Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt

Outsourcing als Königsweg?

Alexandra Wentz

Inhaltsverzeichnis

I. Thematischer Hintergrund und theoretische Grundlagen ... 1

1 Einführung ... 1

1.1 Ausgangssituation ... 1
1.2 Problemstellung und Thematische Eingrenzung ... 3
1.3 Forschungskonzeption ... 4
1.3.1 Untersuchungsgegenstand und Zielsetzung ... 4
1.3.2 Methodik der Arbeit ... 5
1.3.3 Aufbau der Arbeit ... 6

2 Tourismus und Tourismusorganisation ... 7

2.1 Umfeldanalyse: Externe Einflüsse und interne Effekte ... 7
2.1.1 Externe Einflüsse auf die Tourismusbranche ... 7
2.1.2 Interne Effekte: der Wandel in der Tourismusbranche ... 9
2.2 Situationsanalyse: Interne Strukturen ... 10
2.2.1 Die Organisation im Deutschlandtourismus ... 10
2.2.2 Die Tourismusorganisationen: begriffliche Grundlagen, Anforderungen, Funktionen und Aufgaben ... 14
2.3 Wissenschaftstheoretische Grundlagen: Tendenzen und Strategien in der Tourismusbranche ... 18
2.3.1 Ansätze zwischen Markt und Hierarchie ... 18
2.3.2 Organisationsmodelle im Tourismus und ihre Erklärungsansätze ... 19

3 Zur Auslagerung von Aufgaben und (Teil-)Prozessen ... 27

3.1 Outsourcing: Begriffliche Grundlagen und Einordnung in den aktuellen wissenschaftlichen Kontext ... 27
3.2 Ausprägungen von Outsourcing und vertragliche Regelungen ... 28
3.3 Die Outsourcing-Forschung im Überblick: theoretische Erklärungsversuche ... 29
3.3.1 Outsourcing als Konzept des strategischen Managements ... 29
3.3.2 Outsourcing aus makroökonomischer Sicht ... 32
3.3.3 Outsourcing aus mikroökonomischer Sicht: die neue Institutionenökonomie ... 33
3.3.3.1 Transaktionskostenansatz ... 33
3.3.3.2 Principal-Agent Theorie ... 36
3.3.4 Outsourcing im Fokus psychologischer und verhaltensorientierter Ansätze: zur Entwicklung von Arbeitsorganisation ... 38
3.3.5 Entscheidungsorientierte Ansätze ... 39

II. Ergebnisdarstellung mittels Instrumenten zur Beurteilung der Outsourcingfähigkeit und -vorteilhaftigkeit ... 40

1 Fallstudie: problemzentrierte Experteninterviews ... 40

1.1 Generelle Erläuterungen zu Art und Umfang der Befragung ... 40
1.2 Kurze Ergebnisdarstellung ... 41

2 Fallstudie : Quantitative Querschnittsbefragung ... 44

2.1 Generelle Erläuterungen zu Art und Umfang der Befragung ... 44
2.2 Analyseebene 1: Ergebnisdarstellung mit speziellem Blick auf die Auslagerung von Aufgaben und (Teil-) Prozessen ... 45
2.2.1 Organisationsformen, externes Outsourcing und Anforderungen an den Outsourcingnehmer ... 45
2.2.2 Outsourcingfelder: Aufgabenbereiche und Prozesse ... 50
2.2.3 Das Ausmaß der Auslagerung beim externen Outsourcing ... 53
2.2.4 Potenziell auslagerungsfähige Aufgaben und (Teil-)Prozesse ... 55
2.2.5 Internes Outsourcing (-Ausgliederung-) ... 56
2.2.6 Kooperations- und Netzwerkstrategien ... 58
2.2.7 Zwischenbilanz ... 59
2.3 Analyseebene 2: Instrumente und Methoden zur Beurteilung der Outsourcingfähigkeit und -vorteilhaftigkeit ... 61
2.3.1 Einführende Anmerkungen ... 61
2.3.2 Modul 1: Aufgabenanalyse ... 61
2.3.3 Modul 2: Kompetenz- und Erfolgsfaktorenanalyse ... 65
2.3.4 Modul 3: Stärken-Schwächen-Analyse (Strengths & Weaknesses) ... 72
2.3.5 Modul 4: Chancen-Risiken-Analyse (Opportunities & Threats) ... 75
2.3.6 Modul 5: Aufwand-Nutzen-Analyse ... 78
2.3.7 Modul 6: Effizienzanalyse im Sinne eines Benchmarking ... 81
2.3.7.1 Gründe für die Effizienzanalyse ... 81
2.3.7.2 Ansätze und Instrumente im Rahmen der Effizienzmessung ... 82
2.3.7.3 Data Envelopment Analysis (DEA) als Methode der Effizienzmessung ... 85
2.3.7.4 Ergebnisse im Rahmen der Data Envelopment Analysis ... 87
2.3.8 Modul 7: Kostenrechnung ... 94
2.3.9 Modul 8: die Argumentenbilanz als qualitatives Entscheidungsinstrument ... 96
2.4 Analyseebene 3: Ableitung von Normstrategien ... 104
2.4.1 Einführende Anmerkungen ... 104
2.4.2 Entwicklung eines Strategieportfolios ... 104
2.4.2.1 Inhaltliche Kategorisierung und Klassifizierung der Aufgabenfelder ... 104
2.4.2.2 Ableitung von Strategieportfolio und Normstrategien ... 108

3 Konsequenzen und Erkenntnisse aus der qualitativen und quantitativen Analyse ... 111

3.1 Handlungsempfehlungen auf Basis des Strategieportfolios ... 111
3.2 Charakteristika des Outsourcing bei Tourismusorganisationen ... 115
3.2.1 Strukturen und Motive des Outsourcing ... 115
3.2.2 Praktische Relevanz der Auslagerung bei Tourismusorganisationen ... 118
3.2.3 Gestaltungsszenarien von Outsourcing ... 120
3.3 Outsourcing bei Tourismusorganisationen: Einflussgrößen & Erfolgsfaktoren ... 121
3.3.1 Die Beurteilung der Auslagerung als zentraler Erfolgsfaktor ... 121
3.3.2 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Auslagerung ... 122
3.4 Outsourcing im Destinationsbildungsprozess: Möglichkeiten und Grenzen ... 126

III. Kritische Würdigung und Ausblick ... 132

1 Outsourcing als Geschäftsmodell ... 132

2 Outsourcing als Königsweg (?) ... 133

Literaturverzeichnis ... IX

Anhang ... XXI

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation

Der Tourismus hat sich zu einem bedeutenden Wirtschaftszweig innerhalb der Dienstleistungsbranche entwickelt und ist als Wirtschaftsfaktor in Deutschland unumstritten. Im Jahr 2004 generierten 116 Mio. Gäste aus dem In- und Ausland einen Gesamtumsatz von rund 140¹ Milliarden Euro. Der Anteil der vom Tourismus abhängigen Arbeitsplätze an der Gesamtbeschäftigung in Deutschland liegt bei 8 %², was einer Gesamtzahl der Beschäftigten in den unmittelbar und mittelbar dem Tourismus zugeordneten Bereichen inklusive Teil- und Saisonarbeitskräften von rund 2,8¹ Mio. entspricht. Laut TSA/WTTC³ liegt die aus dem Tourismus resultierende Gesamtbeschäftigtenzahl in Deutschland sogar bei 4,1 Mio.
Einschließlich Touristik-Camping stehen 293,4⁴ Mio. Übernachtungen im Jahr 2004 von Gästen aus dem Inland in gewerblichen Unterkünften einer Zahl von 45,4⁵ Mio. Übernachtungen von Gästen aus dem Ausland gegenüber, wobei die Zahl der Auslandsurlaube der Deutschen 2004 mit 45,3⁵ Mio. (69,2 %) auf einem Rekordhoch¹ lag. Dennoch ist der Trend zu Kurzreisen ungebrochen und die Tendenz, die Zweit- und Dritturlaube im Inland zu verbringen, wird langfristig zunehmen⁶.
Global gesehen ist die Nachfrage aufgrund der großen Reisefreudigkeit und Reiseerfahrung der Urlauber relativ stabil. „Diese ist gekennzeichnet durch einen sehr hohen Anteil an „regelmäßig Reisenden“, für die die Urlaubsreise zu einem normalen Konsumgut geworden ist und als absolutes „Muss“ zum Lebensstil gehört“⁶. Gleichzeitig existiert eine breite Angebotsstruktur auf dem Touristikmarkt, die durch harte Preis-Konkurrenz gekennzeichnet ist, was auf die Nachfrage entsprechend stimulierend⁶ wirkt. Das bedeutet ebenfalls, dass sich global immer mehr und immer neue Märkte mit einer steigenden Zahl an zu bearbeitenden Nachfragezielgruppen öffnen, auf denen ein professionalisiertes Tourismusgewerbe attraktive, preisgünstige und zielgruppenspezifische Produkte entwickelt, diese zielgruppengerecht vermarktet und so dem Kunden außergewöhnliche Erlebnisse bietet.

Zusätzlich rücken die Märkte durch die erhöhte Mobilität der Bevölkerung (neue Verkehrstechnologien, verbilligte Flugreisen) und Informationstechnologien immer näher zusammen und der Verbraucher ist besser informiert (vgl. ULLMANN 2000, S. 61 ff.). Vor diesem Hintergrund sind „neue Entwicklungslinien im Sinne einer sich weiter differenzierenden Nachfrage zu erwarten“⁷, weshalb sich Aufgabenspektrum und Aufgabenschwerpunkt der Tourismusakteure weiter in Richtung systematische Marktforschung und Nachfrageanalyse verlagern werden. Im Rahmen der Trendanalyse 2000 bis 2010 der F.U.R⁷ wurden folgende Megatrends im Tourismus festgestellt:

• Zunehmende Differenzierung der Nachfrage,
• Polarisierung: Wegschmelzen der Mitte, Anwachsen der oberen/unteren Segmente,
• Zunehmende Preissensibilisierung,
• Standardisierung und Modularisierung,
• Innovation vom Angebot her,
• Evolution statt Revolution der Nachfrage.

Diese Entwicklungen sind Ausgangspunkt dafür, dass sich für den Tourismus in Deutschland zahlreiche Herausforderungen für die Zukunft ergeben, auch wenn die derzeitige Situation relativ positiv erscheint. Die deutschen Tourismusregionen und -destinationen sind mit dem nationalen und internationalen Verdrängungswettbewerb konfrontiert, der in der Konsequenz mit sich bringt, dass Tourismusorganisationen (TOs), -institutionen und -unternehmen sich einem gestiegenen Zeit-, Kosten-, Qualitäts- und Flexibilisierungsdruck gegenüber sehen (vgl. ULLMANN 2000). Hinzu kommt, dass die finanziellen Mittel, die den Tourismusorganisationen und -unternehmen für Produktentwicklung und Marktbearbeitung zur Verfügung stehen, zunehmend knapper werden (vgl. FEIL/OERTEL/THIO 2003, S. 435) und in einer über mehrere Jahrzehnte hinweg gewachsenen Organisationsstruktur, die durch mehrstufige Organisations- und Kompetenzhierarchien gekennzeichnet ist, sich vorwiegend an politischen Grenzen in Form von Landes-, Kreis- oder Gemeindegrenzen orientiert und formal politisch abhängig ist, „verloren“ gehen bzw. nicht effizient genug eingesetzt werden. Aufgrund der Erkenntnis, dass auch Tourismusorganisationen, -institutionen und -verbände flexibler auf den veränderten Wettbewerb reagieren müssen, um neben einer immer stärker werdenden Konkurrenz coexistieren zu können, beginnen die eher starren touristischen Organisationsstrukturen erst langsam aufzubrechen.

1.2 Problemstellung und Thematische Eingrenzung

Unter Berücksichtigung der im vorangegangen Abschnitt dargelegten Situation ist festzustellen, dass die generelle Zielgröße, die es für Tourismusregionen und -destinationen und somit für Tourismusorganisationen, -institutionen und –unternehmen zu erreichen gilt, die „Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit“ ist. LAESSER (vgl. 2002, S. 79) umschreibt Wettbewerbsfähigkeit als die Fähigkeit, mit den Konkurrenten Schritt halten zu können oder ihnen einen Schritt voraus zu sein. Ex definitione versteht man unter Wettbewerbsfähigkeit die Fähigkeit einer touristischen Destination, Werte für den Konsumenten zu erzielen und „am Markt genügend Leistungen zu einem guten Preis absetzen zu können“ (BIEGER 1997, S. 395), wobei der Wettbewerb an sich nach Porter (1996) durch die fünf Faktoren Nachfrage, branchenfremde Konkurrenz (Einkaufserlebnis), neue Konkurrenten, touristische Partner und Konkurrenz in der Branche selbst beeinflusst wird (vgl. LAESSER 2002, S. 79).

Die Tatsache, dass die Wettbewerbsfähigkeit immer entscheidender für das „Überleben“ wird, entfachte eine Diskussion um die Entwicklungs- und Fortschrittsfähigkeit sowie um die Anpassungsfähigkeit von Profit- und Non Profit-Organisationen in der Tourismusbranche, verbunden mit der Frage, ob die Organisationsstrukturen effizient genug sind, um am Markt effektiv arbeiten zu können. „Neuere“ Konzepte beruhen auf Netzwerken der Angebotsgestaltung oder Absatzförderung, die das Ziel verfolgen, gemeinsam vom Knowhow des jeweils anderen zu profitieren, um so Kompetenzsynergien zu schaffen. Es sei jedoch dahingestellt, ob solche kooperativen Vermarktungsmodelle von Tourismusorganisationen angesichts der Marktveränderungen ausreichen. Auf jeden Fall müssen Ansätze, die auf eine Stärkung von Tourismusorganisationen in einem dynamischen Wettbewerb ausgerichtet sind, zunehmend an Bedeutung gewinnen. Hieraus erwächst die Notwendigkeit, Konzepte zu entwickeln, die eine Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und eine Professionalisierung garantieren. Solche Konzepte zielen vor allem auf die Fokussierung der Handlungen auf einzelne Bereiche durch die Konzentration auf Kernkompetenzen ab, weshalb der im Folgenden diskutierte Ansatz des „Outsourcing“ durchaus im Brennpunkt der aktuellen Diskussion steht. Dabei ist zu beachten, dass die grundlegende Aufgabe einer Tourismusorganisation – nämlich den Raum, in dem sie agiert, optimal zu vertreten und zu repräsentieren – das Zusammenspiel einer Vielzahl von Prozessen verlangt. Darstellungen über die Aufgaben und Prozesse von Tourismusorganisationen liegen in verschiedenen Arbeiten vor; Aussagen über die Sinnhaftigkeit und Einsatzfähigkeit der Strategien von Tourismusorganisationen und ihrer Wirksamkeit existieren allerdings nur vereinzelt. Diese Feststellung liefert die Basis für tiefer greifende Analysen – hier speziell auf den strategischen Ansatz des Outsourcing bezogen – mit Hilfe empirischer Untersuchungen und dem Ziel des wissenschaftlichen Erkenntnisgewinns und der praktischen Anwendbarkeit im Sinne eines praktikablen Entscheidungsverfahrens.

1.3 Forschungskonzeption

[...]

1 Gesellschaft für wirtschaftliche Strukturforschung (GWS), Einführung eines Tourismussatellitensystems in Deutschland. Osnabrück 2003.
2 Deutscher Tourismusverband e.V. (DTV): Zahlen, Daten, Fakten - Tourismus in Deutschland 2004, Bonn 2004.
3 World Travel and Tourism Council, The 2004 Travel and Tourism Economic Research, Country League Tables, UK 2004.
4 Statistisches Bundesamt Wiesbaden, 1994-2005.
5 Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R), Reiseanalyse RA 1994-2005, Kiel 1994-2005.
6 Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R.), Kurzfassung Reiseanalyse RA 2004, Kiel.
7 Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R.), Kurzfassung Reiseanalyse RA 2004, Kiel.