Balanced  Scorecard in der Materialwirtschaft, ein Managementinstrument für den Einkaufsleiter  

Inhaltsübersicht

1.  Einführung  1

2.  Unterschiede der BSC zu klassischen Kennzahlensystemen  2

2.1  Klassische Controllinginstrumente  2

2.2  Notwendigkeit der Balanced Scorecard  2

3.  Die Balanced Scorecard  3

3.1  Grundkonzept der Balanced Scorecard  3

3.2  Ursache-Wirkungsbeziehungen  6

4.  Die Balanced Scorecard in der Beschaffung (PBS)C  7

4.1  Anpassung der vier Perspektiven an den Einkauf  9

4.1.1  Die Finanzperspektive  9

4.1.2  Die Kundenperspektive  10

4.1.3  Die Prozessperspektive  11

4.1.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  13

4.2  Ziele und Aufgaben der PBSC  14

5.  Grenzen der Balanced Scorecard  15

6.  Abschließende Beurteilung  16

7.  Literaturverzeichnis  18

Balanced Scorecard in der Materialwirtschaft, ein Managementinstrument für den Einkaufsleiter

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard DLZ Durchlaufzeit DV Datenverarbeitung EBIT Earnings Before Interest and Tax PBSC Procurement Balanced Scorecard ROCE Return On Capital Employed ROI Return On Investment Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel u.a. unter anderem

Balanced Scorecard in der Materialwirtschaft, ein Managementinstrument für den Einkaufsleiter

1. Einleitung

Im Zuge der Globalisierung und der damit verbundenen Verteilung von Wertschöpfungsstrukturen müssen sich die Unternehmen auf verschärfte Wettbewerbsbedingungen einstellen und flexibel darauf reagieren. Um diesem Wettbewerbsdruck standhalten zu können ist ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem notwendig, dass es versteht, die Vision eines Unternehmens eindeutig zu kommunizieren. Allgemein formulierte Strategien und deren Umsetzung in konkrete Ziele und Aufgaben stellen in der Praxis häufig ein Problem dar. Die Balanced Scorecard bietet hierfür einen Lösungsansatz. Gleichzeitig muss die Zielerreichung kontrolliert, dokumentiert und der Geschäftsleitung oder Externen bereitgestellt werden.

Ziel dieser Arbeit ist es die Balanced Scorecard als ein Management-Instrument für den Einkauf zu untersuchen.

Zunächst wird auf die Defizite klassischer Kennzahlensysteme und der daraus resultierenden Notwendigkeit einer Balanced Scorecard eingegangen.

Schwerpunkt der Arbeit stellt das Kapitel 4 dar, in dem die Anforderungen an eine Procurement Balanced Scorecard und deren Bedeutung für die Beschaffung erläutert werden.

In einer abschließenden Beurteilung werden die Grenzen der Balanced Scorecard erläutert und kritisch betrachtet.

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Balanced Scorecard in der Materialwirtschaft, ein Managementinstrument für den Einkaufsleiter

2. Unterschiede der BSC zu klassischen Kennzahlensystemen

2.1 Klassische Controllinginstrumente

Nach Horváth ist Controlling ein „funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung“. ¹ Die wesentlichen Instrumente des Controllings sind Kennzahlen oder Kennzahlensysteme. Traditionelle Controlling-Systeme sind meist rein finanzwirtschaftlich ausgerichtet und basieren auf vergangenheitsorientierten Kennzahlen, die nur unzureichend die Unternehmensstrategie widerspiegeln. ² Sie schaffen es nicht, einen Bezug zwischen der Unternehmensvision und dem operativen Geschäft herzustellen. Die Balanced Scorecard versucht diese Defizite durch die Integration von Leistungstreibern finanzieller Kennzahlen zu umgehen (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Unterschiede der BSC zu klassischen Kennzahlensystemen

2.2 Notwendigkeit der Balanced Scorecard

Da Kennzahlensysteme meist auf vergangenheitsorientierten Kennzahlen basieren und Fehlentwicklungen somit oft zu spät oder gar nicht

¹ Vgl. Horváth und Partner

² Vgl. Dr. Barbara Fischer, „Ganzheitliche Ziele- und Kennzahlensysteme im Einkauf“

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Balanced Scorecard in der Materialwirtschaft, ein Managementinstrument für den Einkaufsleiter

erkannt werden, ergibt sich die Notwenigkeit der BSC als logische Konsequenz. 3

Die Balanced Scorecard basiert auf dem Ansatz, ein ausgewogenes („balanced“) Verhältnis zwischen finanziellen und wertschöpfenden Fak-toren herzustellen, indem die Unternehmensleistung und deren strategische Ziele aus vier verschiedenen Perspektiven betrachtet wird. ⁴ Des Weiteren stellt sie einen Zusammenhang zwischen monetären Kennzahlen und deren Leistungstreibern her und zeigt deren Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf. Somit wird gewährleistet, dass zukünftige Wertschöpfende Potenziale wie z.B. Investitionen oder die Beobachtung der Kunden- und Marktentwicklung nicht vernachlässigt werden. Im folgenden Kapitel wird der allgemeine Aufbau der BSC erläutert und kurz auf die vier Perspektiven eingegangen, die in Kapitel 4, angepasst an die Bedürfnisse des Einkaufs, näher erläutert werden.

3. Die Balanced Scorecard

3.1 Grundkonzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist eine ziel- und kennzahlenorientierte Managementmethode, die zu den sogenannten Performance-Management-Konzepten zählt und deren Ziel es ist, eine ganzheitliche Leistungssteigerung zu bewirken. ⁵ Dieses Leistungsmessungssystem richtet seinen Fokus nicht nur auf monetäre Zielgrößen. Vielmehr wird dabei eine ausgewogene („balanced“) Auswahl von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern angestrebt. 6

Die wesentliche Hauptaufgabe einer BSC besteht darin, die Unternehmensstrategie in greifbare und messbare Ziele umzusetzen und letztlich die Konkretisierung dieser Ziele, so dass auch einzelne Mitarbeiter mit

³ Vgl. Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski, „Balanced Scorecard - Ein Instrument für das strategi-

sche Management”

⁴ Vgl. Kaplan und Norton, „Balanced Scorecard“

⁵ Vgl. Dr. Christopher Jahns und Dr. Eike Thomsen, „Vom Einkauf zum Supply Management, Teil

10“

⁶ Vgl. Kaplan und Norton, „Balanced Scorecard“

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