Der Erfolgsfaktor Kundenorientierung in der heutigen Zeit am Beispiel der Deutschen Telekom

Inhaltsverzeichnis

  Einleitung  1

1  Kundenorientierung  3

1.1  Definition  3

1.2  Erlöswirkung und Kostensenkungswirkung  3

1.3  Indirekte Erfolgswirkungen  5

1.4  Einflussfaktoren auf den Prozess der Kundenorientierung  6

1.4.1  Externe Einflussfaktoren  6

1.4.2  Interne Einflussfaktoren  7

1.5  Prozess der Kundenorientierung  8

1.5.1  Prozessaufbau  8

1.5.2  Analysephase  9

1.5.3  Strategische Steuerungsphase  10

1.5.4  Operative Steuerungsphase  11

1.5.5  Implementierungsphase  11

1.5.6  Kontrollphase  12

2  Fallbeispiel  13

2.1  Kundenorientierung bei der Deutschen Telekom AG  13

2.2  Analysephase  15

2.3  Strategische Ausrichtung  15

2.4  Operative Maßnahmen  17

2.5  Implementierungsphase und Kontrollphase  17

3  Fazit  18

Anhang   19

I

Einleitung Wirtschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich abhängig von Wachstumszyklen und somit verändert sich auch die Ausrichtung der Anbieter. Nach der großen Zerstörung durch den zweiten Weltkrieg waren alle Unternehmensaktivitäten pro-duktorientiert, um die extrem hohe Nachfrage zu decken.

Durch die eintretende Marktsättigung und die abnehmende Anzahl von Endverbraucher wurde die Ausrichtung und Abgrenzung eines bestimmten Marktes wichtiger. Schließlich galt es, bei zunehmendem Wettbewerb auf das Wettbewerbsumfeld Einfluss zu nehmen. In den Neunzigerjahren wurde den umfeldbezogenen Faktoren mehr Gewichtung bei der Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten beigemessen. Durch die fortschreitende Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien und die starke Globalisierung wird heute die Netzwerkorientierung zur Optimierung der Unternehmensprozesse und zur maximalen Wertschöpfung unablässig. 1

Seit den Neunzigerjahren hat die Kundenorientierung kontinuierlich an Bedeutung gewonnen. Neben der Unternehmensführung durch klassische Marketinginstrumente ist auch eine Ausrichtung nach Einzeltransaktionen unablässig. ² Spezifische und individuelle Bedürfnisse müssen erkannt und verarbeitet werden. Ein Kunde hat heute nicht nur die Wahl zwischen verschiedenen Produkten, sondern kann diese auch von verschiedenen Märkten beziehen. 3

Durch moderne Marktforschung ist davon auszugehen, dass alle Anbieter ihre Zielgruppe und deren Präferenzen genau definieren können. Auf die bekannte Nachfragegruppe konzentrieren sich also die Verkaufsaktivitäten aller Anbieter. Der hohe Konkurrenzdruck resultiert in der Notwendigkeit zur Differenzierung, um ein Produkt von dem der Wettbewerber abzugrenzen. 4

Dieser Unterschied im Leistungsspektrum im Vergleich zu Konkurrenzprodukten wird als Unique Selling Proposition (USP) beschrieben. Neben schwer imitierbaren Produkteigenschaften kann es sich bei diesem Alleinstellungsmerkmal auch um eine

¹ Vgl. Bruhn (2004), S.36

² Vgl. Bruhn (2004), S.37

³ Vgl. Wehrmeister (2001), S.28 f.

⁴ Vgl. Jung (2004), S.591

1

Serviceleistung wie zum Beispiel der Kundenorientierung eines Unternehmens han-

deln (vgl. Grafik 1-1). 5

⁵ Vgl. Bruhn (2002), S.126

2

1 Kundenorientierung

1.1 Definition

Seitdem Marketing nicht nur im Konsumgüterbereich als Instrument zur marktorientierten Unternehmensführung, sondern auch im Industrie-, Dienstleistungs- und Non-Profit-Bereich eingesetzt wird, hat sich die Marketingorganisation grundlegend verändert. ⁶ Neben der funktionsorientierten Marketingorganisation, der produktorientierten Marketingorganisation, der gebietsorientierten Marketingorganisation und der mehrdimensionalen Marketingorganisation, die alle Prozesse zur Generierung von Transaktionen anregen, konzentriert sich die kundenorientierte Marketingorganisation auf den eigentlichen Kunden und seine Bedürfnisse und Präferenzen. 7

Diese Entwicklung vom transaktionsorientierten Marketing hin zum kundenorientierten Marketing mündet im Relationship Marketing. Diese neue Auslegung des Marketings, seiner Organisation und Instrumente fokussiert auf sämtlichen Maßnahmen, die Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens fördern. ⁸ Kundenorientierung kann somit als Teilmenge der Gesamtheit von Relationship Marketing Aktivitäten verstanden werden.

Kundenorientierung ist nach Bruhn „die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“. 9

1.2 Erlöswirkung und Kostensenkungswirkung

Es ist durch verschiedene Studien nachgewiesen, dass Kundenorientierung und erfolgreiche Kundenbindung Kostenersparnisse und Gewinnsteigerungen generieren können. Wie in Grafik 2-1 dargestellt entwickelt sich die Rentabilität eines Kunden im Laufe seiner Beziehung zum Unternehmen positiv. Die Investition, die in den Kunden

⁶ Vgl. Bruhn (2001), S.1

⁷ Vgl. Jung (2004), S.565 ff.

⁸ Vgl. Bruhn (2001), S.9

⁹ Vgl. Bruhn (2004), S.37

3

getätigt wird, rentiert sich im Verlauf der Beziehung. Positive Effekte wie Mund-zu-Mund-Propaganda, Kosteneinsparungen und Weiterempfehlungen erzeugen einen Mehrwert für die Unternehmung. ¹⁰ Dieser Mehrwert wird auch als Customer Lifetime Value (Kundenwert) bezeichnet. 11

Ein hoher Kundenwert wird durch eine effektive Kundenbindung erzeugt. Die Kundenbindung ist abhängig von der Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheit als Abgleich zwischen Erwartungshaltung des Kunden und den tatsächlichen Produkteigenschaften ist das Resultat konsequenter Kundenorientierung bei allen Unternehmensaktivitäten. Zu Optimierung des Kundenwerts und somit des Gewinns müssen in dieser Wirkungskette verschiedene unternehmensexterne und -interne Faktoren beachtet werden (vgl. 1.4 Einflussfaktoren auf den Prozess der Kundenorientierung), die den Prozess beeinflussen (vgl. Grafik 1). 12

¹⁰ Vgl. Reichheld (1997), S.52 ff.

¹¹ Vgl. Bruhn (2002), S.175 f.

¹² Vgl. Bruhn (2004), S.38 f.

4

Durch eine erfolgreiche Kundenbindung wie in Grafik 2-1 dargestellt wird zunächst die Sicherung des bestehenden Absatzes (Grundgewinn) gewährleistet. Bei gebundenen Kunden kommt es dann zu einer Kauffrequenzsteigerung, da das Unternehmen durch effektive Kundenorientierung einen Vertrauensvorschuss ¹³ für seine Aktivitäten erhält. Gleichzeitig können Cross-Selling-Potenziale realisiert werden. Beim Konsum eines Produktbündels, sinkt die Wechselwahrscheinlichkeit zu Konkurrenzangeboten und die Zahlungsbereitschaft steigt durch die Risikoreduktion. 14

Auch auf der Kostenseite kommt es zu Einsparungen durch Kundenbindung. Durch Erfahrungswerte, die ein Unternehmen durch kundenorientierte Unternehmensführung sammelt, können Kunden bei zukünftigen Transaktionen zielgerichteter und ihren Präferenzen entsprechend, angesprochen werden. Es kommt zu verringerten Streuverlusten bei der Kommunikation. Die Kostenreduktion durch Erfahrungs- und Lernwerte ist somit deutlich höher als bei der Neukundenakquisition. 15

1.3 Indirekte Erfolgswirkungen

Weitere Effekte erfolgreicher Kundenorientierung und -bindung sind Mund-zu-Mund-Propaganda und Netzwerkbildung. Bereits ohne direkten Einfluss des Unternehmens wirken sich Kundenbeziehungen oft positiv auf die Erlössituation aus. Zufriedene Kunden empfehlen Produkte an potenzielle Kunden weiter, wobei aktuelle Kunden selten vom gewählten Anbieter abraten. In diesem Zusammenhang kann man von klassischer Mund-zu-Mund-Propaganda sprechen. ¹⁶ Doch Unternehmen können auch in diesen Kommunikationsprozess zwischen den Kunden eingreifen. Durch moderne Informationspolitik werden ausgewählte Meinungsführer angesprochen. Über dieses Netzwerk können Informationen gezielt an den Massenmarkt vermittelt werden. Virales Marketing ist der Prozess der Kommunikation von Marketinginformationen über Multiplikatoren. ¹⁷ Je nach der Art und den Eigenschaften eines Produktes kommt es zur Bildung von Kundennetzwerken so genannte Brand Communities. Diese Zusammenschlüsse von

¹³ Vgl. Meffert; Burmann (2002), S.42 ff.; Meffert (2000), S.367

^{14 Vgl. Bruhn (2001), S.3 15 Vgl. Bruhn (2001), S.4 16 Vgl. Bruhn (2001), S.4 17} Vgl. Wirtz (2005), S.620 f.; Boie/Patalong (2005), http://service.spiegel.de/digas/servlet/find/ON=spiegel-359270

5