Akzeptanzförderung der Mitarbeiter bei informationstechnischen Veränderungsprozessen - untersucht am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens

Zusammenfassung / Summary

Zusammenfassung / Summary

Für die erfolgreiche Umsetzung informationstechnischer Veränderungen ist die Benut- zerakzeptanz von entscheidender Bedeutung. In dieser Arbeit wird der soziotechnische Systemansatz nach einer Untersuchung unterschiedlicher Akzeptanzmodelle in den Mittelpunkt gestellt. Auf der einen Seite ist das soziale Teilsystem von Change Mana- gement als akzeptanzfördernde Managementdisziplin zu begleiten. Dabei sind ver- schiedene Interventionsinstrumente - von der Kommunikation bis zur Motivation - her- vorzuheben, die neben einem effizienten Konfliktmanagement und einer stabilen Orga- nisation die Mitarbeiter in neuen Situationen unterstützen. Auf der anderen Seite ist das technische Teilsystem an die personellen Bedürfnisse anzupassen. Dabei ist die Softwareergonomie vor dem Hintergrund benutzerfreundlicher Softwareentwicklung das zentrale Element. Die Akzeptanzförderung wird am praktischen Beispiel eines mit- telständischen Unternehmens untersucht, das mit dem Einsatz eines Mitarbeiterportals eine völlige Umstrukturierung seines bisherigen Informations- und Kommunikationskul- tur anstrebt. Die Akzeptanz der Mitarbeiter spielt dabei eine entscheidende Rolle.

Summary

For the successful implementation of information-technical changes the user acceptan- ce is of vital importance. In line with the research of different acceptance theories the following diploma thesis focuses on the socio-technical system approach. On the one hand, the social subsystem of chance management is to be accompanied as an accep- tance-promoting management discipline. Thereby, different intervention instruments - from communication to motivation - are emphasized which besides an efficient conflict management and a stable organization, support the employees in new situations. On the other hand, the technical subsystem is to be adapted to the personnel needs. Against the background of user-friendly software-development, software-ergonomics is the key element. The acceptance promotion is analysed on the practical example of a company that strives for a complete restructuring of its information and communication culture by introducing an employee-portal. At the same time, the acceptance of the employees plays a crucial role.

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

  ZUSAMMENFASSUNG SUMMARY  II

INHALTSVERZEICHNIS.............................................................................................................. III

1  EINLEITUNG  1

1.1  BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG  2

1.2  AUFBAU DER ARBEIT  3

2  AKZEPTANZMODELLE IM FOKUS  4

2.1  GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAN:D ETABLIERTE AKZEPTANZMODELLE AUS DER  

  AKZEPTANZFORSCHUNG  4

2.1.1  Input-Modelle  5

2.1.2  Input- Output-Modelle  6

2.1.3  Rückkopplungsmodelle  8

2.1.4  Phasenmodelle  9

2.1.4.1  Das dynamische Phasenmodell von Kollmann  10

2.1.4.2  Der Akzeptanzbildungsprozess im Modell  12

2.2  KRITISCHE BEWERTUNG DER BISHERIGEN AKZEPTANZMODELLE  14

2.3  DAS SOZIOTECHNISCHE SYSTEM ALS GANZHEITLICHER MODELLANSATZ  15

3  AKZEPTANZFÖRDERUNG DURCH CHANGE MANAGEMENT  18

3.1  DAS ANWENDUNGSSPEKTRUM DES CHANGE MANAGEMENTS  18

3.2  INTERVENTIONSINSTRUMENTE DES CHANGE MANAGEMENTS  20

3.2.1  Diagnoseinstrumente  20

3.2.2  Kommunikationsinstrumente  21

3.2.3  Qualifikationsinstrumente  22

3.2.4  Motivationsinstrumente  22

3.2.5  Organisationsinstrumente  24

3.3  KONFLIKTMANAGEMENT IN VERÄNDERUNGSPROZESSEN  24

3.3.1  Der Widerstand als Persönlichkeitsmerkmal  25

3.3.2  Ausprägungen von Widerständen  26

3.3.3  Ursachenanalyse  29

3.3.4  Der Umgang mit Widerständen  31

3.4  ORGANISATIONSENTWICKLUNG  33

3.4.1  Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin  33

3.4.2  Leitsätze in Veränderungsprozessen  35

3.4.2.1  Zielorientiertes Management  36

3.4.2.2  Keine Maßnahme ohne Diagnose  36

3.4.2.3  Ganzheitliches Denken und Handeln  37

  III NA  

Inhaltsverzeichnis

3.4.2.4  Beteiligung der Betroffenen  37

3.4.2.5  Hilfe zur Selbsthilfe  38

3.4.2.6  Prozessorientierte Steuerung  39

3.4.2.7  Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen  39

3.4.2.8  Lebendige Kommunikation  39

3.4.3  Unterstützung im Wandel  41

3.4.3.1  Change Agents  41

3.4.3.2  Das Promotorenmodell  42

3.4.4  Einführungsstrategie  44

3.4.4.1  Bombenwurf versus Mitarbeiterpartizipation  44

3.4.4.2  Partizipative Systementwicklung  45

4  DIE NEUE TECHNOLOGIE ANGEPASST AN MENSCH UND AUFGABE  49

4.1  VORGEHENSMODELL BENUTZERORIENTIERTER SYSTEMGESTALTUNG  50

4.1.1  Die Analyse des Nutzungskontexts  51

4.1.2  Die Interpretation der Benutzeranforderungen  52

4.1.3  Prototyping als kontinuierliche Gestaltungsentwicklung  53

4.1.4  Abgleich der Evaluationsergebnisse mit der Anforderungsspezifikation  54

4.2  GESTALTUNGSPRINZIPIEN BENUTZERFREUNDLICHER SOFTWARE  54

4.2.1  Aufgabenangemessenheit  55

4.2.2  Selbstbeschreibungsfähigkeit  55

4.2.3  Steuerbarkeit  56

4.2.4  Erwartungskonformität  56

4.2.5  Fehlertoleranz  57

4.2.6  Individualisierbarkeit  58

4.2.7  Lernförderlichkeit  58

4.3  QUALITATIVE INFORMATION ALS GRUNDLAGE AKZEPTIERTER INFORMATIONSMEDIEN  60

4.3.1  Informationsrelevanz  60

4.3.2  Informationsrechtzeitigkeit  61

4.3.3  Informationsaktualität  61

4.3.4  Informationsreliabilität  63

4.3.5  Informationspräzision  64

5  PRAXISTEIL: DAS MITARBEITERPORTAL DER ABC-HOLDING  66

5.1  UNTERNEHMENSPROFIL  66

5.2  MOTIVATION UND PROBLEMSTELLUNG  66

5.3  CHANGE MANAGEMENT IN DER ABC-HOLDING  67

5.3.1  Mögliche Widerstände in der ABC-HOLDING  68

5.3.2  Partizipative Systementwicklung  68

5.3.3  Kommunikationsaspekte  69

5.3.4  Das Promotorenmodell  69

  IV NA  

Inhaltsverzeichnis

5.4  DIE ENTWICKLUNG DES MITARBEITERPORTALS  70

5.4.1  Entwicklungsumgebung  70

5.4.2  Vorgehensschritte bei der Portalentwicklung  71

5.4.3  Softwareergonomische Adaptionen im Mitarbeiterportal  73

5.4.4  Maßnahmen qualitativer Informationsgenerierung  77

5.5  ABGRENZUNG DER EIGENEN LEISTUNG  78

5.6  ERFAHRUNGSBERICHT  79

6  FAZIT  81

ABBILDUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................... 82

  LITERATURVERZEICHNIS  83

  BÜCHER  83

  ZEITSCHRIFTEN  86

  INTERNETQUELLEN  86

ANHANG A:  PROTOTYP 1  87

ANHANG B:  DIE ANALYSE UNTERNEHMENSEXTERNER MITARBEITERPORTALE  88

  DAS INTRANET DER IHK WÜRZBURG-SCHWEINFURT  88

  DAS INTRANET DER SPARKASSE BAYREUTH  89

  V NA  

1 Einleitung

1 Einleitung

Gerade in der heutigen Informationsgesellschaft ist die technologische Weiterentwick- lung im Unternehmen zu einem obligatorischen Alltagsgeschäft geworden. Die Einfüh- rung von Unternehmensportalen, die Integration einer neuen Enterprise Resource Planning (ERP)-Software, die Umstellung der Kundendaten in ein Customer Relations- hip Management (CRM)-System oder die Schulung der Vertriebsmitarbeiter durch ein Computer Based Training (CBT)-Modul - Informationstechnische Veränderungen fin- den nahezu in allen Unternehmensbereichen statt. Eine Vielzahl der im Unternehmen eingeführten IT-Projekte scheitern jedoch im Laufe des Entwicklungsprozesses oder werden nach der Implementierung eingestellt. 1 Oftmals werden die eigentlichen Grün-

de des Scheiterns nicht entdeckt, zu erkennen sind frustrierte Benutzer, die den Ein- satz der neuen Technologie vermeiden und ihre alten Arbeitsgewohnheiten weiterhin bevorzugen. Denn häufig wird vergessen, dass sich die Technologien in der Regel rasanter entwickeln als die Fähigkeit der Mitarbeiter, sich der neuen Technologie an- zupassen. Zudem kann die wirkungsvolle und dauerhafte Umsetzung einer Verände- rung nur durch den Menschen als Individuum oder als Teil einer Organisation erreicht werden, nicht durch die Strategien, Technologien oder Prozesse. Die Akzeptanz der Mitarbeiter stellt daher bei informationstechnischen Veränderungen im Unternehmen den bedeutendsten Faktor dar, der über den Erfolg beziehungsweise Misserfolg der technologischen Neuerung entscheidet. Hierbei stellt sich allerdings die Frage, von welchen Faktoren die Benutzerakzeptanz abhängig ist und welche Maßnahmen durch- zuführen sind, um von den Mitarbeitern eine breite Zustimmung und Mithilfe bei einer erfolgreichen Umsetzung zu erfahren. Die vorliegende Arbeit versucht Antworten auf diese Frage zu finden und untersucht die Akzeptanzförderung der Mitarbeiter bei in- formationstechnischen Veränderungsprozessen am praktischen Beispiel eines mittel- ständischen Unternehmens. Dieses Unternehmen strebt mit der Einführung eines Mit- arbeiterportals eine völlige Umstrukturierung der bisherigen Informations- und Kommu- nikationsstruktur an. Auf Grund der seit Jahrzehnten bestehenden Kommunikationskul- tur ist bei dieser Veränderung mit Blockaden zu rechnen. Da dies in der Hauptsache auf die mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter zurückzuführen ist, wird hier die Thematik der Akzeptanzförderung in den Mittelpunkt gerückt.

1 „75 % aller IT-Projekte erreichen nicht das geplante Ziel und 40 % aller IT-Projekte scheitern.“ Buhl (2004): Grundkurs Software-Projektmanagement, S. 3.

1

1 Einleitung

1.1 Begriffliche Abgrenzung

Auf Grund des breiten Spektrums der Themenformulierung ist eine begriffliche Abgren- zung erforderlich, um der Thematik eine gewisse Zielrichtung zu verleihen. Deshalb wird der Titel „Akzeptanzförderung der Mitarbeiter bei informationstechnischen Verän- derungsprozessen“ nachfolgend in seine wörtlichen Bestandteile zerlegt und mit Defini- tionen versehen.

Der Akzeptanzbegriff hat in den vergangenen Jahren eine Vielzahl an verschiedenen Begriffsbestimmungen hervorgerufen. Nach einer Untersuchung mehrerer Definitionen des Akzeptanzbegriffs durch Müller-Böling, Müller drückt die Akzeptanz entweder eine gewisse „Einstellung“ oder ein „Verhalten“ aus. 1 In Bezug auf diese Erkenntnis wird in dieser Arbeit unter Akzeptanz keine „oberflächliche Annahme“ 2 eines IT-Systems durch

den Benutzer verstanden, sondern die ungezwungene Verwendung der neuen Techno- logie auf Grund persönlicher Auffassung und Zusage. 3 Akzeptanzförderung bedeutet

daher, die Einstellung der Mitarbeiter bei der Veränderung ihres gewohnten Arbeitsum- feldes mit Hilfe aktiver Maßnahmen positiv zu beeinflussen und somit ein aktives, imp- lementierungsförderliches Verhalten hervorzurufen.

Da der informationstechnische Veränderungsprozess in dieser Arbeit am Beispiel eines unternehmensumfassenden Mitarbeiterportals untersucht wird, werden als Mitarbeiter im Folgenden sämtliche Beschäftigte im Unternehmen unabhängig ihrer hierarchischen Position und sozialen Stellung bezeichnet. Dabei wird besonders auf die „passive Ziel- gruppe“ 4 eingegangen, die vom Veränderungsprozess „Betroffenen“. Hinsichtlich die-

ser Personengruppe muss deren Akzeptanz im Gegensatz zu den „aktiv Beteiligten“ erst gewonnen werden.

Unter informationstechnischen Veränderungsprozessen fallen sämtliche Prozeduren, welche die bisherige „Erfassung, Speicherung, Übertragung oder Transformation von

1 Vgl. Müller-Böling, Müller (1986): Akzeptanzfaktoren der Bürokommunikation, München, S. 24f.

2 Balzert, Hoppe, Oppermann, Peschke, Rohr, Streitz (1988): Einführung in die Software- Ergonomie, Berlin, New York, S. 375.

3 Vgl. Abts, Mülder (2004): Grundkurs Wirtschaftsinformatik, Wiesbaden, S. 348. 4 Reiß, Lanz, Rosenstiel (1997): Change Management, Stuttgart, S. 24.

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1 Einleitung

Daten“ 1 im Unternehmen durch neue Technologien oder überarbeitete Prozesse erset-

zen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit werden unterschiedliche Modelle vorgestellt, die das Akzep- tanzphänomen schematisch betrachten. Anschließend wird die komplexe Thematik nach dem Unternehmensansatz des soziotechnischen Systems zweigeteilt. In Kapitel 3 wird Change Management als notwendige Managementdisziplin in Veränderungspro- zessen näher beleuchtet. Dabei wird auf Aspekte der Mitarbeiterführung sowie arbeits- psychologische Erkenntnisse eingegangen. In Kapitel 4 werden akzeptanzbeeinflus- sende Gesichtspunkte der neuen Technologie untersucht. In Kapitel 5 werden die theo- retischen Erkenntnisse auf die Praxis übertragen, indem das Mitarbeiterportal eines mittelständischen Unternehmens als informationstechnischer Veränderungsprozess fungiert und dabei die Akzeptanzförderung der Mitarbeiter in den Mittelpunkt gestellt wird.

1 Hansen, Neumann (2005): Wirtschaftsinformatik 1, Stuttgart, S. 9. Hierbei wird der Begriff „Informationsverarbeitung“ als Synonym für „Informationstechnologie“ verwendet.

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

2 Akzeptanzmodelle im Fokus

Die modellhafte Skizzierung komplexer Themen dient als Kommunikationsbasis, wel- che als „Mittel zur Beschreibung der erfahrenen Realität, zur Bildung von Begriffen der Wirklichkeit und Grundlage von Voraussagen über künftiges Verhalten des erfassten Erfahrungsbereichs“ 1 fungiert. Deshalb wird im Folgenden die komplexe Thematik der Benutzerakzeptanz modellhaft dargestellt, um somit Rückschlüsse auf akzeptanzför- dernde Gesichtspunkte zu erhalten.

2.1 Gegenwärtiger Kenntnisstand: Etablierte Akzeptanzmodel-

le aus der Akzeptanzforschung

In der Akzeptanzforschung sind in den vergangenen Jahren zahlreiche Modelle her- vorgegangen, die versuchen, dieser komplexen Thematik nach unterschiedlichen Ge- sichtspunkten Struktur zu verleihen. Dabei sind drei unterschiedliche Modelltypen zu unterscheiden, die die Akzeptanzproblematik aus verschiedenen Blickwinkeln betrach- ten: 2

„Input-Modelle“: Feste Einflussfaktoren bestimmen die Akzeptanz

„Input/Output-Modelle“: Den Einflussfaktoren wird eine zusätzliche Handlungs-

ebene nachgestellt „Rückkopplungsmodelle“: Die Handlungsebene aus Input/Output-Modellen wird

auf die Einflussfaktoren zurückprojiziert Außerdem werden „dynamische Phasenmodell(e)“ 3 vorgestellt, die Bezug auf den Akzeptanzbildungsprozess nehmen und somit unterschiedliche Phasen unterschei- den.

1 Brockhaus - Die Enzyklopädie (1996), Fünfzehnter Band, Leipzig, Mannheim, S. 11 unter dem Begriff „Modell“.

2 Vgl. Filipp (1996): Akzeptanz von Netzdiensten und Netzanwendungen, Karlsruhe, S. 26, 35. 3 Filipp erkennt zwar zuerst den Bedarf an einer dynamischen Akzeptanzbetrachtung, seine nachfolgenden Ergebnisse nehmen allerdings keinen temporalen Bezug. Daher wird die Beg- riffsformulierung „dynamisches Phasenmodell“ von Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, S. 91 gewählt.

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

2.1.1 Input-Modelle

Input-Modelle sind auf Grund ihrer elementaren Strukturierung die einfachste Darstel- lungsform der Modelltypen. Dadurch, dass lediglich die reinen Einflussgrößen auf das Benutzerverhalten dargestellt werden, sind diese Modelle in ihrer Gegenüberstellung analog aufgebaut. Im Folgenden sollen die Akzeptanzmodelle von Allerbeck, Helm- reich (1984), Schönecker (1985), Eidenmüller (1986) und Joseph (1990) als exemplari- sche Input-Modelle vorgestellt werden.

Abb. 2-1: Input-Modelle aus der Akzeptanzforschung

Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungs- güter und -systeme, Wiesbaden, S. 79.

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

Nach Allerbeck/Helmreich ist die Akzeptanz innerhalb der organisatorischen Umge- bung das Resultat der drei Einflussfaktoren „Technik“, „Mensch“ und „Aufgabe“, die untereinander in Beziehung stehen. Dabei haben die „konstruktive und funktionale[n] Gestaltung“ der neuen Technologie als Arbeitsinstrument, die Komplexität und Be- schaffenheit der Arbeitsaufgabe und die individuellen Persönlichkeitsmerkmale des Anwenders maßgeblichen Einfluss auf die Benutzerakzeptanz. 1

Das Input-Modell von Schönecker integriert zwar dieselben Grundkomponenten, unter- gliedert jedoch den Faktor Mensch in „Schulung und Betreuung“ sowie „Soziales Um- feld“ und den Faktor Aufgabe in „Einführung“ und „Organisatorische Einsatzbedingun- gen“. Eidenmüller stellt in seinem Modell durch die Einflussfaktoren „Benutzer“, „Tech- nik“ und „Arbeitsorganisation“ die drei Basisgrößen Mensch, Technologie und Umfeld wieder her. Auch das Modell von Joseph, das die Akzeptanz von CAD-Systemen un- tersucht, beachtet mit den Einflussfaktoren „Betreuung der Mitarbeiter“, „Tech- nik/Ergonomie“, „Arbeitsorganisation“ und „Personale Merkmale“ diesen Input-Ansatz. Dabei wird die individuelle Akzeptanz der Einstellungsakzeptanz von Müller-Böling, Müller zugeordnet, während die Verhaltensakzeptanz vom organisatorischen Umfeld (Sanktionsgewalt der Führungskräfte, Systemumgebung) situativ abhängig ist. 2

2.1.2 Input-/Output-Modelle

Dieser Modelltyp berücksichtigt im Gegensatz zur einfachen Darstellung der reinen Input-Modelle die Folgewirkungen der unterschiedlichen Einflussfaktoren der Akzep- tanz auf den Benutzer. 3 Demnach werden die positiven beziehungsweise negativen

Konsequenzen mit den Inputgrößen in Beziehung gesetzt. Beispielhaft können hier die Akzeptanzmodelle von Helmreich (1980), Hilbig (1984) und Wallau (1990) vorgestellt werden.

1 Vgl. Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 78f. 2 Vgl. Bargl (1993): Akzeptanz und Effizienz computergestützter Dispositionssysteme in der Transportwirtschaft, Univ. Karlsruhe, Diss., In: Gaul, Gemünden (1994): Entscheidungsunter- stützung für ökonomische Probleme, Frankfurt/Main, S. 67f.

3 Vgl. Filipp (1996): Akzeptanz von Netzdiensten und Netzanwendungen, Karlsruhe, S. 27f.

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

Abb. 2-2: Input/Output-Modelle aus der Akzeptanzforschung

Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungs- güter und -systeme, Wiesbaden, S. 83.

Helmreich stellt in seinem Akzeptanzmodell beispielhafte Einflussfaktoren („Ergonomie, Arbeitsstruktur, Übung usw.“) dar, die sich im positiven Fall auf die Wirtschaftlichkeit, Produktivität und „Arbeitszufriedenheit“ auswirken.

Das Input/Output-Modell von Hilbig setzt vier grundlegende Prämissen voraus, die während des Implementierungsprozesses hinsichtlich der Akzeptanzbildung zu beach-

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

ten sind: „Information“, „Partizipation“, „Schulungen“ und „Personalveränderungen“. Diese Voraussetzungen haben maßgeblichen Einfluss auf die drei Haupteinflussfakto- ren „Personale“, „Technische“ und „Organisatorische[n] Merkmale“. Dabei kennzeich- nen sich die personalen Merkmale durch die individuellen Kompetenzen, die voraus- sichtlichen Aussichten, die Persönlichkeitsentfaltung und Bedenken gegenüber der neuen Technologie. Als technische Merkmale werden hier die funktionale Beschaffen- heit der neuen Technologie und seine Integration im Arbeitsprozess genannt. Die Or- ganisation beeinflusst die Benutzerakzeptanz durch Bewegungsfreiheiten bezüglich der Entscheidungsfindung und der Handlungsweisen im Veränderungsprozess. Diese Komponenten werden nun auf das Arbeitsgefühl und die damit verbundene Benutzung der neuen Technologie projiziert, welche je nach Akzeptanzbildung positiv oder negativ sein kann. Das Akzeptanzmodell von Wallau erweitert die grobe Unterteilung der Ak- zeptanzfolgen in Akzeptanz und Nichtakzeptanz in eine „qualitative als auch quantitati- ve Leistungskomponente im Verhalten des Anwenders“ 1 . Die Genugtuung durch ein

positives Arbeitsgefühl ist hierbei ebenso wichtig, welches in Kombination mit dem Leistungsvermögen die Einflussgrößen des Benutzers, der neuen Technologie und der Organisation beeinflussen.

2.1.3 Rückkopplungsmodelle

Im Gegensatz zur einfachen Betrachtung von Einflüssen und deren Akzeptanzfolgen wird bei Rückkopplungsmodellen ein rekursiver Bezug auf die Einflussfaktoren herge- stellt. 2 Diese „Feed-Back Effekte“ werden in den Akzeptanzmodellen von Reichwald und Schönecker dargestellt. 3

1 Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 82. 2 Vgl. Filipp (1996): Akzeptanz von Netzdiensten und Netzanwendungen, Karlsruhe, S. 30. 3 Siehe hierzu Abb. 2-1 und Abb. 2-3.

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

Abb. 2-3: Rückkopplungsmodell von Reichwald

Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungs- güter und -systeme, Wiesbaden, S. 84.

Wie bereits in reinen Input- beziehungsweise Input-/Output-Modellen sind im Rück- kopplungsmodell von Reichwald die neue Technologie, das Individuum des Benutzers sowie das organisatorische Umfeld die Haupteinflussgrößen auf die Benutzerakzep- tanz. Diese Benutzerakzeptanz wird nun wieder auf die Organisation (zum Beispiel Kommunikationsstruktur, räumliche Ausstattung) und auf die personalen Faktoren (zum Beispiel Motivation, Belastbarkeit) zurückprojiziert, „wodurch der Kreis geschlos- sen wird und ein Rückkopplungsmodell entsteht“ 1 .

2.1.4 Phasenmodelle

Den vorangehend vorgestellten drei Modelltypen fehlt eine „dynamisch[e]“ Perspektive, da eine reine Betrachtung der statischen Größen die zukünftige Entwicklung der Be- nutzerakzeptanz übersieht. 2 Deshalb ist diesen statischen Modellen eine temporale

1 Filipp (1996): Akzeptanz von Netzdiensten und Netzanwendungen, Karlsruhe, S. 30. 2 Vgl. Filipp (1996): Akzeptanz von Netzdiensten und Netzanwendungen, Karlsruhe, S. 35.

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

Ebene hinzuzufügen, um die Akzeptanzbildung als prozessuales Ergebnis zu konsta- tieren.

Die Phasenmodelle vermeiden im Gegensatz zu Input-/Output- oder Rückkopplungs- modellen eine alleinige Konzentration auf die Einflussfaktoren und deren (Rück)- Wirken auf das Verhalten der Anwender, sondern sehen die Akzeptanz als einen gene- rischen Prozess. Beispielhaft wird hierbei das dynamische Phasenmodell von Koll- mann sowie ein Modell zum Akzeptanzbildungsprozess vorgestellt.

2.1.4.1 Das dynamische Phasenmodell von Kollmann

Prinzipiell können informationstechnische Veränderungsprozesse insbesondere bei der Einführung neuer Informationstechnologien in drei Phasen eingeteilt werden: 1

vor der Implementierung („Einstellungsphase“)

während der Implementierung („Handlungsphase“) und

nach der Implementierung („Nutzungsphase“)

Dieser Aspekt wird im dynamischen Akzeptanzmodell von Kollmann dargestellt:

1 Vgl. Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 68f.

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

Abb. 2-4: Das dynamische Akzeptanzmodell von Kollmann

Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungs- güter und -systeme, Wiesbaden, S. 108.

Der Begriffswahl Einstellungs-, Handlungs- und Nutzungsphase geht der Gedanke voraus, dass die Akzeptanz evolutionären Charakter hat, die sich während des Verän- derungsprozesses - vor, während und nach der Einführung - in Teilakzeptanzen unter- teilen lässt. Diese Teilakzeptanzen (Einstellungs-, Handlungs- und Nutzungsakzep- tanz) bilden dann schließlich im Hinblick auf den gesamten Veränderungsprozess die so genannte „Gesamtakzeptanz“. Die Gesamtakzeptanz ist die Kombination einer in- nerlichen pragmatischen Zustimmung mit dem Einsatz der neuen Technologie (Einstel- lungsphase), einer verhaltensmäßigen Annahme während der Einführungsphase und einer spontanen und ungezwungenen Anwendung des Innovationsobjektes in der Nut- zungsphase. Demnach haben die Teilakzeptanzen in Bezug auf die Akzeptanz oder Nichtakzeptanz neuer Technologien lediglich prognostischen Charakter. Somit kann erst in der Nutzungsphase ein konkretes Akzeptanzresultat diagnostiziert werden.

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

2.1.4.2 Der Akzeptanzbildungsprozess im Modell

Eine andere Sichtweise auf den Akzeptanzbildungsprozess sehen Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997), die sich nicht am Implementierungsstadium, sondern an den „phasenori- entierten Aktionen“ Information, Kommunikation, Training, Coaching und Mentoring während des Veränderungsprozesses orientieren: 1

Abb. 2-5: Der Akzeptanzbildungsprozess in sieben Stufen

Quelle: eigene Darstellung, verändert nach Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Manage- ment, Stuttgart, S. 243.

In der ersten Phase („Schock“) reagiert der Mensch entsetzt auf die veränderte Situati- on. Dieser empfundene Schock fällt je nach individueller Erwartungshaltung in unter- schiedlicher Ausprägung aus. Dabei spielt die „wahrgenommene persönliche Kompe- tenz“ eine entscheidende Rolle, das heißt inwieweit der Betroffene seine eigenen Fä- higkeiten subjektiv beurteilt. Grundsätzlich ist in dieser Phase mit einer verminderten Kompetenzeinschätzung zu rechnen, da die Zielerreichung in den Köpfen noch nicht durchgeplant ist und somit lediglich ein Fernziel gesehen wird. Als erforderliche Maß-

1 Vgl. Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997): Change Management, S. 243-252.

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

nahme ist hierbei die Gewinnung möglichst vieler Schlüsselpersonen (Führungskräfte, Fachexperten, usw.) zu nennen, die den betroffenen Mitarbeitern im Vorfeld der Ein- führung unterstützend begleiten.

In der zweiten Phase („Verneinung“) entsteht der Eindruck, dass die neue Situation gegenüber der bestehenden keine Vorteile erbringt. Durch eine Wiederholung der exis- tierenden Arbeitsweisen soll diese Annahme demonstriert werden. Dadurch wächst der Widerstand gegenüber der Veränderung, weshalb sich die Überzeugungsarbeit in die- ser Phase problematisch gestaltet. Um diesen Verneinungszustand zu verkürzen, rückt hierbei die Unternehmensphilosophie in den Mittelpunkt. Wird diese dem Meinungs- gegner verständlich gemacht, lösen sich implementierungshemmende Widerstände auf. 1

Die dritte Phase („Einsicht“) resultiert aus dem erfolglosen Widerstand. Es wird aller- dings nur in Teilbereichen zugestanden, dass die eigenen Kompetenzen durch die neue Situation an ihre Grenzen geraten. Diese Phase wird daher von enttäuschten Emotionen begleitet, besonders da der Veränderungsbedarf zwar erkannt wurde, über die notwendigen Vorgehensschritte allerdings große Unsicherheit besteht. Als Ursache fehlender Einsicht kann die unzureichend vermittelte Unternehmensphilosophie gese- hen werden. Deshalb muss in dieser Phase dem Kommunikationsaspekt erhöhte Auf- merksamkeit gewidmet werden, um dem Mitarbeiter die geplante Veränderung ver- ständlich zu machen.

Die vierte Phase wird von Reiß, Rosenstiel, Lanz (1997) in diesem Prozessmodell zwar als „Akzeptanz“ bezeichnet, dessen anschließende Definition weicht allerdings von der Festlegung des Akzeptanzbegriffs dieser Arbeit ab. Die neue Situation wird schließlich von den Betroffenen gebilligt und angenommen, von einem „aktiven, implementie- rungsförderlichen Verhalten“ 2 ist allerdings noch nicht zu sprechen. Deshalb ist hierbei

die Bezeichnung „Annahme“ treffender gewählt. Die Mitarbeiter benötigen in dieser Phase viel Unterstützung, da ihre Hilflosigkeit keine angenehme Situation darstellt. Neue Verfahrensweisen müssen von den Schlüsselpersonen vorgelebt werden, um den Akzeptanzbildungsprozess weiter positiv voranzubringen.

In der fünften Phase („Ausprobieren“) wird schließlich versucht, die vorhandenen Fä- higkeitsbarrieren „nach dem Versuchs- und Irrtumsprinzip“ zu reduzieren. Deshalb ist

1 Vgl. hierzu die Aspekte zum Umgang mit Widerständen aus Kapitel 3.3.4.

2 Siehe hierzu Kapitel 1.1.

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2 Akzeptanzmodelle im Fokus

den Mitarbeitern in dieser Phase ein fachkundiger Ansprechpartner zur Seite zu stel- len, um einen zielgerichteten Lernprozess zu gewährleisten. Zudem muss der Verän- derungsprozess mit einem klar definierten Ziel versehen werden, das stufenweise er- reicht werden soll. An dieser Stelle muss angemerkt werden, dass der Akzeptanzbil- dungsprozess aus Abb. 2-5 nicht zwingend eine feste Reihenfolge durchläuft. Bei- spielweise können Frustrationen im Versuchsprozess zu einem Rückfall in die zweite Stufe „Verneinung“ führen. Deshalb sind hierbei Versuche und Experimente notwendig, um sich stufenweise aus der vierten Phase herauszubewegen. Das Management sollte deswegen den Mitarbeitern in dieser Phase genügend Freiheiten ermöglichen, um die Experimentierfreude nicht zu hemmen. Dabei sollten jedem Einzelnen auch Fehler zugestanden werden, die natürlicherweise aus Versuchsverfahren resultieren.

Verstehen die Mitarbeiter nun durch „Beteiligung und Partizipation“ die Ursachen ihrer bisherigen Ergebnisse, so entwickeln sie sich zur sechsten Phase („Erkenntnis“). Dort wächst die Einsicht, weshalb bestimmte Verfahrensweisen zu negativen Resultaten geführt haben und in welcher Art und Weise diese zu bewältigen sind.

Schließlich werden in der letzten Phase („Akzeptanz“) die Arbeitsweisen und Methoden von den Mitarbeitern akzeptiert und in das aktuelle Tätigkeitsumfeld integriert. Reiß, Lanz, Rosenstiel (1997) bezeichnen diese Phase als „Integration“. In der anschließen- den Ausführung werden allerdings die Kriterien des Akzeptanzbegriffs in dieser Arbeit erfüllt, weshalb hier die Begriffsformulierung „Akzeptanz“ sinnvoller ist. Auf Verfah- rensweisen, die sich in der Versuchsphase nicht bewährt haben, wird künftig verzich- tet. Daraus resultieren „sogenannte ‚Erfolgs-’ und ‚Mißerfolgsrezepte’ […], die (somit) fester Bestandteil der betreffenden Person (Team/Organisation) sind.“ Dies fördert zu- dem das Selbstbewusstsein gegenüber zukünftigen Veränderungsprozessen.

2.2 Kritische Bewertung der bisherigen Akzeptanzmodelle

Reine Inputmodelle sind wegen ihrer einfachen Darstellung zwar als Diskussionsgrund- lage geeignet, auf Grund der Komplexität der Akzeptanzthematik allerdings zu einfäl- tig. 1 Da keinerlei Bezug auf die möglichen Folgen der unterschiedlichen Einflüsse auf

die Akzeptanz genommen wird, können herausgearbeitete, akzeptanzfördernde Maß- nahmen nicht zielgerichtet und situationsspezifisch angewendet werden. Input-

1 Vgl. Kollmann (1998): Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme, Wiesbaden, S. 80, 82f., 85f.

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