Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  2

1.1.1  Zunehmende Bedeutung von Wissen und Wissensmanagement  2

1.1.2  Management und Wissensmanagement an Universitäten  3

1.1.3  Prozess- und Wissensmanagement an einem Institut der TU Berlin  3

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise  4

2  Grundlagen und Begriffe  7

2.1  Begriffsdefinitionen  8

2.1.1  Information und Wissen  8

2.1.2  Wissensmanagement  10

2.1.3  Prozessorientierung  11

2.2  Verschiedene Ansätze des Wissensmanagements  13

2.2.1  Wissensmanagement und Prozessorientierung  19

2.2.2  Wissensmanagement und Intellektuelles Kapital  21

2.2.3  Wissensmanagement und Informationstechnik  22

2.3  Nutzen des Wissensmanagements  24

2.4  Technologien und Werkzeuge des Wissensmanagements  26

2.4.1  Business Intelligence  26

2.4.2  Data Warehouse  28

2.4.3  Data Mining  29

2.4.4  Content Management  29

2.4.5  Dokumentenmanagement  30

2.4.6  Workflow Management  31

2.4.7  E-Learning  32

2.4.8  Web-Portale  33

3  Problemanalyse  35

3.1  Situationsanalyse  36

3.1.1  Anforderungen an Universitäten  36

3.1.2  Charakteristika einer Universität  37

3.1.3  Wissensmanagement an Universitäten  40

3.1.4  Fallstudie Projektgruppe Praktische Mathematik  43

3.2  Anforderungen an die Arbeit und ihre Umsetzung  47

iii

Inhaltsverzeichnis

4  Entwicklung eines prozessorientierten Wissensmanagementsystems  49

4.1  Organisation  51

4.1.1  Organisationsstruktur  51

4.1.2  Organisationskultur  52

4.1.3  Strategische Ausrichtung  54

4.1.4  Führung  56

4.2  Prozesse  57

4.2.1  Strategische Planung  65

4.2.2  Wissensplanung  78

4.2.3  Wissensentwicklung  86

4.2.4  Wissenstransfer  96

4.2.5  Wissensnutzung  102

4.2.6  Bewertung und Überprüfung  106

4.3  Personen  115

4.3.1  Qualifizierung  117

4.3.2  Motivation  119

4.3.3  Beteiligung und Bemächtigung  120

4.4  Technologie  121

4.4.1  Konzept für den Aufbau eines Wissensportals  121

5  Zusammenfassung und Ausblick  131

A  SQL-Anweisungen für das Erstellen der Datenbanktabellen in MySQL  139

Literaturverzeichnis   149

iv

Abbildungsverzeichnis

2.1 Klassifizierung von Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.2 Begriffshierarchie Daten - Information - Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.3 Prinzipielle Darstellung eines Prozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.4 Die Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.5 Bausteine des Wissensmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.6 Frauenhofer IPK Referenzmodell für prozessorientiertes Wissensmanagement . . . 18

3.1 Anforderungen an die Arbeit und deren Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.1 Konzept für die Gestaltung eines Prozessmanagementsystems . . . . . . . . . . . . 57 4.2 Prozessdokumentation am Beispiel des Prozesses Informationstechnik . . . . . . . . 61 4.3 Teilprozesse des Wissensmanagements und ihre Instrumente . . . . . . . . . . . . . 63 4.4 Anwendung des Prozess- und Wissensmanagementsystems auf einen Geschäftsprozess 64 4.5 Schematischer Ablauf der Strategischen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.6 Kriterienkatalog für die Analyse der Stärken und Schwächen . . . . . . . . . . . . . 66 4.7 Kriterienkatalog für die Analyse der Chancen und Risiken . . . . . . . . . . . . . . 67 4.8 Identifizierte Stärken und Schwächen der PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.9 Identifizierte Chancen und Risiken der PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.10 Interessengruppen der PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.11 Mission der PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.12 Vision der PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.13 Affinitätsdiagramm zum Identifizieren der Betätigungsfelder . . . . . . . . . . . . . 72 4.14 Identifizierte Betätigungsfelder am Beispiel der PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.15 Affinitätsdiagramm zum Identifizieren der Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . 73 4.16 Identifizierte Kernkompetenzen am Beispiel der PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.17 Gegenüberstellung von Betätigungsfeldern und Kernkompetenzen in einem Matrixdiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.18 Gegenüberstellung von Betätigungsfeldern und Kernkompetenzen in einem Portfolio 74 4.19 Soll-Konzept der Prozessstruktur der PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 4.20 Strategische Ziele der PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.21 Schematischer Ablauf der Wissensplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.22 Input-Informationen für die Strukturierung des Wissens des Prozesses Informationstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 4.23 Auszugsweise Wissensstruktur des Prozesses Informationstechnik . . . . . . . . . . 80 4.24 Identifikation der Wissensträger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.25 Formular zum Identifizieren der individuellen und Kollektiven Wissensbestände . . 82 4.26 Ist-Analyse des vorhandenen Wissens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4.27 Gegenüberstellung des Soll- und Ist-Niveaus beispielhafter Wissensthemen der PPM 84 4.28 Beispielhafte Wissensziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

v

Abbildungsverzeichnis

4.29 Beispielhafte Maßnahmen zur Umsetzung der Wissensziele für den Prozess Informationstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.30 Informationsquellen und Instrumente zum Schaffen von Wissen . . . . . . . . . . . 87 4.31 Problemlösungsschritte und deren Techniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 4.32 Konzept zur Gestaltung der Yellow Pages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.33 Schematische Darstellung des Wissensmarktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.34 Beispielhafte Darstellung einer Wissensanfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 4.35 Fragen zur Identifikation des vorhandenen Wissens . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.36 Fragen zur Identifikation des notwendigen Wissens . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.37 Qualitätsbewertung nach dem ServQual-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4.38 Konzept zur Gestaltung eines Wissensportals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 4.39 Entity Relationship Diagramm für die Benutzerverwaltung . . . . . . . . . . . . . . 123 4.40 Auszug aus der Tabelle object . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.41 Auszug aus der Tabelle rights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 4.42 Entity Relationship Diagramm für das Prozessmanagement . . . . . . . . . . . . . 124 4.43 Auszug aus der Tabelle responsible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 4.44 Entity Relationship Diagramm für das Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . 125 4.45 Attribute der Tabelle knowledge entry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.46 Auszug aus der Tabelle document type . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.47 Entity Relationship Diagramm für den Wissensmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . 129 4.48 Entity Relationship Diagramm für das Expertenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . 129 4.49 Auszug aus der Tabelle profile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

5.1 Schematische Darstellung der Integration der Wissensprozesse in das Prozessmanagementsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.2 Mögliches Vorgehen bei der Implementierung des prozessorientierten Wissensmanagementsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

vi

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CBT Computer Based Training

CRM Customer Relationship Management

d. h. das heißt

EFQM European Foundation for Quality Management

EN Europäische Norm

ERP Enterprise Resource Planning

et al. und andere

e. V. eingetragener Verein

evtl. eventuell

FAQ Frequently Asked Questions (Häufig Gestellte Fragen)

ggf. gegebenenfalls

ID Identifikationsnummer

ISO International Organisation for Standardization

IT Informationstechnologie

IUM Integrierte Unternehmensmodellierung

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

MO ² GO Methode zur objektorientierten Geschäftsprozessoptimierung

PPM Projektgruppe Praktische Mathematik

sog. so genannte

SCM Supply Chain Management

TQM Total Quality Management (Umfassendes Qualitätsmanagement)

TU Technische Universität

u. a. und andere, unter anderem

USA United States of America

vii

Abbildungsverzeichnis

v. a. vor allem

WBT Web Based Training

XML Extensible Markup Language

z. B. zum Beispiel

viii

Kapitel   1

Einleitung   

1

Kapitel 1 Einleitung

1.1 Problemstellung

1.1.1 Zunehmende Bedeutung von Wissen und Wissensmanagement

Durch ständig neue Managementkonzepte wurden in den letzten Jahren und Jahrzehnten sowohl Aufbau als auch Ablauf der Unternehmen immer wieder nachhaltigen Veränderungen unterzogen. Just-in-Time, Lean Production, Kaizen, Business Process Reengineering oder Total Quality Management sind nur einige der Konzepte, welche in den verschiedensten Bereichen der Wirtschaft zu großen Veränderungen führten. Personalabbau und Umstrukturierungen standen und stehen dabei oft an oberster Stelle der Maßnahmen, um solche Konzepte einzuführen. In der Zwischenzeit hat sich jedoch ein neuer, zunehmend wichtigerer Aspekt als Wettbewerbsfaktor herausgebildet: das Schaffen, Verteilen und Bereitstellen von Wissen in Organisationen. 1

Dabei ist Wissen nicht einfach eine weitere Ressource der Organisationen, sondern hat sich durch die Wandlung von der Industrie- zur Informations- bzw. Wissensgesellschaft ² zu einem der wichtigsten Produktionsfaktoren entwickelt. Die traditionellen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital verlieren zunehmend an Bedeutung, zugunsten des Faktors Wissen. 3

Damit verbunden ist einerseits eine Veränderung der bekannten Berufsbilder; fanden Mitte des 20. Jahrhunderts noch ca. 40 % der Wertschöpfung in der industriellen Produktion statt, so liegt dieser Anteil heute bei nur noch 20 %. Zunehmend gewinnen Dienstleistungen an Bedeutung und befassen sich die Tätigkeiten im weitesten Sinne mit Informationen. ⁴ Andererseits müssen auch die Managementpraktiken auf die veränderten Bedingungen reagieren und die Informationstechnik die notwendige Infrastruktur zur Verfügung stellen.

Das Wissensmanagement bietet die Möglichkeit, den Umgang mit Wissen in der Organisation zu systematisieren und mehr am tatsächlichen Bedarf und den vorhandenen Kompetenzen auszurichten. Es sieht beispielsweise vor, das in der Organisation in den unterschiedlichsten Formen vorhandene Wissen zu identifizieren, festzustellen, welches Wissen benötigt wird, um die täglichen Aufgaben erfolgreich erledigen zu können und entsprechend der Wissenslücken neues Wissen zu entwickeln und das vorhandene Wissen in der Organisation zu verteilen. Ineffiziente Arbeitsabläufe beim Umgang mit Wissen, Doppelarbeiten oder Mitarbeiter, die den Betrieb verlassen und wichtiges Erfahrungswissen mitnehmen, sind nur einige der Problemfelder, auf die Wissensmanagement eine Antwort geben kann. ⁵ Heisig und Vorbeck haben in einer Studie über Ansätze des Wissensmanagements in deutschen und europäischen Unternehmen herausgefunden, dass Unternehmen ein Wissensmanagementsystem einführen, um Prozesse der Entscheidungsfindung zu erleichtern und zu unterstützen, Kundenorientierung umzusetzen und dadurch Kundenzufriedenheit zu erreichen, sowie die Grundlage für Prozessverbesserungen und eine Transparenz der Prozessabläufe und vor-handenen Kompetenzen zu schaffen. 6

Die Auseinandersetzung mit Wissen im Rahmen des Wissensmanagements ist nichts Neues; neu ist aber, dass bewusster und systematischer mit dem Wissen umgegangen wird. ⁷ Bei Wissensmanagement handelt es sich jedoch nicht um einen einheitlichen Ansatz mit klar definierten Kriterien und einer eindeutigen Vorgehensweise. Vielmehr existiert eine Menge von Praktiken, Instrumenten und Werten, die von dem Kontext der jeweiligen Organisation abhängen. ⁸ Das Wissensmanagement muss daher entsprechend der jeweiligen Rahmenbedingungen für jede Organisation entwickelt und die Instrumente und Technologien müssen angepasst werden.

¹ Vgl. Wildemann (1996), S.17ff.

² Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995); Prince (1999), S.459.

³ Vgl. Drucker (1992) zitiert nach Nonaka/Takeuchi (1995), S.6; Oelsnitz/Hahmann (2003), S.16.

⁴ Vgl. Wilke (2001), S.295.

⁵ Vgl. Trabert/Schmitt (2001), S.84.

⁶ Vgl. Heisig/Vorbeck (2000), S.116.

⁷ Vgl. Heisig (2001), S.1.

⁸ Vgl. Petrides/Nodine (2003), S.25.

2

1.1.2 Management und Wissensmanagement an Universitäten

Nicht nur Unternehmen, auch Universitäten sehen sich einem zunehmenden Wettbewerb gegenüber gestellt. ⁹ Sie konkurrieren untereinander um die Zahl und Qualität der Studenten, die besten Professoren und Wissenschaftler und schließlich um öffentliche und private Forschungsaufträge. Dieser zunehmende Wettbewerb fordert von den Universitäten, rasch auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren und sich veränderten Situationen anzupassen. Hierdurch werden besonders auch an das Management der Universitäten und der Universitätsinstitute hohe Anforderungen gestellt.

Verglichen mit der freien Wirtschaft, mangelt es an Universitäten jedoch an Professionalität, was das Management angeht. ¹⁰ Universitäten tendieren dazu, eher Managementpraktiken anzuwenden, die aus den 1970 er Jahren aus der Wirtschaft bekannt sind, als solche, die den tatsächlichen Anforderungen des Marktes gerecht werden und für das neue Jahrtausend erforderlich sind. ¹¹ Daher ist es notwendig, an Universitäten vermehrt die Prinzipien des Managements einzuführen und insbesondere die Führungskräfte für die Notwendigkeit des Managements und die Übernahme von Verantwortung zu sensibilisieren.

Universitäten, zu deren Kernkompetenzen gerade gehört, einerseits neues Wissen durch die wissenschaftliche Forschung zu schaffen und andererseits Wissen in der Lehre den Studenten zu vermitteln und damit zu transferieren, sollten sich eigentlich besonders intensiv mit den Themen Wissen und Wissensmanagement auseinandersetzen. Sowohl in Forschung als auch in Lehre ist jedoch meist weder ein organisiertes und mit den Werten und der Strategie abgestimmtes Vorgehen zum Management von Wissen vorzufinden, noch überhaupt ein Verständnis für die dahinter stehenden Ideen und die Notwendigkeit zum Management des Wissens. 12

Dabei können Universitäten auf verschiedene Art und Weise einen Nutzen aus der Einführung von Wissensmanagement ziehen. Einerseits lassen sich Forschung und Lehre als zentrale Wissensprozesse - Wissensentwicklung und Wissenstransfer - nach den Konzepten des Wissensmanagements gestalten und beispielsweise durch die Suche nach neuen, geeigneteren Methoden verbessern. Andererseits lassen sich aber auch generell in sämtlichen Prozessen einer Universität, zu denen auch Forschung und Lehre zählen, die Prinzipien des Wissensmanagements anwenden. Dadurch ist es nicht nur möglich, den Umgang mit Wissen durch geplante und systematische Verarbeitungs- und Nutzungsprozesse, durch einen besseren Zugriff auf vorhandenes Wissen oder das Konzentrieren auf die wesentlichen Aufgaben effizienter und effektiver zu gestalten. Auch ist es möglich, die Universität hin zu einer Lernenden Organisation zu führen und den Gedanken der Kontinuierlichen Verbesserung systematisch zu implementieren.

1.1.3 Prozess- und Wissensmanagement an einem Institut der TU Berlin

Die Projektgruppe Praktische Mathematik (PPM) ist eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe am Institut für Mathematik der Technischen Universität Berlin, die sich mit der praktischen Anwendung numerischer Verfahren beschäftigt und verschiedene Service-Veranstaltungen für die Ingenieurausbildung anbietet.

Verschiedene Probleme im Umgang mit Wissen - insbesondere bezüglich des Wissensverlustes durch den Weggang von Mitarbeitern, eine fehlende Abstimmung der einzelnen Prozesse sowie eine fehlende Systematik - hatten dazu geführt, dass man sich in der Projektgruppe mit den Themen Prozess- und Wissensmanagement auseinandersetzte. Der Autor dieser Arbeit hat hierzu einen einführenden Workshop durchgeführt und die wissenschaftlichen und studentischen Mitarbeitern aus dem Umfeld der Ingenieurwissenschaften mit den grundlegenden Konzepten vertraut gemacht.

⁹ Vgl. Heyer (2004), S.4.

¹⁰ Vgl. Ashton (1995), S.228.

¹¹ Vgl. Prince (1999), S.462.

¹² Vgl. Kidwell/Vander Linde/Johnson (2000) zitiert nach Luan/Serban (2002a), S.13.

3

Kapitel 1 Einleitung

Im Rahmen des Workshops wurde beschlossen, sich mit den Themen intensiver zu befassen und ein individuelles informationstechnisches System zur Dokumentation der verschiedenen Prozesse - Lehrveranstaltungen und administrativer Prozesse - sowie ein Dokumentenmanagementsystem zu entwickeln und für die gesamte Projektgruppe einzuführen. Dieses System wurde vom Autor dieser Arbeit umgesetzt und in das Internetportal der Projektgruppe integriert.

Während die Komponente zur Dokumentation von Prozessen nur relativ wenig genutzt wird, konnte mit dem Dokumentenmanagementsystem insbesondere dem Wissensverlust durch den Weggang von Mitarbeitern entgegengewirkt und die gruppeninterne Wissensweitergabe deutlich verbessert werden. Trotzdem haben die Erfahrungen gezeigt, dass zu viele Aspekte wie beispielsweise eine entsprechende Kultur, eine strategische Ausrichtung und vor allem die Beteiligung und Motivation der Personen zu wenig berücksichtigt wurden und eigentlich eine nachhaltige und umfassendere Beschäftigung mit dem Thema Wissen und Wissensmanagement notwendig wäre.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Aus diesem Grund sollen die bei der Projektgruppe Praktische Mathematik gewonnenen Erfahrungen dazu genutzt werden, unter Berücksichtigung bereits entwickelter Konzepte aus der Literatur, ein allgemeines Modell für die Gestaltung eines prozessorientierten Wissensmanagementsystems an einem Universitätsinstitut zu entwickeln.

Damit ein Universitätsinstitut Anhaltspunkte für die Einführung eines Wissensmanagementsystems erhält, sollen die wichtigen Aspekte des Wissensmanagements identifiziert und dann detailliert dargestellt werden. Dazu werden sowohl die einzelnen Methoden und praktischen Vorgehensweisen betrachtet als auch konkrete Instrumente und Hilfsmittel des Wissensmanagements ausgewählt und für den konkreten Anwendungsfall eines Universitätsinstituts angepasst. Anhand der Fallstudie der Projektgruppe Praktische Mathematik werden die einzelnen Vorgehensweisen und Instrumente veranschaulicht. Da dies eine sehr umfassende Betrachtung des Themas erfordert, wird an einigen Stellen darauf verzichtet, zu sehr in die Tiefe zu gehen.

Die relativ ausführliche Darstellung der Grundlagen des Wissensmanagements in Kapitel 1 soll dazu dienen, dem Leser die notwendigen Begriffe und Konzepte vorzustellen und als Informationsbasis für einen Workshop zur Einführung von Wissensmanagement genutzt werden zu können. Daher werden zunächst die wichtigsten, in der Arbeit verwendeten Begriffe geklärt (→ Abschnitt 2.1) und dann auf unterschiedliche Ansätze des Wissensmanagements eingegangen (→ Abschnitt 2.2). Außerdem werden die wesentlichen Argumente für ein Wissensmanagement kurz diskutiert (→ Abschnitt 2.3) und zum Abschluss verschiedene informationstechnische Instrumente des Wissensmanagements vorgestellt (→ Abschnitt 2.4).

Kapitel 3 dient der detaillierten Problemanalyse. Dazu wird zunächst die Situation an den Universitäten analysiert, einerseits was die Anforderungen angeht, die sich an eine Universität unter den heutigen Rahmenbedingungen stellen (→ Abschnitt 3.1.1) und andererseits bezüglich der an den Universitäten - insbesondere bezüglich Struktur, Kultur und Prozessen - vorzufindenden Situation (→ Abschnitt 3.1.2). Daran anschließend wird konkret die Situation des Wissensmanagements an Universitäten untersucht und bisherige Ansätze kurz betrachtet (→ Abschnitt 3.1.3). Für eine konkrete Ermittlung von Anforderungen an das zu entwickelnde Wissensmanagementsystem und zum besseren Verständnis der Problematiken des Wissensmanagements an Universitäten wird die Projektgruppe Praktische Mathematik vorgestellt und an ihrem Beispiel eine Fallstudie entwickelt (→ Abschnitt 3.1.4). Zum Abschluss von Kapitel 3 werden schließlich aus den Anforderungen an das Wissensmanagementsystem an einem Universitätsinstitut die Anforderungen an die vorliegende Arbeit abgeleitet und dargestellt, in welchen Kapiteln und Abschnitten dieser Arbeit die jeweiligen Punkte besprochen werden (→ Abschnitt 3.2).

4

In Kapitel 4 wird schließlich ein prozessorientiertes Wissensmanagementsystem mit seinen wesentlichen Aspekten bzw. Dimensionen entwickelt. Zu den auf Grundlage einer Literaturanalyse identifizierten und ausgewählten Dimensionen - Organisation, Prozesse, Personen und Technologie - werden jeweils die wichtigsten Anforderungen und Konzepte beschrieben sowie mögliche Vorgehensweisen und konkrete Hilfsmittel aufgezeigt. Die Schwerpunkte liegen dabei auf der Prozessdimension sowie der Technologie. Bezüglich der Prozessdimension werden einerseits die Orientierung des Wissensmanagements an den Geschäftsprozessen und andererseits die Entwicklung und Implementierung der wesentlichen Wissensprozesse, d. h. Aktivitäten des Wissensmanagements propagiert. Für beide Aspekte liefert die vorliegende Arbeit ein integriertes Vorgehensmodell. Eine mögliche technologische Umsetzung bzw. Unterstützung der Aktivitäten und Instrumente des Wissensmanagements wird mit dem Konzept für ein web-basiertes Wissensportal vorgestellt. Dieses baut auf dem für die Projektgruppe Praktische Mathematik entwickelten System auf und wurde in seinem Konzept deutlich verfeinert und durch zahlreiche neue Aspekte und Funktionen ergänzt.

Abschließend werden in Kapitel 5 die Ergebnisse der Arbeit kurz zusammengefasst und diskutiert. Dabei wird auch auf Aspekte einer möglichen Implementierung des entwickelten Modells eingegangen.

5

Kapitel 1 Einleitung

6

Kapitel   2

Grundlagen  und Begriffe  

7

Kapitel 2 Grundlagen und Begriffe

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Information und Wissen

Der Zusammenhang zwischen Daten, Information und Wissen wird in der Literatur vielfach als Begriffshierarchie erklärt (→ Abbildung 2.2), in der Daten die Basis und sozusagen das Rohmaterial darstellen. ¹ Daten entstehen durch die Anwendung von bestimmten Syntaxregeln auf einen gegebenen Zeichenvorrat - eine endliche Menge an Buchstaben, Ziffern und Sonderzeichen ² - und lassen sich nach verschiedenen Kriterien klassifizieren. Abbildung 2.1 zeigt eine mögliche Klassifizierung in Anlehnung an Biethahn, Mucksch und Ruf.

Art der verwendeten Zeichen Ziffern (numerische Zeichen)

Daten haben für sich genommen noch wenig Eigenwert; erst indem sie in einen realen Kontext gestellt und beispielsweise Berechnungen durchgeführt, Kategorisierungen oder Korrekturen vorgenommen werden, erhalten sie eine Bedeutung. ³ Nach einem solchen Transformationsprozess, bei dem die Beziehung zwischen den Daten und dem Kontext bekannt sein und verstanden werden muss, spricht man von Information. 4

Information ist demnach zweckgebunden, d. h. sie bezieht sich auf einen konkreten Kontext. Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden: Im Kontext der Strömungsgeschwindigkeit eines Fluids handelt es sich beispielsweise bei einer Strömungsgeschwindigkeit von 1,2 m/s um Information, die wiederum mit Hilfe von Daten, ausgedrückt wird (1,2 ). Andere Daten bedeuten dann eine höhere oder niedrigere Strömungsgeschwindigkeit. So können z. B. verschiedene Fluide in unterschiedlichen Situationen miteinander verglichen werden, wobei dies auf einem Vergleich der jeweiligen Daten beruht (→ Abbildung 2.2). Durch den Austausch von Daten ist es möglich, Informationen zu übertragen und auszutauschen.

Wissen wiederum kann betrachtet werden als das Verständnis, das ein Mensch oder eine Organisation entwickelt, wenn er oder sie die verfügbaren Informationen verarbeitet und nutzt. ⁵ Das Wissen kann dazu genutzt werden, Entscheidungen durch das Abwägen verschiedener Alternativen zu treffen. Dabei werden Informationen als Entscheidungsgrundlage herangezogen und mit Hilfe der eigenen Erfahrungen und Urteile bzw. Wertvorstellungen verarbeitet. Hierbei spielt die Anwendung des Wissens auf ein bestimmtes Problem oder eine Handlung eine wichtige Rolle. ⁶ Daher definieren O‘Dell, Essaides und Ostro auch: „knowledge is information in action.“ 7

¹ Vgl. Oelsnitz/Hahmann (2003), S.37; Luan/Serban (2002a), S.8.

² Vgl. Oelsnitz/Hahmann (2003), S.38.

³ Vgl. Davenport/Prusak (1998) zitiert nach Luan/Serban (2002a), S.8.

⁴ Vgl. Luan/Serban (2002a), S.8.

⁵ Vgl. Petrides/Nodine (2003), S.13.

⁶ Vgl. Stickel/Groffmann/Rau (1997), S.326.

⁷ O‘Dell/Essaides/Ostro (1998) zitiert nach Luan/Serban (2002a), S.8.

8

Diese Definition von Davenport und Prusak macht einerseits die Komplexität des Begriffes Wissen deutlich, andererseits weist sie auf die zentrale Rolle des Menschen hin. Da das Wissen zu einem Großteil in den Köpfen der Menschen vorhanden ist, unterliegt es auch der menschlichen Komplexität und ist folglich entsprechend schwer zu erfassen.

Gerade für den Umgang mit Wissen innerhalb einer Organisation ist es wichtig zu beachten, dass das Wissen einer Organisation sowohl als individuelles in einzelnen Personen oder Gruppen als auch als kollektives Wissen gespeichert sein kann. ¹⁰ Lehner definiert kollektives Wissen als die Ansammlung des für den Mitarbeiter prinzipiell zugänglichen bzw. verfügbaren Wissens. ¹¹ Probst et al. gehen einen Schritt weiter und behaupten, dass für die Bewältigung einer Vielzahl von Innovationen und Aufgaben ein Team notwendig ist, da es von Einzelpersonen nicht mehr geleistet werden kann. Dabei bringt jedes Individuum seine Fähigkeiten und sein Wissen in die Gruppe ein und leistet damit einen Beitrag zum kollektiven Wissen. Die Umwandlung von individuellem zu kollektivem Wissen erfolgt durch Interaktion, Kommunikation, Transparenz und Integration. ¹² Insofern gilt der Grundsatz, dass die Organisation mehr ist als nur die Summe seiner einzelnen Mitglieder.

Die individuellen Wissensbestände für die Organisation verfügbar zu machen und zu Organisationswissen zu wandeln, stellt eine der großen Herausforderungen an das Wissensmanagement dar, mit der sich beispielsweise Nonaka und Takeuchi mit ihrer Wissensspirale auseinander setzen (→ Abschnitt 2.2) und deren Bewältigung Ziel einer lernenden Organisation ist.

Eine exakte Trennung zwischen Information und Wissen in der Realität vorzunehmen, fällt nicht immer leicht; „the same fact could be either data, information, or knowledge for different people.“ 13

⁸ Vgl. Herbst (2000); Stickel/Groffmann/Rau (1997), S.776; Kamp/Mempel (2001), S.2.

⁹ Davenport/Prusak (1998), S.5.

¹⁰ Vgl. Kamp/Mempel (2001), S.2.

¹¹ Vgl. Lehner (2000), S.99.

¹² Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), S.195ff.

¹³ Davenport, S.25.

9

Kapitel 2 Grundlagen und Begriffe

Aus diesem Grund wird im Folgenden die von Polanyi erstmals vorgenommene Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen - explicit and tacit knowledge - etwas näher dargestellt.

Explizites Wissen wird dadurch charakterisiert, dass es in Sprache verbal mittels Worten und Nummern ausgedrückt und beschrieben werden kann. Es kann standardisiert, strukturiert und methodisch erfasst werden sei es in Texten, Grafiken, Diagrammen oder Datenbanken. Explizites Wissen kann zwischen einzelnen Individuen auf einfache Weise ausgetauscht werden und ist somit nicht an bestimmte Personen gebunden. 14

Das explizite Wissen stellt jedoch nur die Spitze des Eisbergs dar, bei dem weitaus größeren Anteil handelt es sich um implizites Wissen. Dieses ist tief in den Handlungen, Erfahrungen, Werten und Emotionen der Personen verwurzelt und damit stark subjektiv und personengebunden. Implizites Wissen lässt sich kaum in verständlicher Sprache verbalisieren, da es der Person selbst nur teilweise bewusst ist, und wird oft erst durch die Anwendung offenbar, was es sehr schwer macht, dieses Wissen zu kommunizieren und zu teilen. ¹⁵ Polanyi drückt dies sehr einfach aus: „we can know more than we can tell.“ ¹⁶ Auch wenn es möglich ist, beispielsweise Erfahrungswissen über eine bestimmte Situation zu vermitteln, so bleibt doch immer ein gewisser - und meist der größere - Teil des Wissens, der nicht verbal in Worte zu fassen ist und sich folglich nur über Methoden wie Nachahmung, Praktizieren, learning-by-doing etc. von einer Person zu einer anderen übertragen lässt.

Die Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen macht eine weitere Herausforderung des Wissensmanagements deutlich: die Schwierigkeit, Wissen verbalisieren und teilen zu können. Darauf muss mit geeigneten Maßnahmen insbesondere in den Prozessen der Wissensentwicklung und des Wissenstransfers reagiert werden (→ Abschnitte 2.2, 4.2.3 sowie 4.2.4).

„... but explicit knowledge is but another name for information: knowledge that is expressed to another, usually in written form. Tacit knowledge is better described as implicit knowledge - that is, knowledge that could be, but has not yet been, expressed formally or explicitly.“ 17

Abschließend sollen die diskutierten Aspekte des Wissens nochmals am Beispiel der Strömungsgeschwindigkeit eines Fluids veranschaulicht werden: Bei den Kenntnissen und Erfahrungen beispielsweise zum Verhalten von Fluiden in einem Rohr handelt es sich um Wissen. Dieses liegt einerseits als explizites Wissen in Form von Büchern und Veröffentlichungen vor. Dabei kann sich das Wissen auch in physikalischen Gesetzen und Gleichungen ausdrücken wie beispielsweise der Bernoulli-Gleichung. Das Erfahrungswissen über die Anwendung dieser Gesetze auf ein konkretes strömungstechnisches Problem sowie die Erfahrungen aus der Praxis stellen andererseits den impliziten Anteil des Wissens dar. Es wird deutlich, dass es nicht ausreicht, die Gleichungen zu kennen, man muss auch wissen, was sie bedeuten, wie und wann man sie anwenden und was man mit ihrer Hilfe ermitteln kann. Und mindestens ebenso wichtig ist das Erfahrungswissen über das Verhalten der Fluide in der Realität, das vielfach von dem idealisierten Modellverhalten aufgrund vielfacher, nicht einkalkulierter Einflussfaktoren abweicht.

2.1.2 Wissensmanagement

„Knowledge Management describes all methods, instruments and tools that in a holistic approach continue to promotion of the core knowledge process - to generate knowledge, to store knowledge, to distribute knowledge and to apply knowledge supported by the

¹⁴ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S.8.

¹⁵ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S.8.

¹⁶ Polanyi (1997), S.138.

¹⁷ Petrides/Nodine (2003), S.12.

10

definition of knowledge goals and the identification of knowledge - in all areas and levels of the organisation.“ 18

„Knowledge Management is the systematic process of identifying, capturing, and transferring information and knowledge people can use to create, compete, and improve.“ 19

„A set of procedures, corporate rules and a cultural framework, a mindset about human resources, attitudes and aptitudes, and IT resources that let all of us share knowledge in order to improve each core capability to better serve our customers and our competitive capabilities.“ 20

„Knowledge management enables a company to improve its organizational goals and is therefore closely connected with corporate business processes.“ 21

„Knowledge management implies continuous and ongoing renewal of organizational schemes to anticipate future opportunities and threats.“ 22

Roth versteht Wissensmanagement als das Management von Personen, Daten, Prozessen, Zeit und Rahmenbedingungen unter dem Aspekt des Wissens. 23

Die zitierten Definitionen zeigen, dass der Begriff des Wissensmanagements teilweise sehr unterschiedlich interpretiert wird und dass das Wissensmanagement entsprechend sehr unterschiedliche Aspekte abdecken und sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Viele der Autoren identifizieren als wesentliche Faktoren des Wissensmanagements den Menschen, die Organisation, die Prozesse sowie die Technik. Je nach Ansatz werden dabei andere Schwerpunkte gesetzt.

In dieser Arbeit wird Wissensmanagement verstanden als ein System bestehend aus den Prozessschritten Planung, Entwicklung, Transfer und Nutzung von Wissen sowie deren kontinuierliche Bewertung und Überprüfung, die auf die Geschäftsprozesse der Organisation angewendet und in deren Prozessmanagementsystem integriert werden. Weiter schafft das System die notwendigen Rahmenbedingungen bezüglich Struktur, Kultur und Strategie der Organisation und stellt die Personen als Wissensträger und Wissensarbeiter in den Mittelpunkt. Die Informationstechnik wird dazu genutzt, eine die Wissensmanagementaktivitäten unterstützende Infrastruktur aufzubauen. Auf diese Weise werden die vier zuvor genannten Faktoren Organisation, Prozesse, Personen und Technologie als die elementaren Erfolgsdimensionen des Wissensmanagements betrachtet.

2.1.3 Prozessorientierung

In Organisationen wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbauorganisation stellt das formale, langfristig gültige Anordnungsmuster für Aufgaben und Aufgabenträger der Organisation in Funktionen und Abteilungen dar, während die Ablauforganisation regelt, wie Aufgaben im Sinne von Prozessen erfüllt werden.

In einer funktionalen Organisation ist durch die Arbeitsteilung nach Funktionen die Verantwortlichkeit auf einzelne Bereiche beschränkt. Aufgrund nicht vorhandener Befugnisse, der fehlenden Kenntnisse von Zusammenhängen und dem begrenzten Wissen über andere Bereiche ist es den Bereichsverantwortlichen nur möglich, ihre eigenen Bereiche zu optimieren. Das Zusammenspiel von Bereichen und insbesondere die Schnittstellen sind dabei sehr schwer zu optimieren.

Eine Alternative bietet die prozessorganisierte Organisation, bei der getrennte Positionen und Aufgaben, welche eigentlich zusammengehören, ablauforientiert zusammengefasst und integriert

¹⁸ Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), S.3.

¹⁹ APQC zitiert nach Luan/Serban (2002a), S.10.

²⁰ Heisig/Vorbeck (2000), S.98.

²¹ Heisig/Vorbeck (2000), S.98.

²² Malhotra (2001) zitiert nach Luan/Serban (2002a), S.11.

²³ Vgl. Roth (2001) zitiert nach Kamp/Mempel (2001), S.2.

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Kapitel 2 Grundlagen und Begriffe

werden. Prozessverantwortliche erhalten die Verantwortlichkeit über einen gesamten Prozess, so dass es möglich wird, den Prozess als Einheit zu betrachten und zu optimieren. Dabei können insbesondere Schnittstellenprobleme minimiert werden.

Den traditionellen Ansatz zur Prozessorientierung liefert das Modell der Wertschöpfungskette nach Porter, der die Analyse der Organisation nach wertschöpfenden Tätigkeiten darstellt. ²⁴ Neuere Ansätze beschäftigen sich teilweise auch mit der Wissensschöpfung. 25

Prozessorientierung ist heute in der Wirtschaft sehr verbreitet. Beispielsweise die Qualitätsnorm ISO 9001 in ihrer Version vom Jahre 2000 richtet sich stark an den Prozessen aus oder auch das Excellence Modell der EFQM ist von einer Prozessorientierung geprägt.

Prozess

„A business process is a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer.“ 26

Die Norm ISO 9000 definiert einen Prozess als „Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkungen stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse wandelt.“ ²⁷ Wichtig für das Verständnis von Prozessen ist, dass es sich um eine Menge von Tätigkeiten handelt, welche untereinander in Abhängigkeiten stehen, so dass eine Vielzahl von Schnittstellen entsteht. Diese Schnittstellen definieren sich jeweils über die In- und Outputs der einzelnen Prozesse. Die Orientierung an den Anforderungen sowohl der internen als auch der externen Kunden spielt dabei eine wesentliche Rolle.

Jeder Prozess wird durch ein Anfangsereignis angestoßen und endet mit dem Erreichen eines oder mehrere Endzustände. ²⁸ Dabei werden die einzelnen Funktionen und deren Abfolge von Zielen gesteuert, die es zu erreichen gilt und die auf den Anforderungen der internen und externen Kunden beruhen. Abbildung 2.3 fasst die wichtigsten Charakteristika eines Prozesses zusammen.

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technischen Prozesse. ²⁹ Schlüsselprozesse sind diejenigen Prozesse, die maßgeblich an der Umsetzung der Strategie der Organisation beteiligt sind.

Nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung lassen sich Prozesse in strategische Prozesse, Leistungsprozesse sowie unterstützende Prozesse einteilen:

• Strategische Prozesse - oder auch Managementprozesse - dienen der langfristigen Existenzsicherung der Organisation und beziehen sich in erster Linie auf die Tätigkeiten des Top-Managements. Sie umfassen im Wesentlichen Prozesse zur Strategie- und Organisationsplanung sowie die Einbeziehung der Interessengruppen der Organisation und tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei. Üblicherweise erfolgen die strategischen Prozesse in seltenen Zeitintervallen (z. B. einmal im Jahr).

• Leistungsprozesse sind die aus Kundensicht unmittelbar wertschöpfenden Prozesse mit direktem Bezug zu den Produkten bzw. Dienstleistungen. Wichtiger Input der Leistungsprozesse sind die Anforderungen der Kunden. Da die Ergebnisse der Leistungsprozesse meist direkt vom Kunden wahrgenommen werden, zeichnen sie sich durch eine besondere Kunde-norientierung aus.

• Unterstützende Prozesse unterstützen den reibungslosen Ablauf der strategischen Prozesse und Leistungsprozesse. Obwohl sie für die Unterstützung der anderen Prozesse unbedingt erforderlich sind, erfolgt keine direkte Wertschöpfung.

Eine hierarchische Gliederung der Prozesse kann in Hauptprozesse, Teilprozesse sowie Aktivitäten und Tätigkeiten erfolgen. Dabei erfolgt eine stufenweise Detaillierung der Prozesse in Form einer Baumstruktur.

Prozessmanagement

Das Prozessmanagement basiert auf der Prozessorganisation - im Gegensatz zur funktionalen Organisation - und setzt das Konzept der Prozessorientierung in einem holistischen und integrierten Modell um. Das Prozessmanagement umfasst sowohl die Analyse als auch die Planung, Kontrolle und Steuerung sowie Optimierung der Prozesse. Durch die ständige Bewertung und Überprüfung der Prozesse und die Nutzung identifizierter Verbesserungspotenziale werden die Prozesse einer kontinuierlichen Verbesserung unterzogen. Diese Verbesserung bezieht sich auf die Vorgehensweise, hat jedoch letztendlich die Verbesserung der Ergebnisse (Prozessoutputs) zum Ziel.

Neben diesem Aspekt des organisationalen Lernens zeichnet sich das Prozessmanagement durch eine starke Kundenorientierung aus, wobei die Durchführung der Geschäftsprozesse und die Prozessleistung an den Anforderungen und Wünschen der externen und internen Kunden ausgerichtet werden. Anforderungen an die Produkte und Leistungen der Organisation werden zu Anforderungen an den Prozess, dessen Output das Produkt bzw. die Leistung ist.

Auf diese Weise hilft das Prozessmanagement durch Kundenorientierung und die kontinuierliche Verbesserung der Vorgehensweisen und Ergebnisse die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation zu steigern.

2.2 Verschiedene Ansätze des Wissensmanagements

In diesem Abschnitt werden kurz einige wichtige Ansätze des Wissensmanagements vorgestellt. Die drei Modelle Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi, Bausteine des Wissensmanagements von Probst et al. sowie das Modell für prozessorientiertes Wissensmanagement des Fraunhofer

²⁹ Vgl. Gaitanides et al. (1994), S.210.

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Kapitel 2 Grundlagen und Begriffe

IPK bilden die Grundlage für das in dieser Arbeit entwickelte Modell. Aus diesem Grund werden sie im Folgenden etwas ausführlicher beschrieben.

Die Wissensspirale - Nonaka/Takeuchi

Nonaka und Takeuchi sind der Auffassung, dass der Prozess der Wissensentwicklung auf einer individuellen Ebene beginnt und sich von dort im Sinne einer Wissensspirale über Gruppen auf die Organisation und sogar über die Grenzen der Organisation hinaus ausbreitet. ³⁰ In ihrem Modell unterscheiden sie zwei wesentliche Dimensionen, die ontologische und die epistemologische.

Die ontologische Dimension sagt aus, dass in einer Organisation sowohl individuelles als auch kollektives Wissen existiert. Dementsprechend werden vier Wissensebenen unterschieden: das Individuum, die Gruppe, die Organisation sowie die Interaktion zwischen Organisationen. Nonaka und Takeuchi behaupten, dass nur Individuen in der Lage sind, Wissen zu schaffen. Um organisationales Wissen entwickeln zu können, sind Interaktionsprozesse zwischen den Individuen und der Organisation bzw. Organisationseinheiten notwendig. ³¹ Diese Dimension macht einen zentralen Aspekt bzw. eine zentrale Herausforderung an das Wissensmanagement deutlich, das Wissen innerhalb der Organisation verfügbar zu machen.

Die epistemologische Dimension unterscheidet zwischen explizitem und implizitem Wissen, wobei diese beiden Wissensarten jeweils ineinander überführt werden und dadurch neues Wissen entsteht.

Auf Basis dieser beiden Dimensionen definieren Nonaka und Takeuchi vier Prozesse der Wissensentwicklung, wobei jeweils eine Transformation von einer Wissensart bzw. von einer Wissensebene zu einer anderen erfolgt. Entlang der epistemologischen Dimension beschreiben die Externalisierung und Internalisierung den Transformationsprozess zwischen implizitem und explizitem Wissen. Auf der ontologischen Dimension vollziehen Kombination und Sozialisation jeweils bezüglich einer Wissensart den Austausch von Wissen auf eine andere Wissensebene im Sinne eines Spiralprozesses entlang einer Achse vom Individuum über die Gruppe hin zur Organisation und der Interaktion zwischen Organisationen. 32

Abbildung 2.4 fasst die beschriebenen Zusammenhänge des von Nonaka und Takeuchi entwickelten Modells zusammen.

Sozialisation

Kombination

Externalisierung Die Transformation von implizitem zu explizitem Wissen auf einer Wissensebene

³⁰ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S.68ff.

³¹ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S.59ff.

³² Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S.84ff.

³³ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S.62f.

³⁴ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S.67.

³⁵ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S.64.

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Internalisierung Den umgekehrten Transformationsprozess von explizitem zu implizitem Wissen

wie sie in Japan existieren in den wenigsten Fällen im Westen vorzufinden sind, gestaltet sich der Prozess der Sozialisation wesentlich schwieriger. ³⁸ Bezüglich der Kombination merken Glisby und Holden an, dass der dazu notwendige offene und partizipative Managementstil in westlichen Organisationen weit weniger ausgeprägt ist als in Japan. ³⁹ Statt durch Externalisierung implizites in explizites Wissen zu überführen, was sich in der Realität als sehr schwierig gestaltet, legen die Autoren nahe, in westlichen Organisationen mehr Wert darauf zu legen, das implizite Wissen verfügbar zu machen. ⁴⁰ Der Internalisierung steht insbesondere entgegen, dass im Westen heutzutage mehr Spezialisten als Generalisten gefragt sind und daher Ansätze wie Jobrotation oftmals nicht von den Mitarbeitern akzeptiert werden. ⁴¹ Aus diesen Unterschieden der westlichen Rahmenbedingungen zu den japanischen propagieren Glisby und Holden, das Modell der Wissensspirale nicht eins zu eins auf eine westliche Organisation zu übertragen, sondern vielmehr das Modell als Möglichkeit zu sehen, die eigenen Praktiken aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten und daraus Hinweise für Änderungen zu generieren.

³⁶ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S.69.

³⁷ Vgl. Glisby/Holden (2003), S.35.

³⁸ Vgl. Glisby/Holden (2003), S.31.

³⁹ Vgl. Glisby/Holden (2003), S.35.

⁴⁰ Vgl. Glisby/Holden (2003), S.33.

⁴¹ Vgl. Glisby/Holden (2003), S.34.

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Kapitel 2 Grundlagen und Begriffe

Bausteine des Wissensmanagements - Probst et al.

Probst et al. stellen mit ihren Bausteinen des Wissensmanagements einen praxisbezogenen Bezugsrahmen zur Gestaltung des Wissensmanagements einer Organisation dar. ⁴² Die einzelnen Handlungsfelder oder Aktivitäten des Wissensmanagements werden in zwei Kreisläufen mitein-ander in Beziehung gesetzt, wobei gesteuerte Wirkungen und ungesteuerte Rückwirkungen auftreten. Der innere Kreislauf umfasst Identifikation, Erwerb, Entwicklung, Verteilung, Bewahrung und Nutzung von Wissen. Der äußere Kreislauf besteht aus den Prozessen Wissensziele, Umsetzung des inneren Kreislaufes sowie Wissensbewertung. Den einzelnen Bausteinen werden verschiedene Instrumente des Wissensmanagements zugeordnet. ⁴³ Abbildung 2.5 zeigt das Modell von Probst et al.

Im Folgenden werden die einzelnen Bausteine des Wissensmanagements kurz dargestellt: 44

Wissensziele

Wissensidentifikation Hierbei wird das Wissensumfeld der Organisation analysiert und beschrie-

Wissenserwerb

Wissensentwicklung Die Wissensentwicklung beschäftigt sich mit der Produktion neuer Fähigkeiten, Ideen, Produkte und leistungsfähigerer Prozesse. Neben Forschung

⁴² Vgl. Romhardt (1998), S.31.

⁴³ Vgl. Romhardt (1998), S.89.

⁴⁴ Vgl. Romhardt (1998), S.76ff.

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Wissens(ver)teilung Zentrale Frage der Wissensverteilung ist: Wer sollte was in welchem Um-

Wissensnutzung

Wissensbewahrung

Wissensbewertung Das Modell der Bausteine des Wissensmanagements bildet in weiten Teilen die Grundlage für die vorliegende Arbeit. Wie die einzelnen Bausteine in die Elemente des entwickelten Modells integriert werden und welche Modifikationen und Ergänzungen vorgenommen werden, ist in Abschnitt 4.2 dargestellt.

Prozessorientiertes Wissensmanagement - Fraunhofer IPK

Den Kern des Fraunhofer IPK Referenzmodells bilden die einzelnen Geschäftsprozesse, welche die Anwendungsfelder des Wissens darstellen, d. h. sie beschreiben den Kontext, in dem die Aktivitäten des Wissensmanagements ablaufen. Daher erfolgt die Bestimmung der relevanten Wissensinhalte auch auf Grundlage der Geschäftsprozesse. Das existierende Wissen ist auf die einzelnen Geschäftsprozesse anzuwenden und neues Wissen ist zu schaffen, um die Anforderungen interner und externer Kunden zu erfüllen. 45

Das Modell gliedert sich einerseits in vier Kernaktivitäten des Wissensmanagements - Wissen schaffen, Wissen speichern, Wissen verteilen sowie Wissen anwenden -, welche sich jeweils auf die einzelnen Geschäftsprozesse beziehen. Andererseits stellen Heisig et al. sechs Gestaltungsfelder vor, welche die zentralen Erfolgsdimensionen des Wissensmanagements darstellen: Führungssysteme, Unternehmenskultur, Personalmanagement, Prozessorganisation, Informationstechnologie sowie Controlling. Maßnahmen in diesen Gestaltungsfeldern sollen den Erfolg des Wissensmanagements sicherstellen. Abbildung 2.6 zeigt das Fraunhofer IPK Modell.

Im Folgenden werden die einzelnen Kernaktivitäten des Modells kurz vorgestellt: 46

Wissen schaffen Die Phase des Schaffens von Wissen umfasst sowohl Tätigkeiten zur Akquisition

⁴⁵ Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), S.4.

⁴⁶ Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), S.4ff.

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Wissen speichern Die Speicherung des Wissens erfolgt in Manuals, Datenbanken, Fallstudien,

Wissen verteilen Heisig et al. betonen die Wichtigkeit, eine gemeinsame Sprache und Werte zu

Wissen nutzen

Ausgehend von der Analyse wissensintensiver Geschäftsprozesse werden diese systematisch gestaltet und verbessert. Dabei wird besonderer Wert darauf gelegt, die einzelnen Aktivitäten des Wissensmanagements zu modellieren und in die Geschäftsprozesse zu integrieren. Hierzu wird die am Fraunhofer Institut entwickelte Methode der integrierten Unternehmensmodellierung (IUM) verwendet und durch das Werkzeug MO ² GO (Methode zur objektorientierten Geschäftsprozessoptimierung) unterstützt. 47

Die integrierte Unternehmensmodellierung dient dazu, Prozesse im Unternehmen abzubilden, zu beschreiben, zu analysieren und zu optimieren. Dabei werden drei Objektklassen Produkt, Auftrag und Ressource unterschieden, welche in einem Aktivitätsmodell durch Aktionen verknüpft werden können. Hierzu stehen fünf Verbindungselemente zur Verfügung. Wissen kann mit allen Objekten in Beziehung gesetzt und entweder als Objekt der Objektklasse Ressource oder als Teil der Objektklasse Produkt beschrieben werden. 48

⁴⁷ Vgl. Heisig (2001), S.3.

⁴⁸ Vgl. Heisig (2001), S.4ff.

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2.2.1 Wissensmanagement und Prozessorientierung

Bei Prozessorientierung und Prozessmanagement handelt es sich um ein mittlerweile sehr etabliertes und weit verbreitetes Konzept. In den letzten Jahren wurde in Verbindung mit der zunehmenden Popularität des Wissensmanagement mehrfach versucht, die Prozessorientierung auch in das Wissensmanagement zu integrieren. 49

Für eine Kombinierung von Wissensmanagement und Prozessmanagement bzw. eine Prozessorientierung des Wissensmanagements gibt es unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten. Schreiber betont, dass Wissen einer der wesentlichen Treiber für den Erfolg der Geschäftsprozesse ist. ⁵⁰ Für Heisig stellen die Geschäftsprozesse den Kontext des Wissensmanagements dar und bestimmen die jeweils relevanten Wissensinhalte. ⁵¹ Nohr unterscheidet bei der Integration von Wissens-und Prozessmanagement drei Betrachtungsweisen: 52

• Klassischer Wissensmanagementprozess

Der klassische Wissensmanagementprozess setzt den Rahmen für die einzelnen Aktivitäten oder Prozesse des Wissensmanagements. Hierzu zählen Identifikation, Suche, Verteilung sowie Nutzung des Wissens.

• Wissensbasierte Gestaltung von Geschäftsprozessen

Da auf Ebene der Geschäftsprozesse der Wissensbedarf bestimmt und neues Wissen erzeugt wird, stellen die Geschäftsprozesse den Kontext für das Wissensmanagement dar. Außerdem ist Wissen eine der wesentlichen Ressourcen der Geschäftsprozesse. Aus diesem Grund kann die Wissensperspektive dazu genutzt werden, die Geschäftsprozesse zu gestalten.

• Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement

Das prozessorientierte Wissensmanagement integriert einerseits das Funktionswissen in die Durchführung der Geschäftsprozesse, andererseits werden die einzelnen Wissensprozesse in die Geschäftsprozesse integriert.

Abdecker et al. sehen die Geschäftsprozesse als die Wissensplattform eines Unternehmens, da sie auf dessen Kernkompetenzen basieren. Sie verstehen die Aktivitäten des Wissensmanagements als integralen Bestandteil der Geschäftsprozesse: Einerseits erfolgt die Nutzung von Wissen während der Prozessbearbeitung, andererseits entsteht dort auch gerade wieder neues Erfahrungswissen. Die Weitergabe und Bewahrung sehen sie eng an die Entwicklung des Wissens gekoppelt.

Abdecker et al. unterscheiden drei Interventionsfelder für Prozess- und Wissensmanagement, die sich an den Phasen der Gestaltung und Nutzung eines solchen Systems orientieren: 53

• Geschäftsprozesse als Ausgangspunkt für das Wissensmanagement

Hierunter wird die Integration auf fachlicher Ebene verstanden. Durch eine integrierte Modellierung und ein integriertes Vorgehensmodell kann beispielsweise das für wissensintensive Prozesse relevante Wissen identifiziert und strukturiert werden. Außerdem kann die Festlegung von Wissensprozessen zur Bewahrung und Nutzung von Wissen erfolgen. Dieses Interventionsfeld bezieht sich auf die Analyse und den Entwurf eines prozessorientierten Wissensmanagementsystems.

• Wissensmanagement und Prozessausführung

Durch den gezielten Zugriff auf das Wissensmanagement kann die Prozessausführung deutlich verbessert werden. Hierzu können unterstützend auch Technologien der Informationstechnik

⁴⁹ Vgl. Maier/Remus (2002), S.103; siehe: Davenport/Jarvenpaa/Beers (1996); Heisig/Mertins/Vorbeck (2000); Bach/ Österle/Vogler (2000); Allweyer (1999); Warnecke/Gissler/Stammwitz (1998); Schreiber et al. (1999); Remus (2002).

⁵⁰ Vgl. Schreiber et al. (2000), S.72.

⁵¹ Vgl. Heisig (2001), S.2.

⁵² Vgl. Nohr, S.1.

⁵³ Vgl. Abecker et al. (2002), S.4f.

19

Kapitel 2 Grundlagen und Begriffe

verwendet werden wie z. B. Groupware oder Workflow-Management. Die Integration des Wissensmanagements in die Prozessausführung erfolgt während der Nutzung des Systems.

• Geschäftsprozesse als Gegenstand des Wissensmanagements

Lernprozesse der Organisation können systematisch zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse genutzt und in das Management der Prozesse integriert werden. Dabei wird zur Optimierung und Modellierung der Geschäftsprozesse aktuelles Wissen mit Erfahrungswissen kombiniert. Dieses Interventionsfeld bezieht sich auf die Evolution des Systems.

Maier und Remus sehen eine hohe Abhängigkeit zwischen Wissens- und Prozessmanagement und arbeiten entsprechend eine Vielzahl von Vorteilen eines prozessorientierten Wissensmanagements heraus: 54

• Die Prozesse liefern einen Großteil des Kontextes, in dem Wissen entwickelt, verteilt und genutzt wird. Insbesondere zur Identifikation des notwendigen Wissens kann der Bezug zur Prozessrelevanz hilfreich sein.

• Durch eine Orientierung des Wissensmanagements an der Wertschöpfungskette und damit an der Ausführung einzelner Aufgaben kann das Wissen zielorientiert an dem konkreten Bedarf jedes einzelnen Arbeitsplatzes angeboten werden. Außerdem kann eine Überfrachtung der Arbeitsplätze mit Informationen und Wissen vermieden werden, indem nur tatsächlich relevante Inhalte gefiltert und bereitgestellt werden. 55

• Durch die Integration der Prozessorientierung in das Wissensmanagement können auch die Vorgehensweisen im Umgang mit dem Wissen einer kontinuierlichen Verbesserung unterzogen werden.

• Durch die dem Prozessmanagement innewohnende Kundenorientierung kann die Wissensverarbeitung diesbezüglich verbessert werden.

• Bei der Gestaltung des Wissensmanagements kann sich die Bereitstellung des Wissensbeispielsweise in Form prozessorientierter Navigation, prozessorientierter Knowledge Maps oder Wissensstrukturkarten - an den einzelnen Prozessen orientieren.

• Das Wissensmanagement kann außerdem von den pragmatischen Ansätzen des Prozess-Controllings profitieren, da in diesem Bereich zahlreiche Schwierigkeiten zu finden sind.

• Oftmals mangelt es an der Integration und Abstimmung von Wissensstrategie und Organisationsstrategie sowie deren Operationalisierung. Die Kombination von Prozess- und Wissensmanagement kann hierbei helfen, die Strategien aufeinander abzustimmen und im Rahmen des Prozessmanagements zu operationalisieren.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit kommt dem prozessorientierten Wissensmanagement eine besondere Bedeutung zu. Die einzelnen Aktivitäten des Wissensmanagements werden als Teilprozesse verstanden, welche in die Geschäftsprozesse zu integrieren sind. Dabei wird mit diesen Teilprozessen bezüglich der Planung, Durchführung sowie Bewertung und Überprüfung genau so verfahren wie mit allen übrigen Prozessen. Auf diese Weise finden einerseits eine strategische Planung und deren Operationalisierung statt, andererseits wird die Vorgehensweise im Umgang mit Wissen einer kontinuierlichen Verbesserung unterzogen.

Prozessorientierte Strategien des Wissensmanagements

Aus einer strategischen Perspektive dient Wissensmanagement einerseits dazu, angemessen auf die Anforderungen und Veränderungen des Marktes zu reagieren bzw. im Markt zu agieren und die

⁵⁴ Vgl. Remus (2002), S.33ff.; Maier/Remus (2002), S.105f.

⁵⁵ Vgl. Schreiber et al. (1999), S.72; Bach/Vogler/Österle (1999), S.27.

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Wettbewerbsposition auszubauen und andererseits stellt das Wissen eine der wesentlichen, wenn nicht sogar die wichtigste Ressource einer Organisation dar.

In der Managementtheorie haben sich zwei unterschiedliche Ansätze zum Definieren der Strategie einer Organisation entwickelt: die marktorientierte Sicht sowie die ressourcenorientierte Sicht. Erstere stützt sich darauf, den Markt und die Position der Organisation im Markt insbesondere gegenüber den Wettbewerbern zu analysieren und daraus eine Strategie zu entwickeln. Hierbei geht es darum, den Markt zu wählen und die Organisation darin zu positionieren. Im Gegensatz dazu basiert die ressourcenorientierte Sicht mehr auf einer internen Analyse der in der Organisation vor-handenen Ressourcen und zielt auf die Identifikation und Definition von Kernkompetenzen ⁵⁶ ab. ⁵⁷ Diese beiden Sichten können beispielsweise in der traditionellen SWOT-Analyse, in der das externe Umfeld der Organisation und die internen Fähigkeiten ausbalanciert werden, zusammengeführt werden. 58

Um eine einseitige Orientierung an der Wettbewerbssituation bzw. den vorhandenen Ressourcen einer Organisation zu vermeiden, propagieren Maier und Remus ein Vorgehen, das basierend auf einem prozessorientierten Ansatz die Wettbewerbssituation und die vorhandenen Ressourcen gegenüberstellt und daraus einerseits strategische Geschäftsfelder, d. h. Märkte, Kundengruppen etc. und andererseits die Kernkompetenzen der Organisation ableitet. Der prozessorientierte Ansatz kommt bei der folgenden Umsetzung der strategischen Ausrichtung zum tragen, indem die notwendigen Geschäftsprozesse entsprechend der Strategie gestaltet werden. 59

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird dieser Ansatz gewählt, um als Ausgangspunkt der strategischen Planung die Betätigungsfelder und Kernkompetenzen zu definieren und daran die Strukturierung der Prozesse zu orientieren (→ Abschnitt 4.2.1).

2.2.2 Wissensmanagement und Intellektuelles Kapital

„The so-called intangible or invisible assets of a company, such as know-how, the creativity of employees, and mature relations with customers influence its value enormously.“ 60

In Zusammenhang mit Wissen und Wissensmanagement haben sich zahlreiche Forscher und Praktiker auch mit dem Begriff des Intellektuellen Kapitals beschäftigt, das Aspekte wie Wissen der Mitarbeiter und der Organisation, Innovationspotenzial, Patente, Handelsmarken, Corporate Image sowie Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Partnern umfasst.

Die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard berücksichtigt das Intellektuelle Kapital beispielsweise in der Innovations- und Lernperspektive. Das schwedische Versicherungsunternehmen Skandia setzte im Bereich des Intellektuellen Kapitals im Jahre 1994 einen Meilenstein, indem es zu den standardmäßigen Geschäftsberichten die Visualisierung des Intellektuellen Kapitals beifügte. Das Unternehmen definiert Intellektuelles Kapital wie folgt: „First, if something was tangible and ’remained’ after the employee went home, it was called structural capital. Everything else, including knowledge, relationships, know-how, and other such intangibles, was called intellectual capital.“ 61

⁵⁶ Kernkompetenzen sind Kompetenzen und Fähigen einer Organisation, die diese strategisch von seinen Wettbewerbern unterscheidet. Vgl. Maier/Remus (2002), S.107.

⁵⁷ Vgl. Maier/Remus (2002), S.106.

⁵⁸ Vgl. Maier/Remus (2002), S.107.

⁵⁹ Vgl. Schendel/Hofer (1979), S.15; Maier/Remus (2002), S.108ff.

⁶⁰ Heisig/Vorbeck/Niebur (2000), S.57.

⁶¹ Edvinsson (1998), S.279.

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Kapitel 2 Grundlagen und Begriffe

Sullivan stellt verschiedene Komponenten des Intellektuellen Kapitals vor. Für ihn steht an oberster Stelle das Humankapital, das Aspekte wie Erfahrungen, Know-how, Fähigkeiten der Mitarbeiter und Kreativität umfasst. Aus dem Humankapital geht die zweite Komponente, die sog. Intellectual Assets hervor. Darunter versteht Sullivan festgeschriebene, fassbare oder physische Beschreibungen spezifischen Wissens wie Dokumente, Zeichnungen, Programme, Daten, Prozesse etc. Mit Hilfe der Intellectual Assets werden individuelle Besitzansprüche (Intellectual Property) generiert, worunter Patente, Copyrights, Markenrechte etc. fallen. 62

Sveiby definiert Wissen als die Fähigkeit zu handeln, welche durch Wissensprozesse geschaffen wird. Er betrachtet Wissen auch als immateriellen Vermögenswert (intangible assets), der sich bei wissensintensiven Organisationen als Differenz aus materiellem Wert und Marktwert ergibt. Das immaterielle Vermögen untergliedert Sveiby in:

• Kompetenz der Mitarbeiter,

• interne Struktur (Patente, Konzepte, Methoden, Kultur, Software etc.) sowie

• externe Struktur (Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, Marken, Image etc.). 63

Sveiby konzentriert sich auf die Messung des immateriellen Vermögenswertes, um damit eine Wis-sensorganisation zu steuern. ⁶⁴ Dazu hat er für die drei Arten von Vermögenswerten sog. Führungsgrößen entwickelt, welche die Aspekte Wachstum/Erneuerung, Effizienz und Stabilität umfassen. 65

Zur Messung des Intellektuellen Kapitals existieren deduktiv-summarische und induktiv-analytische Ansätze. Die deduktiv-summarischen Ansätze wie Tobin‘s q oder CIV (calculated intangible value) bewerten die Differenz zwischen aktuellem Marktwert und Buchwert eines Unternehmens. Bei induktiv-analytischen Ansätzen werden demgegenüber auch nicht-finanzielle Indikatoren in die Berechnung des Intellektuellen Kapitals einbezogen. Der Intangible Assets Monitor von Sveiby, die Balanced Scorecard oder der Skandia Navigator sind Beispiele für solche Ansätze.

2.2.3 Wissensmanagement und Informationstechnik

Die in der Vergangenheit wohl meist verbreiteten Ansätze des Wissensmanagement konzentrieren sich auf die technologische Komponente und versuchen, das Wissensmanagement ausschließlich mittels Informations- und Kommunikationstechnologien umzusetzen. Obwohl die Informationstechnik nur eine der wichtigen Komponenten eines Wissensmanagements ist, so stellt die informationstechnische Infrastruktur doch eine wichtige Grundlage für ein erfolgreiches Wissensmanagement dar. Daher kann der Einsatz von Informationstechnik zwar nicht als hinreichende, wohl aber als notwendige Vorraussetzung aufgefasst werden. 66

Schmaltz und Hagenhoff unterteilen die aktuellen Forschungsarbeiten und Publikationen aus der Wirtschaftsinformatik zum Thema Wissensmanagement in zwei Gruppen: einerseits konzeptionelle Ansätze, welche Vorgehensweisen und Techniken zur Gestaltung von Wissensmanagementsystemen entwickeln und andererseits konkrete informationstechnische Lösungen spezieller Probleme des Wissensmanagements. ⁶⁷ Einige der wichtigen Instrumente und Technologien der Informationstechnik zur Unterstützung von Aufgaben des Wissensmanagements werden in Abschnitt 2.4 behandelt.

⁶² Vgl. Sullivan (1998) zitiert nach Heisig/Vorbeck/Niebur (2000), S.62.

⁶³ Vgl. Sveiby (1998) zitiert nach Heisig/Vorbeck/Niebur (2000), S.62.

⁶⁴ Vg. Thiesse/Bach (1999), 34.

⁶⁵ Vgl. Sveiby (1998), S.223ff.

⁶⁶ Vgl. Schindler (2001), S.39.

⁶⁷ Vgl. Schmaltz/Hagenhoff (2003), S.12.

22

Vorgehensmodelle zur Gestaltung eines Wissensmanagementsystems

Thiese beschreibt einen Ansatz zur Gestaltung wissensorientierter Geschäftsprozesse, wobei die Planungs- und Analyseschritte aus Potenzialanalyse, Strategieplanung, Wissensentwicklung, Prozessanalyse, Wissensorganisation, Organisationsentwicklung sowie Systemplanung bestehen. Bei Potenzialanalyse und Systemplanung wird explizit auf die Informationstechnik Bezug genommen. 68

Das von Schreiber entwickelte Vorgehensmodell zur Entwicklung von Wissensmanagementsystemen bietet insbesondere Methoden zur Analyse und Darstellung von Domänenwissen. Aus der Darstellung des Kontextes mittels Organisations-, Aufgaben- und Agentenmodell wird ein Konzept für die Gestaltung des Wissens- und Kommunikationsmodells abgeleitet und in das Designmodell für das IT-System überführt. Vorgehensweisen, Modellierungstechniken und Checklisten unterstützen die Entwicklung der einzelnen Modelle. 69

Frank und Schauer stellen ein Vorgehensmodell zur Einführung eines Wissensmanagementsystems bestehend aus den Phasen Analyse, Design, Implementierung und Anwendung vor, das einerseits die Rahmenbedingungen und Erfordernisse der Organisation betrachtet und andererseits die Möglichkeiten, die sich durch Informationstechnologien ergeben. 70

Modellierung wissensintensiver Prozesse

Hinkelmann stellt mit PROMOTE (process-oriented methods and tools for knowledge management) ein Vorgehensmodell zur Einführung von Wissensmanagement sowie eine Software zur Modellierung von Wissensstrukturen und Geschäftsprozessen vor. Innerhalb der Prozesse werden wissensintensive Tätigkeiten identifiziert und die Wissensflüsse beschrieben und optimiert. 71

Heisig beschreibt mit dem GPO-WM eine Methode zum geschäftsprozessorientierten Wissensmanagement. GPO-WM umfasst sowohl ein Vorgehensmodell als auch unterstützende Instrumente. Neben der Speicherung und Verteilung werden auch die Anwendung und Erzeugung von Wissen mit Hilfe der Integrierten Unternehmensmodellierung abgebildet. Sowohl explizites als auch implizites Wissen wird in Wissensdomänen geordnet und als Ressourcen der einzelnen Prozesse dargestellt. 72

Remus beschäftigt sich mit der Modellierung wissensintensiver Prozesse und erweitert die Prozessmodellierung ARIS ⁷³ um Wissensaspekte. Es werden zwei zusätzliche Objekttypen eingeführt: Wissenskategorien repräsentieren den inhaltlichen Gegenstand, auf den sich Wissen bezieht und dokumentiertes Wissen repräsentiert das elektronisch verarbeitbare Wissen. Die Modelltypen werden um das Wissensstrukturdiagramm und die Wissenslandkarte erweitert. Das Wissensstrukturdiagramm dient der Kategorisierung von Wissen und ermöglicht es, den Wissenskategorien bestimmte Speichermedien zuzuordnen. Die Wissenslandkarten sehen die Zuordnung von Wissen zu Mitarbeitern vor. 74

Eine vielfach zitierte Methode zur Modellierung von Wissen sind sog. Ontologien, welche in einer formalen Beschreibungssprache Wissen einer bestimmten Wissensdomäne modellieren, wobei die einzelnen Wissensbegriffe beschrieben und ihre Relationen untereinander dargestellt werden. Damit wird eine Verarbeitung des Wissens auf Inhaltsebene statt auf Dokumenten- oder Datenebene

⁶⁸ Vgl. Thiesse (2001) zitiert nach Schmaltz/Hagenhoff (2003), S.14.

⁶⁹ Vgl. Schreiber et al. (2000) zitiert nach Schmaltz/Hagenhoff (2003), S.15.

⁷⁰ Vgl. Frank/Schauer (2001a); Frank/Schauer (2001b) zitiert nach Schmaltz/Hagenhoff (2003), S.16.

⁷¹ Vgl. Hinkelmann (2002) zitiert nach Schmaltz/Hagenhoff (2003), S.21.

⁷² Vgl. Heisig (2002b) zitiert nach Schmaltz/Hagenhoff (2003), S.22.

⁷³ Siehe Scheer (2001).

⁷⁴ Vgl. Remus (2002), S.223.

23

Kapitel 2 Grundlagen und Begriffe

möglich. ⁷⁵ An der Universität Karlsruhe wurde ein Vorgehensmodell zur Erstellung von Ontologien entwickelt, die als Grundlage für eine Vielzahl von Anwendungen des Wissensmanagements verwendet werden können. 76

2.3 Nutzen des Wissensmanagements

Wie die meisten Neuerungen und Änderungen des Aufbaus und Ablaufes einer Organisation stößt auch die Einführung von Wissensmanagement oftmals auf harten Widerstand. Insbesondere die Angst vor etwas Neuem und die Angst, seine Position zu verlieren, führen dazu, dass die Mitarbeiter anfangs dem Wissensmanagement sehr skeptisch gegenüberstehen. Aber auch der erhebliche Aufwand an zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen schreckt vor der Einführung eines Wissensmanagementsystems ab. Um gerade diese anfänglichen Hürden meistern zu können, ist es wichtig, dass sich die Organisation über den mit Wissensmanagement verbundenen mittel- und langfristigen Nutzen klar ist und dies auch an seine Mitarbeiter kommuniziert.

Wissensmanagement sorgt für eine Systematisierung der Vorgehensweise bezüglich des organisationalen Wissens und verbessert insbesondere den Zugang zu vorhandenem und neuem Wissen, die Nutzung des in der Organisation vorhandenen Wissens und es unterstützt die Organisation beim kollektiven Lernen und Verbessern der Prozesse und ihrer Ergebnisse. Im Folgenden werden die einzelnen Vorteile des Wissensmanagements etwas detaillierter betrachtet.

Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation

Wissensmanagement sorgt für eine Transparenz einerseits der Struktur und andererseits der Prozesse einer Organisation. ⁷⁷ Das Definieren von Verantwortlichkeiten, das Abbauen von Hierarchieebenen und die Delegation von Verantwortung an die Mitarbeiter sorgen für eine Verschlankung und Transparenz der Aufbauorganisation.

„Document and content management can enhance the overall ability of any employee to better understand the functions, operations, and processes within the organization through direct access to the knowledge embedded in many policies, procedures, and other documents.“ ⁷⁸ Durch die Anbindung und Orientierung des Wissensmanagements an den Geschäftsprozessen, wird einerseits deutlicher, welches Wissen wo benötigt wird und vorhanden ist. Andererseits unterstützt es die Organisation, eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse zu implementieren. 79

Verbesserung von Prozessen der Entscheidungsfindung

Daten und Informationen sind die Grundlage für eine fundierte Entscheidungsfindung. Durch das Bereitstellen der notwendigen Informationsgrundlage erleichtert und unterstützt das Wissensmanagement in starkem Maße sämtliche Prozesse der Entscheidungsfindung. ⁸⁰ Eine Studie von Reuters hat ergeben, dass 90 % der Unternehmen, die Wissensmanagement eingeführt haben, durch verbesserte Prozesse der Entscheidungsfindung davon profitieren. 81

⁷⁵ Vgl. Schmaltz/Hagenhoff (2003), S.26.

⁷⁶ Vgl. Staab/Studer/Sure (2003) zitiert nach Schmaltz/Hagenhoff (2003), S.17.

⁷⁷ Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), S.7.

⁷⁸ Serban (2002), S.109.

⁷⁹ Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), S.7.

⁸⁰ Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), S.7.

⁸¹ Vgl. Malhotra (2001) zitiert nach Luan/Serban (2002a), S.6.

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Steigerung von Effektivität und Effizienz im Umgang mit Wissen

Mit Hilfe des Wissensmanagements können Produktivität und Wirtschaftlichkeit durch eine effektivere Vorgehensweise und das Senken von Kosten- und Zeitaufwand gesteigert werden. ⁸² Dies bestätigt auch die Studie von Reuters, die beschreibt, dass 81 % der Unternehmen mit einer Produktivitätssteigerung von der Einführung von Wissensmanagement profitieren. 83

Dadurch, dass im Rahmen des Wissensmanagements - genauer der Wissensplanung - die Informationsbedürfnisse klar definiert werden und auf diese Weise die Suche nach Informationen und das Entwickeln von Wissen von vornherein auf den tatsächlichen Bedarf ausgerichtet werden, können die benötigten zeitlichen, personellen und technologischen Ressourcen deutlich reduziert und zielgerichteter eingesetzt werden. 84

Die Erledigung einer Aufgabe oder die Durchführung eines Projektes setzen oftmals Informationen und Wissen aus unterschiedlichen Bereichen und von unterschiedlichen Quellen voraus. Indem der Zugriff auf diese Informationen ermöglicht wird, ohne jeweils ein Experte auf dem Gebiet sein zu müssen, können die Effektivität und Effizienz der individuellen als auch organisationalen Arbeitsvorgänge deutlich gesteigert werden. 85

Durch das Wissensmanagement können eine Vielzahl von Aufgaben, für die bisher eine zentrale Organisationseinheit zuständig war - beispielsweise Administration von Inhalt und Struktur der Internetseiten, Planung des Prozessablaufes, Recherche von Informationen etc. -, dezentralisiert und von den einzelnen Mitarbeitern bzw. Teams selbst vorgenommen werden. 86

Verbesserung des Informationsaustausches

Durch Wissensmanagement kann der Austausch von Informationen und Wissen entscheidend verbessert werden. ⁸⁷ Dies ist einerseits auf die Unterstützung durch Informationstechnologie und andererseits auf eine verbesserte Kommunikation zwischen den Personen, Gruppen und Organisationseinheiten zurückzuführen.

„Finding what we need to complete a task, especially more complex ones, can be time consuming and frustrating if we do not have access to a well-organized, readily available infrastructure that contains the type of information needed.“ ⁸⁸ Meist liegt eine große Menge ungefilterter und unaufbereiteter Informationen vor und es fehlt die notwendige Zeit und die Fähigkeit, auf die zunehmenden Anforderungen der Kunden und Mitarbeiter zu reagieren. Hierbei kann das Wissensmanagement wichtige Hilfestellungen geben, über technologische Instrumente wie Dokumentenmanagement etc. an strukturierte Informationen zu gelangen und beispielsweise mittels Expertenverzeichnissen diejenigen Personen in der Organisation zu finden, die bei einem bestimmten Problem weiterhelfen können. Auf diese Weise kann ein Bereich oder ein Team der Organisation von den Lernergebnissen und Erfahrungen anderer profitieren. 89

Motivation und Qualifizierung der Mitarbeiter

Die Motivation und Qualifizierung der Mitarbeiter ist eines der wichtigsten Ziele des Wissensmanagements. Durch das Entwickeln der notwendigen Strukturen für eigenständiges Arbeiten und eine das Schaffen und Weitergeben von Wissen unterstützende Kultur in der Organisation werden das Engagement und die Bereitschaft der Mitarbeiter gefördert. Andererseits werden die Personen

⁸² Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), S.7.

⁸³ Vgl. Malhotra (2001) zitiert nach Luan/Serban (2002a), S.6.

⁸⁴ Vgl. Luan/Serban (2002a), S.6.

⁸⁵ Vgl. Luan/Serban (2002a), S.7.

⁸⁶ Vgl. Serban (2002), S.109.

⁸⁷ Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), S.7.

⁸⁸ Luan/Serban (2002a), S.6.

⁸⁹ Vgl. Davenport/Probst (2000), S.11.

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Kapitel 2 Grundlagen und Begriffe

durch eine ständige Qualifizierung - durch abgestimmte Qualifizierungsprogramme, ein kontinuierliches Lernen sowie den Austausch des in der Organisation vorhandenen Wissens - dazu befähigt, ihre Aufgaben ausführen zu können.

Verbesserung von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit

Durch Wissensmanagement kann insgesamt die Kundenorientierung der Organisation ausgebaut und damit die Kundenzufriedenheit verbessert werden. ⁹⁰ Gerade bei einem prozessorientierten Wissensmanagementsystem, das seine Ziele bezüglich der Entwicklung und dem Transfer von Wissen an den Anforderungen der Prozesse und damit den Anforderungen des Kunden orientiert, kann die Qualität der Prozesse und Produkte deutlich gesteigert werden. Und da die Qualität der Produkte und Leistungen in starkem Maße die Kundenzufriedenheit beeinflussen, kann diese letztendlich gesteigert werden. Dies setzt jedoch voraus, dass das Wissensmanagement stark ergebnis-orientiert ist und die Verbesserung interner Prozesse nur als Mittel gesehen wird, das eigentliche Ziel der Befriedigung der Kundenanforderungen sicherzustellen.

Ein weiterer Aspekt, die Kundenzufriedenheit betreffend, ist, dass durch ein Wissensmanagementsystem die innovativen und kreativen Fähigkeiten einer Organisation gefördert werden, indem die Entwicklung von Konzepten im Team und der Austausch von Ideen durch eine Vielzahl an Prozessen und Instrumenten unterstützt und die Handlungsfreiheit der Personen ausgebaut werden. Auf diese Weise kann die Wettbewerbsfähigkeit und die Attraktivität der Produkte und Leistungen der Organisation für den Kunden gesteigert werden.

2.4 Technologien und Werkzeuge des Wissensmanagements

Die Informationstechnik stellt heutzutage eine Vielzahl unterschiedlicher Technologien und Werkzeuge bereit, welche verschiedene Aspekte und Prozesse des Wissensmanagements abdecken. Diese Technologien können zwar nicht die Arbeit des Wissensmanagements komplett übernehmen, doch können sie in den verschiedenen Bereichen - Entwickeln, Akquirieren, Strukturieren, Verteilen und Nutzen von Wissen - dem Menschen unterstützend zur Seite stehen. ⁹¹ Mit der Informationstechnik wird quasi ein Teil der für das Wissensmanagement notwendigen Infrastruktur geschaffen.

Der Markt der angebotenen IT-Lösungen ist sehr unübersichtlich und entbehrt einer klaren Begriffswelt. ⁹² Aus diesem Grund wird in diesem Abschnitt eine Auswahl unterschiedlicher Technologien vorgestellt, um daran zu zeigen, welche Aufgaben von der Informationstechnik übernommen bzw. welche durch sie unterstützt werden können. Die einzelnen Technologien stellen unterschiedliche Funktionalitäten bereit, die für ein konkretes IT-System meist als einzelne Module kombiniert werden können.

2.4.1 Business Intelligence

Bei Business Intelligence handelt es sich weniger um eine konkrete Methode oder ein Instrument als vielmehr um ein Konzept zur Generierung von Wissen über Situation, Leistungsfähigkeit sowie Intentionen des eigenen wie auch konkurrierender Unternehmen aus einer Vielzahl oft unstrukturierter Informationen. ⁹³ Das vorrangige Ziel ist es, einem definierten Informationsbedarf

⁹⁰ Vgl. Heisig/Mertins/Vorbeck (2000), S.7.

⁹¹ Vgl. Maier/Remus (2002), S.103.

⁹² Vgl. Community od Knowledge (Symposion Wissensmanagement).

⁹³ Vgl. Mertens et al. (2001), S.84.

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