1.  Einleitung  1

2.  Supply-Chain-Management.  2

2.1.  Ziele des Supply Chain Managements.  3

3.  Das Konzept der Balanced Scorecard (BS)C  4

3.1.  Perspektiven der Balanced Scorecard  5

3.2.  BSC als Managementsystem  6

4.  Gründe für die Implementierung der BSC  7

5.  Integration der BSC in das Supply-Chain-Konzept.  7

5.1.  Supply Chain Balanced Scorecard  7

5.2.  Zielsetzung und Aufgaben  8

5.3.  Erfolgsfaktoren und Hindernisse für die Integration  8

5.4.  Merkmale der Supply Chain Balanced Scorecard.  9

5.5.  Konzepte einer Balanced Scorecard im SCM  10

5.5.1.  Balanced Scorecard im Supply Chain Management von Werner  10

5.5.2.  Supply Chain Balanced Scorecard Framework von Brewer Speh  11

5.5.3.  Die Handhabung in der Praxis  12

5.6.  Fallbeispiel der Integration einer BSC in das SCM  12

5.6.1.  Beschreibung der Supply Chain.  13

5.6.2.  Zielsetzung der SCBSC “Continental  13

5.6.3.  Entwicklung der SCBSC „Continental“  13

5.6.4.  Merkmale der SCBSC „Continental“  15

5.6.5.  Bewertung der SCBSC „Continental“  16

6.  Kritik an der Balanced Scorecard - Methode.  17

7.  Zusammenfassung  17

Literaturverzeichnis.   18

I

Die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Konzept

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Darstellung einer Supply Chain .................................................................................................. 2 Abb. 2: Die Grundform der Balanced Scorecard..................................................................................... 4 Abb. 3: Generische Balanced Scorecard für das Supply Chain Management ...................................... 10 Abb. 4: Supply Chain Balanced Scorecard Framework ........................................................................ 11 Abb. 5: Steuerung der Wertschöpfungsketten mit „Collaboration“ als fünfte Dimension der BSC......... 12 Abb. 6: Supply Chain der Continental AG ( vereinfachte Darstellung ) ................................................. 13 Abb. 7: Entwicklung der Projekt-Scorecards für die Efficient Consumer Response-Projekte................ 14 Abb. 8: Tabelle der Messgrößen der „Continental“ - SCBSC................................................................ 15 Abb. 9: Zuordnung strategische Ziele und Messgrößen „Continental“ Supply Chain ............................ 16

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

SCBSC Supply Chain Balanced Scorecard

SCM Supply Chain Management

II

Die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Konzept

1. Einleitung

Im Zeitalter des internationalen Wettbewerbs, der immer größer werdenden Tendenz zu Käufermärkten, der drastischen Verkürzung von Produktlebenszyklen sowie dem starken Aufkommen von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien, ist es für Unternehmen signifikanter denn je, sich auf „Grenzübergreifende“ Aktivitäten zu konzentrieren um ihre Position gegenüber Konkurrenten zu stärken. In den vergangenen 10 Jahren rückte aus diesem Grund das Supply-Chain-Management (SCM) in den Fokus der Unternehmensführung. Seit der Einführung des Supply-Chain-Konzeptes im Einzelhandel, hat es sich auch in anderen Industriezweige, insbesondere der Automobilindustrie, etabliert. ¹ Gleichzeitig erweitert sich die Sichtweise durch das Supply-Chain-Management von der traditionell internen, auf das Unternehmen fixiert, auf die Unternehmensübergreifende, „globale“ Sicht. Der gesamte Wertschöpfungsprozess wird als Ganzes betrachtet, welchen es dann zu managen gilt. ² Diesen Prozess zu handeln ist nicht einfach, wie das Scheitern diverser Unternehmen in der Praxis zeigt. Neben Gründen wie Informationsmangel, Mangel an Vertrauen und der Fähigkeit zur Kooperation, spielt das Fehlen eines geeigneten Kennzahlensystems zur Überwachung der Aktivitäten innerhalb der Supply Chain eine weitere wesentliche Rolle. ³ Der Ausgleich dieses Defizits soll durch die Integration der Balanced Scorecard Methode in das Supply Chain Management realisiert werden. Ziel dieser Studienarbeit ist es, die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Konzept aufzuzeigen. Die Arbeit lässt sich grob in drei Teilen gliedern, welche im Folgenden kurz beschrieben werden.

Im ersten Teil dieser Arbeit werden die einzelnen Konzepte, das Supply Chain Management sowie die Balanced Scorecard näher erläutert sowie Gründe für die Einführung der BSC kurz umschrieben. Im zweiten Teil befasst sich mit der eigentlichen Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Konzept sowie mit den dafür erforderlichen Vorraussetzungen. Es wird detailliert auf Merkmale, Hindernisse, Erfolgsfaktoren eingegangen. Zur Veranschaulichung wird eine Implementierung einer Balanced Scorecard an einem Praxisbeispiel näher erläutert. Im Schlussteil werden einige Kritikpunkte - die Balanced Scorecard betreffend - geäußert.

¹ vgl. Ackermann, Ingmar: Supply Chain Management in der Autoindustrie, Köln, 2004, S. 212

² vgl. Zimmermann, Klaus: Supply Chain Balanced Scorecard, Wiesbaden, 2003, S.82ff

³ vgl. Ackermann, Ingmar: Using the Balanced Scorecard for Supply Chain Management,

Hamburg, 2002, S. 2

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Die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Konzept

2. Supply-Chain-Management

Mit dem Begriff „Supply Chain“ wird im deutschsprachigen Raum eine Logistik-, Liefer- oder auch Wertschöpfungskette beschrieben. Häufig wird auch argumentiert, man müsse von einem „Supply Net“, also von einem Wertschöpfungs- bzw. Logistiknetz sprechen, um den vielfältigen realen Verknüpfungen zwischen den an der Wertschöpfung beteiligten Akteuren gerecht zu werden. Im Weiteren wird die Bezeichnung „Supply Chain“ benutzt und mit dem Begriff „Wertschöpfungskette“ gleichgesetzt. ⁴ Nachfolgend wird eine typische Supply Chain visualisiert.

5 Abb. 1: Darstellung einer Supply Chain

Basierend auf der Wertschöpfungskette (Value Chain ) von Michael E. Porter wird im Supply Chain Management Mitte der 80er Jahre der Gedanke einer Integration von Unternehmensaktivitäten aufgegriffen. Während bislang die einzelnen Bereiche weitgehend losgelöst voneinander standen, werden im Supply Chain Management die Verbesserungspotential an den Schnittstellen sowohl unternehmensintern als auch -extern aufgedeckt. Sämtliche Ziele und abgeleitete Handlungen der Supply Chain dienen einer Sicherung und der Verbesserung von Güter-, Informations-, sowie Werteflüssen der Unternehmungen im Wettbewerb. 6

Ein Supply Chain Management bezieht sich sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung selbst als auch ihre Vernetzung mit der Umwelt. Folglich wird unterschieden in:

⁴ vgl. Ackermann, Ingmar: Supply Chain Management in der Autoindustrie, Köln, 2004, S. 214

⁵ vgl. http://www.gurusoft.com.sg/pages/logistics.htm

⁶ Werner, Hartmut: Supply Chain Management, Wiesbaden, 2000, S.4

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Die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Konzept

Unternehmensinterner Supply Chain: der Bezugspunkt der internen Supply Chain hängt von der Fertigungstiefe einer Unternehmung ab. Die interne Supply Chain kann folgende Stufen umfassen; Wareneingang, Lagerung, Kommissionierung Endmontage und Versand. Der vorgelagerte Bereich versorgt seinen jeweils nachgelagerten. Der physische Warenfluss verläuft in dieser Richtung. Die Wertschöpfung nimmt in den Stufen zu.

und Unternehmensintegrierte Supply Chain: die integrierte Supply Chain richtet sich auf die Schnittstellen einer Unternehmung mit ihren externen Partnern. Inputseitig findet eine Verzahnung mit ihren Lieferanten statt, und outputseitig ist die Unternehmung mit den Kunden Verbunden. 7

2.1. Ziele des Supply Chain Managements

Der interorganisationale Fokus des Supply Chain Managements kommt in dem grundsätzlichen Bestreben zum Ausdruck, Optima in Teilbereichen zugunsten des Gesamtoptimums für das System Supply Chain zu überwinden. ⁸ Die Aufgaben und Ziele eines Supply Chain Managements richten sich an Material- und Informationsflüssen aus, die gemeinsam mit Lieferanten und Kunden koordiniert werden. Diese können sein:

Steigerung des Kundennutzens bzw. der Kundenzufriedenheit flexiblere und schnellere Anpassung an Änderungen des Marktes Vermeidung von „Out-of-stock“- Situationen

Reduzierung der Bestände und damit Reduzierung der Lagerhaltungskosten Verstetigung des Güter- und Informationsflusses und der damit möglichen Vereinfachung der Steuerung

höhere Effizienz der Produktionssteuerung und der Kapazitätsplanung durch Unternehmensübergreifende Steuerung Verkürzung der Time-to-market 9

Oft werden nicht kennzahlenbasierte Ziele formuliert, da diese ggf. den Blick auf die Wirkung einzelner Maßnahmen auf bestimmt Zielgrößen verstellen. Es bedarf somit eine Systematisierung und Operationalisierung der Ziele. In diesem Sinne steht insbesondere die Realisierung von ⁷ vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management, Wiesbaden, 2000, S.5

⁸ Ackermann, Ingmar: Supply Chain Management in der Autoindustrie, Köln, 2004, S. 226

⁹ vgl. Kuhn, Axel; Hellingrath, Bernd: Supply Chain Management, Berlin, 2002, S. 10

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