I

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Einleitung  1

1.1.  Entwicklung der Budgetierung.  1

1.2.  Vorgehensweise und Zielsetzung  2

2.  Die klassische Budgetierung  3

2.1.  Aufgabe und Ablauf der Budgetierung  3

2.2.  Problematik der klassischen Budgetierung  4

3.  Beyond Budgeting  6

3.1.  Entwicklung des Beyond Budgeting  6

3.2.  Funktionsweise des Beyond Budgeting  7

3.2.1  Adaptive Managementprozesse  9

3.2.1.1  Relative Zielvorgaben bei der Zielsetzung  9

3.2.1.2  Bewertung und Vergütung.  10

3.2.1.3  Maßnahmenplanung / Strategie- und Aktionsplanung  11

3.2.1.4  Flexible Ressourcenallokation.  12

3.2.1.5  Koordination der Teilpläne.  13

3.2.1.6  Leistungsbemessung und Kontrolle  14

3.2.2  Dezentralisierung der Organisation  14

3.2.2.1  Selbststeuerung / Steuerungsrahmen  15

3.2.2.2  Wettbewerbsorientierung und Hochleistungsklima.  15

3.2.2.3  Ergebnisverantwortung der Teams  16

3.2.2.4  Empowerment / Entscheidungsfreiheit  17

3.2.2.5  Organisation der Kundenorientierung.  17

3.2.2.6  Transparenz im Informationssystem  18

4.  Fazit  18

Literaturverzeichnis   22

Gesetzestexte   24

Internetquellen   24

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Abkürzungsverzeichnis

BBRT Beyond Budgeting Round Table

CAM-I Consortium of Advanced Manufactoring International

CEO Chief Executive Officer

KGV Kurs-Gewinn Verhältnis

KPI Key Performance Indicator

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beyond Budgeting Framework 8

Abbildung 2: Heuristik zur Beurteilung der konzeptionellen Eignung der Alternativen 20

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1. Einleitung

1.1. Entwicklung der Budgetierung

Als wesentliches Instrument zur Unternehmenskoordination und -steuerung dienen seit Anfang des 20. Jahrhunderts der Prozess der Budgetierung und die daraus resultierenden Budgets. ¹ Budgetierung, neben Kennzahlensystemen das zweite „Rückgrat“ der traditionellen Unternehmenssteuerung ² , gilt als probates Mittel zur Prognose, Koordination und Motivation in Unternehmen. Anlässlich weiter voranschreitender Diversifikation der Produkt-Portfolios und mit ihr einhergehender wachsender Komplexität in den Unternehmen diente die Einführung von Budgets der Unterstützung des Unternehmensmanagements. 3

Auch heute werden das Budgetsystem und der damit verbundene Prozess der Budgetierung als wesentliche Elemente des Controllings beschrieben. Die Budgetierung unterstützt hierbei die Steuerungs- und Koordinationsfunktion des Controllings, indem sie durch Prognose- und Kontrollprozesse die auf den zu erreichenden Erfolg gerichteten Ergebnisgrößen koordiniert. ⁴ Das Budget vermittelt den Menschen überall auf der Welt „ein Gefühl von Sicherheit, Planbarkeit und Kontrolle über die als vage empfundene Zukunft.“ ⁵ Auf der anderen Seite ist im Zeitablauf die Kritik am traditionellen Budgetierungssystem gewachsen. Die Ableitung von Budgets gilt als zu zeit- und ressourcenintensiv. ⁶ So wird davon ausgegangen, dass je nach Schätzung, Controller 20 bis 30 oder sogar 50 Prozent ihrer Zeit in die Planung von Budgets investieren. ⁷ Darüber hinaus impliziert die Budgetierung eine Starrheit, die eine Reaktion auf sich ändernde Marktgegebenheiten nahezu unmöglich macht. Eine Abkehr vom starren Planungsrahmen hingegen würde die

Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen. Als Extrema dient in diesem Zusammenhang oft das Beispiel der Terroranschläge von New York und Washington im Jahr 2001. Die Planansätze der Unternehmen, die im Vorfeld ihre Budgetplanung abgeschlossen hatten, waren anschließend passé. Einige der Unternehmen verzichteten von diesem Moment an auf den bisherigen Planungsprozess, um die Verschwendung von Ressourcen abzustellen und einen deutlich flexibleren Rahmen zu erhalten. Vorgegebene Planziele dagegen fordern die Mitarbeiter auf, diese zu erreichen, ohne Marktänderungen zu betrachten. ⁸ Die Ambivalenz gegenüber der Budgetierung hat sich im Zeitablauf verstärkt in Richtung Unzufriedenheit

¹ Vgl. Weber/Linder (2003), S. 7

² Vgl. Schäffer/Zyder (2003), S. 5

³ Vgl. Weber/Linder (2003), S. 7 f.

⁴ Vgl. Brühl (2004), S. 246

⁵ Vgl. Irle (2004), S. 65

⁶ Vgl. Pfläging (2003), S. 11

⁷ Vgl. o.V. (2003), S. 19

⁸ Vgl. o.V. (2005), S. 24

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entwickelt. ⁹ Folglich begannen CEOs und Controller nach Alternativen und Vereinfachungen zum Budgetierungssystem zu suchen.

Eine der ersten Organisationen, die die traditionelle Budgetierung aufgaben, waren die Svenska Handelsbanken. Ihr damaliger CEO Dr. Jan Wallander, der 1970 beauftragt wurde, den Turnaround aus einer Krisensituation zu schaffen, hatte die Vision von der Dezentralisierung des Unternehmens und setzte folglich 1972 erstmals die Budgetierung aus. ¹⁰ Auch heute gilt die schwedische Bank als eine der erfolgreichsten ihrer Branche. Die bis dato konsequente Dezentralisierung in Form von Selbstverwaltungsrechten auf den untersten Hierarchieebenen, Kundenorientierung und die Fokussierung auf relative anstatt absolute Zielvorgaben gelten als Erfolgsrezept der Svenska Handelsbanken. ¹¹ Auch andere europäische und amerikanische Unternehmen begannen frühzeitig ohne die klassische Budgetierung auszukommen. Die Problematik bestand jedoch darin, dass bisher ein umsetzungsreifes Konzept für ein integriertes System zur Unternehmensführung, das Planung, Steuerung und Kontrolle ohne Budgets umfasst, fehlte. 12

Seit 1998 hat sich deshalb der Beyond Budgeting Round Table (BBRT) der Aufgabe angenommen, alternative Ansätze zum klassischen Budgetieren aufzuspüren, Konzepte zu erstellen und diese an seine Mitglieder weiter zu tragen. Der BBRT entstand auf Initiative des britischen Industrieverbandes CAM-I. Heute handelt es sich hierbei um eine „Not-for-Profit“ Organisation, die international von mehr als sechzig Unternehmen und Organisationen unterstützt wird. Die Konsequenz aus der Arbeit des BBRT ist, dass zahlreiche Unternehmen die Umsetzung des Managementmodells ohne Budgets, das so genannte Beyond Budgeting ¹³ , umzusetzen erwägen. Nicht nur die Erkenntnisse zu den Problematiken der klassischen Budgetierung, sondern insbesondere fundierte Handlungsvorschläge gepaart mit Wissen zur Realisierbarkeit und erprobten Vorgehensweisen des BBRT sind für Entscheidungsträger aus den Bereichen Finanzen und Controlling von Bedeutung. 14

1.2. Vorgehensweise und Zielsetzung

Es wurde aufgezeigt, dass die Notwendigkeit des klassischen Budgetierungssystems im Laufe der Zeit in die Kritik geraten ist. Zum Verständnis wird im Rahmen dieser Arbeit daher im kommenden Abschnitt kurz auf den klassischen Budgetierungsprozess eingegangen, wobei der Schwerpunkt auf der Darstellung der Funktionsweise des Prozesses liegt. Dabei

⁹ Vgl. Hope/Fraser (2003), S. 3

¹⁰ Vgl. Hope/Fraser (2003), S. 54, 59

¹¹ Vgl. Weber/Linder (2003), S. 24 ff. und

http://www.handelsbanken.se/shb/INeT/IStartSv.nsf/FrameSet?OpenView&id=HandelsbankenSEEnglish&docname=Hand elsbankenSE%20|%20First%20page

¹² Vgl. Pfläging (2003), S. 12

¹³ wörtliche Übersetzung aus dem Englischen: Jenseits der Budgetierung

¹⁴ Vgl. Irle (2004), S. 64 und Pfläging (2003), S. 12

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soll ein Überblick über die Bedeutung von Budgets zur Unternehmenssteuerung im Vordergrund stehen. Nachdem die Kernaspekte der Budgetierung erfasst worden sind, werden zusammenfassend im Abschnitt 2.2 die Kritikpunkte am Budgetierungsprozess herausgestellt.

Das wesentliche Element dieser Arbeit besteht im Folgenden in der Vorstellung des Beyond Budgeting, einer Alternative zum klassischen Budgetierungsprozess. An dieser Stelle ist festzuhalten, dass das Beyond Budgeting nicht die einzige Alternative zur Budgetierung darstellt. So wurde der bisherige Prozess im Better Budgeting ¹⁵ überarbeitet. Die Darstellung des Better Budgeting ist kein Gegenstand dieser Arbeit. Zur Erläuterung wird jedoch festgehalten, dass beim Better Budgeting Konzept an der Budgetierung festgehalten wird. Somit tritt bei diesem Modell anstelle einer radikalen Abschaffung eine kontinuierliche und schrittweise Verbesserung. Der Fokus des Better Budgeting liegt in der Budgetierung der wesentlichen Inhalte. Auf einen hohen Detaillierungsgrad wird verzichtet. ¹⁶ Bei Betrachtung der klassischen Budgetierung und dem Beyond Budgeting Ansatz erfolgt somit eine Begutachtung des stärksten Gegensatzpaares im Feld der Budgetierungspraxis. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass trotz Bewusstseins über die Schwächen der Budgetierung ein Leitfaden zur Umsetzung des Beyond Budgeting fehlt. Eines der wenigen und gängigsten Implementierungsmodelle des Beyond Budgeting Ansatzes ist der Beyond Budgeting Framework. Um daher die Funktionsweise des Beyond Budgeting zu visualisieren und um die Funktionstätigkeit und -fähigkeit aufzuzeigen, bedient sich diese Arbeit der Analyse dieses Modells. Im dritten Abschnitt wird daher kritisch der Framework begutachtet, indem die Vorgehensweise des Beyond Budgeting Ansatzes der Vorgehensweise der klassischen Budgetierung gegenübergestellt wird. Unter verschiedenen Gesichtspunkten wird jeweils die Reaktion des neuen Ansatzes auf Schwächen des alten dargestellt. Hierbei wird ebenfalls ein Augenmerk auf die Erfüllung der wesentlichen Budgetierungsaufgaben der Planung, der Koordination und der Motivation gelegt. Ziel ist es, sich ergebende Chancen durch das Beyond Budgeting aufzuzeigen und auf Risiken hinzuweisen, um abschließend die Praxistauglichkeit darzulegen.

2. Die klassische Budgetierung

2.1. Aufgabe und Ablauf der Budgetierung

Zur Erreichung strategischer, taktischer oder operativer Ziele obliegt es Unternehmen aus einer Vielzahl von Handlungsalternativen zu wählen, um die eigenen Vorgaben zu erreichen

¹⁵ Ein weiterer Ansatz in der Überarbeitung des Budgetierungsprozesses ist das Advanced Budgeting. Es handelt sich hierbei um eine Verbindung zwischen dem Better Budgeting und dem Beyond Budgeting Ansatz.

¹⁶ Vgl. Sure/Thiel (2005), S. 11

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und dem obersten Ziel der Unternehmenssteuerung, der Gewinnmaximierung, Rechnung zu tragen. Dabei stehen den Unternehmen in der Regel nur begrenzte Ressourcen zur Zielerreichung zur Verfügung, sodass eine zielkonforme Ressourcenallokation notwendig ist. Hierzu bedarf es einer Prognose der zukünftigen Umweltsituationen und der Koordination der Handlungsalternativen. Die Prognose und die Koordination sind zwei der wesentlichen Funktionen der Budgetierung. Die dritte wesentliche Funktion der Budgetierung ist die Motivation der Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte. So werden diese u. a. durch Leistungsanreize, die an das Erreichen von Budgets gekoppelt sind, zu einem Leistungsverhalten im Sinne des Unternehmensziels animiert. ¹⁷ Je größer und je komplexer eine Organisation ist, desto schwieriger ist die Steuerung einzelner Unternehmenseinheiten. Aus diesem Grund verfolgt die Budgetierung zudem das Ziel der dezentralen Leitung. Nachgeordneten Stellen werden keine konkreten Handlungsanweisungen gegeben, sondern innerhalb des Budgets ergeben sich für den Verantwortlichen Spielräume für Entscheidungen, die oftmals trotzdem der Legitimation bedürfen und den finanziellen Vorgaben der Budgets Folge zu leisten haben. ¹⁸ Grundsätzlich erstreckt sich der Planungszeitraum der Budgetierung über ein Jahr. Folglich ist der Prozess somit der operativen Planung zuzuordnen. In diesem Kontext wird unter Budgetierung die Festlegung von Formal- und Budgetzielen für eine bestimmte Organisationseinheit ¹⁹ subsumiert. Die Zuordnung von Ressourcen zu definierten Aufgaben und organisatorischen Einheiten erfolgt bei der Budgetierung auf Basis absoluter Werte, die in monetären Größen dargestellt werden. 20

Die Aggregation sämtlicher Budgets ergibt das Budgetsystem, welches unter Berücksichtigung sämtlicher Erlöse und Kosten die Koordination des Gesamtsystems gewährleistet. 21

2.2. Problematik der klassischen Budgetierung

Im Abschnitt 2.1. wurde aufgezeigt, dass die Budgetierung von Unternehmen als Managementtool zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und zur Schaffung von Leistungsanreizen genutzt wird. Im Laufe der Zeit wurde die Abstimmung von Budgets jedoch zu einem immer umfangreicheren und komplexeren Instrument verfeinert, sodass sich die Fragestellung häuft, ob das System in der heutigen Praxis noch seiner Rolle im Rahmen der Unternehmenssteuerung gerecht wird. ²² Denn während in den 50er und 60er

¹⁷ Vgl. Weber/Linder (2003), S. 9

¹⁸ Vgl. Wöhe (2005), S. 235

¹⁹ i.d.R. entsprechen Organisationseinheiten den Kostenstellen im Unternehmen

²⁰ Vgl. Sure/Thiel (2005), S. 10

²¹ Vgl. Brühl (2004), S. 246

²² Vgl. Theuermann (2005), S. 200