Führungsverhalten und Führungsstil - eine kritische Analyse möglicher Auswirkungen auf die Mitarbeitenden

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  4

2  Begrifflichkeiten und thematischer Zugang  5

2.1  Was ist Führung - ein Definitionsversuch  5

2.2  Zum Begriff der Macht  6

2.3  Motivationale Wirkungen der Führung  7

2.4  Menschenbild und Führungsstil  9

2.5  Aktuelle Problemstellungen in Organisationen - Anforderungen an Führungskräfte  

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2.6  Führungsstil und Führungsverhalten - Auswirkungen auf die Mitarbeiterleistung.  12

3  Führungsstil und Führungsverhalten - Auswirkungen auf die Mitarbeiterleistung  13

3.1  Das Reifegrad-Modell der Führung (Hersey/Blanchard)  13

3.2  Der Ansatz des Supportive Leadership  14

3.3  Negative Folgen von Arbeitsbelastung und Führungsverhalten - Stress, Burn-out  

  und Mobbing  16

4  Schlussbemerkung  18

5  Anhang  20

6  Literaturverzeichnis  21

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Abbildungsverzeichnis

Bild 1: Ein Modell der Führung (entnommen aus Nerdinger, 2000, S. 9) Bild 2 Grundmodell der Motivation (entnommen aus Weibler, 2004, S. 207) Bild 3: Bedürfnishierarchie nach Maslow (1954) (entnommen aus Jung, 2001, S. 375) Bild 4: Zukunftswichtige Managerqualifikationen (entnommen aus Jung, 2001, S. 861) Bild 5: Das Reifegradmodell der Führung nach Hersey/Blanchard (entnommen aus

Weibler, 2001, S. 325)

Bild 6: Durch Arbeitslast induzierter Stress (entnommen aus Weinert, 2004, S.283) Bild 7: Führungsprozess (entnommen aus Weinert, 2004, S. 460)

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1 Einleitung

Die (populär-)wissenschaftliche Literatur zum Thema „Führung“ ist vielfältig und geprägt von widersprüchlichen Aussagen und Empfehlungen (z.B. Kirchler u.a., 2005). Legt die eine empirische Studie einen eher charismatisch orientierten Führungsstil nahe, tendiert die nächste Studie zu der Aussage, eine Führungskraft solle sich eher als Coach ihres Teams betrachten und zurückhaltend führen. ¹ Um die Mitarbeitenden einer Organisation zur best möglichen Arbeitsleistung zu motivieren, wird dies an einem Ort durch die Umsetzung einer starken Unternehmenskultur, Leitlinien, Karriereleitern, finanzielle Anreizsysteme und ISO-Normen zu erreichen versucht. Anderenorts geht man davon aus, dass diese Faktoren die intrinsische Motivation hemmen und eine besonders hohe Arbeitsleistung durch offene und flache Hierarchien, Mitbestimmung und Eigenverantwortung erzielt werden kann. An diesen Beispielen wird deutlich, dass den unterschiedlichen Führungsstilen ebenso verschiedene Menschenbilder unterliegen, die sich im Verlauf des letzten Jahrhunderts zunehmend verändert haben.

Die hier vorliegende Ausarbeitung erhebt nicht den Anspruch, abschließende Empfehlungen zum möglichst besten und wirksamsten Führungsstil anzubieten - denn die unterschiedlichen Ansätze und Ergebnisse in der Führungsforschung zeigen zumindest eines: es gibt keine Patentrezepte für den erfolgreichsten Führungsstil (vgl. auch Sprenger, 2000, S.18). Es soll jedoch ein kritischer Blick auf die Person des Führenden mit seinen vielseitigen Persönlichkeitsfaktoren und Verhaltensmöglichkeiten geworfen werden, die wiederum in Wechselwirkung zu denen der Mitarbeitenden und der Situation, in der Führung stattfindet, stehen. Zunächst werden zentrale Begriffe eingeführt und der Versuch unternommen, diese aus unterschiedlichen Sichtweisen zu definieren: Was ist Führung? Wie zeigt sich die Macht des Führenden? Was macht die Motivation auf Seiten der Mitarbeitenden aus? Welches Menschenbild liegt welchem Führungsstil zugrunde? Welches sind die aktuellen Problemstellungen, die Führung beeinflussen? Anschließend werden ausgewählte Führungsmodelle und Erschwernisse in Führungssituationen, wie beispielsweise Stress und Mobbing, vorgestellt. Eine kurze Auswertung und Schlussbemerkung ist unter Punkt 4 nachzulesen.

¹ „Ein Führer ist dann am besten, wenn die Leute kaum merken, dass es ihn gibt. Er ist nicht so gut, wenn die Leute ihm gehorchen und ihm Beifall geben. Er ist am schlechtesten, wenn sie ihn verachten: „Wenn Du es unterlässt, Menschen Achtung und Ehre zu geben, dann werden sie auch dir keine Achtung und Ehre geben.“ Von einem guten Führer jedoch, der wenig spricht, werden alle Leute sagen, wenn die Arbeit getan ist und wenn das Ziel erreicht ist: „Wir haben das alles selbst getan.“ Der chinesische Gelehrte Laotze (zitiert nach Weinert,

2004, S.457)

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2 Begrifflichkeiten und thematischer Zugang

„Der Begriff Führung lässt sich auf vielfältige Weise verstehen. Der Prozess der Führung ist komplex, die Definition schwierig“ (Weinert, 2004, S.458). Dies mag nicht nur für den Begriff „Führung“ von Gültigkeit sein, sondern bezieht sich auf alle hier beschriebenen Begrifflichkeiten. Aus der Spannbreite der Literatur sind sie als Arbeitshilfen zusammengefasst und auf das Wesentliche reduziert worden.

2.1 Was ist Führung - ein Definitionsversuch

„Unter Führung wird die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen verstanden. Die Ziele der Einflussnahme folgen gewöhnlich aus den Zwecken der Organisation, in der geführt wird.“ (Nerdinger, 2000, S. 7) Des Weiteren sollen nach Nerdinger nicht nur die Unternehmensziele von der Führung verfolgt werden, sondern ebenfalls Verantwortung für die unterstellten MitarbeiterInnen übernommen werden. Ein Unternehmen verfolge daher wirtschaftliche und humane Ziele. Zweitere lassen sich an der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter messen (vgl. a.a.O., S. 8). Darüber hinaus verfolgen Mitarbeiter in einem Unternehmen ebenfalls ihre eigenen Ziele und versuchen, die Führungsperson entsprechend zu beeinflussen, was als so genannte „Führung von unten“ bezeichnet wird (vgl. a.a.O., S.51). Den Gesamtprozess der Führung, die mit bestimmten Menschen in einer gegebenen Situation stattfindet, verdeutlicht das folgende Schaubild:

Bild 1: Ein Modell der Führung

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Eine sehr anschauliche Definition von Führung findet sich bei Weinert: „Führung. Darunter ist der Versuch zu verstehen, Einfluss zu nehmen, um Gruppenmitglieder zu einer Leistung und damit zum Erreichen von Gruppen- und Organisationszielen zu motivieren. (…) Der Praktiker würde sagen: Führung heißt, Arbeitsziele durch Menschen zu erreichen, oder auch: Menschen auf ein gemeinsames Ziel hin auszurichten und ihnen „Empowerment“ zu verleihen, damit sie das Notwendige tun können, um diese Ziele zu erreichen“ (Weinert, 2004, S. 458). Zahlreiche Beispiele, die den Führungsbegriff ebenfalls beschreiben, finden sich auch bei Kirchler (2005, S. 411 f). Insgesamt sind die Grundaussagen ähnlich und schließen die oben beschriebenen Phänomene ein. Ein übersichtliches Bild zu Führung, Führungseigenschaften und Führungssituation vermittelt das „Rahmenmodell der Führung“, im Anhang abgebildet.

2.2 Zum Begriff der Macht

Es ist unbestritten, dass die Führungsperson über unterschiedliche Machtquellen verfügt, die ihr die Erreichung der Ziele in der Mitarbeiterführung erleichtern. Zur Begriffsklärung soll folgende Definitionen dienen: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“ (Weber, 1947, S. 28). Die Macht, die eine Führungsperson besitzt, hängt von ihrer Position ab und wird von ihr durch verschiedene Einflussmöglichkeiten legitimiert ² . Die Führungskraft kann beispielsweise Einfluss nehmen durch

• Belohnungsmacht (z.B. Beförderungen, Ersparen unangenehmer Konsequenzen)

• Bestrafungsmacht (darunter fällt ebenfalls, eine Belohnung abzulehnen)

• Identifikationsmacht (jemanden als Person bestätigen)

• Expertenmacht (aufgrund von wichtigen Informationen/Wissen anderen überlegen sein, Macht über die Verteilung der Informationen besitzen) (vgl. Nerdinger, 2000, S. 31 f)

• Legitime Macht (Rechte und Befugnisse durch die Führungsposition, z.B. Anweisungen)

² Luhmann versteht unter Legitimation „… die rein faktisch verbreitete Überzeugung von der Gültigkeit des Rechts, von der Verbindlichkeit bestimmter Normen oder Entscheidungen oder dem Wert der Prinzipien, an denen sie sich rechtfertigen… gerade diese Unbestimmtheit, diese Generalisierung der Legitimität zu einem fast motivlosen Akzeptieren, ähnlich wie im Falle von Wahrheiten, ist soziologisch ein Problem. Man kann Legitimität auffassen als eine generalisierte Bereitschaft inhaltlich noch unbestimmte Entscheidungen innerhalb gewisser Toleranzgrenzen hinzunehmen“ (Luhmann, 1983, S. 27 f).

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