Roadmaps und die Reaktion auf Technologien, die außerhalb der Kernkompetenzen liegen

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.............................................................................................................. III

  Abkürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise  2

2.  Technologie als Teil von Kernkompetenzen  3

2.1  Begriff und Arten von Technologie  3

2.2  Wesen von Kernkompetenzen  4

2.3  Technologie und Technologiekompetenzen als Schlüsselkomponente  von

  Kernkompetenzen  5

2.4  Management von technologieorientierten Kernkompetenzen  6

3.  Die Verwendung von Roadmaps zur Identifikation und Abstimmung von neuen  

  Technologien  8

3.1  Wesen und Aufbau von Roadmaps  8

3.2  Identifikation von neuen Technologien und Technologielücken durch Roadmaps  10

3.2  Orientierungshilfen zur Gestaltung von Technologie-Roadmaps  14

3.4  Die Abstimmung von Technologie auf Kernkompetenzen durch Roadmaps  15

4.  Akquisition von neuem technologischem Know-how  17

4.1  Interne Entwicklung durch eigene F E  17

4.2  Interne Entwicklung mit externer Unterstützung  17

4.3  Kooperative Entwicklung durch eine strategische Allianz  18

4.4  Bezug von Wissen auf externen Märkten  18

4.5  Die Portfolioanalyse zur Analyse von Know-how-Akquisitionsstrategien  19

5.  Schlussbetrachtung  20

  Literaturverzeichnis  21

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Abbildungsverzeichnis

  Abb 1: Arten und Erscheinungsformen von Technologie  3

  Abb 2: Schichtenmodell von Kompetenzen  5

  Abb 3: Aufgaben in der Identifikationsphase des Kompetenzmanagements  6

  Abb 4: Elemente einer Roadmap  8

  Abb 5: Vorgehen beim einfachen Roadmapping  9

  Abb 6: Produkt-Technologie-Roadmap  11

  Abb 7: Strategische Empfehlung für die Technologie-Akquisition  19

  Abkürzungsverzeichnis  

  F E Forschung und Entwicklung  

  HBM Havard Business Manager  

  HBR Havard Business Review  

  SMJ Strategic Management Journal  

  WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium  

  ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb  

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1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die heutigen Unternehmen sehen sich zunehmender Dynamik und Komplexität in Bezug auf

ihre Umweltfaktoren gegenüber. 1 Ein wesentlicher Treiber hierfür ist der technische Fort- schritt. Er verstärkt die Tendenzen zu steigender Veränderungsgeschwindigkeit der Umwelt und kürzeren Marktlebenszyklen, gleichzeitig aber auch zu wachsender Komplexität techni- scher Lösungen. Unternehmen produzieren mit Technologien, nutzen technologische Infra- strukturen und bieten technologische Produkte und Systeme an. Die technologischen Entwick- lungen haben damit entscheidenden Einfluss auf die Weiterentwicklung und Existenz der Un- ternehmen; sie bergen Risiken aber auch Chancen. Neue Technologien, technologisches Know-how und technologische Kompetenzen erweisen sich damit heute nicht nur in „high- tech“ -Branchen, sondern in nahezu allen Industriebranchen als ein entscheidender Wettbe- werbsfaktor.

Für die Unternehmen gilt es, Erfolgspotenziale durch die Nutzung von Technologie zu schaf- fen, um so dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Hierzu ist es entscheidend auch Tech- nologien, die außerhalb der Kernkompetenzen liegen, zu beobachten und am Kompetenzprofil zu spiegeln, um deren strategischen Wert für das Unternehmen sichtbar zu machen. In Zeiten des schnellen Wandels des Umfeldes und der daraus resultierenden Notwendigkeit für häufige Strategieanpassungen oder -wechsel ist es für Unternehmen besonders wichtig, die strategi- sche Technologieplanung im Hinblick auf die Kernkompetenzen systematisch durchzuführen und flexibel auf neue Herausforderungen, insbesondere auf technische Entwicklungen außer- halb der Kernkompetenzen, reagieren zu können.

Hier entsteht der Wunsch nach einer Prognose der zeitlichen Entwicklung von Technologien samt ihren heterogenen Verknüpfungen sowie die Notwendigkeit diese technologischen Ent- wicklungen mit der strategischen Planung in Einklang zu bringen, um nachhaltig die Kern-

kompetenzen eines Unternehmens abzusichern bzw. zu erweitern. 2 Wichtig ist neben dieser Interdependenz und der damit verbundenen richtigen Auswahl von Technologien auch die Akquisition der für die Entwicklung neuer oder die Stärkung vorhandener Kernkompetenzen. Ein Instrument, um technologische Entwicklungen und die Ausgestaltung der Kernkompeten- zen durch strategische Geschäftsfeldplanung zu verknüpfen und hierbei eventuell Technolo- gien zu identifizieren, die sich außerhalb der Kernkompetenzen befinden, ist das Roadmap-

1 Vgl. hierzu und im Folgenden: Behrens (2004), S: 172f; Zahn (1998), S. 16f; Wildemann (2004), S. 3ff

2 Vgl. Möhrle/Isenmann (2002), S. 1

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ping. Roadmaps helfen dabei konvergente Entwicklungen speziell innerhalb von Technolo- gien zu prognostizieren und technologische Entwicklungen mit den angestrebten Geschäfts- zielen im Kontext der gegenwärtigen und zukünftigen Kernkompetenzen in Einklang zu brin- gen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit Roadmaps und deren Verwendung zur Identifizierung von Technologien, die sich dazu eignen, die Kernkompetenzen eines Unter- nehmens zu erhalten und zu verbessern. Hierbei soll insbesondere auf die Abschätzung von Technologien, die sich außerhalb der Kernkompetenzen befinden, abgestellt werden. Zentrale Fragestellungen, deren Beantwortung Ziel dieser Arbeit ist, sind: Warum sind Technologien wichtig für die Kernkompetenzen eines Unternehmens? Inwiefern ist es möglich, durch Roadmaps Technologien zu identifizieren, die strategierelevant sind, d.h. wesentlich für die Kernkompetenzen, die aber nicht ein Teil dieser Kernkompetenzen darstellen. Sind solche „Technologielücken“ identifiziert, welche Möglichkeiten gibt es, das notwendige Know-how für diese Technologien zu beschaffen?

Hierzu wird zunächst grundlegend das Verhältnis und die Interdependenzen von Technologie und den Kernkompetenzen eines Unternehmens beschrieben. Es folgt die Darstellung von Roadmaps und deren Funktion, strategierelevante Technologien zu identifizieren, speziell wenn diese nicht Gegenstand der Kernkompetenzen sind. Zusätzlich wird aufgezeigt, wie die Technologieentwicklung mit der strategischen Planung im Hinblick auf die Kernkompetenzen durch Roadmaps abgestimmt werden kann. Des Weiteren werden Möglichkeiten der Akquisi- tion von technologischem Know-how aufgeführt, welches nicht im Unternehmen beherrscht wird. Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung.

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2. Technologie als Teil von Kernkompetenzen

2.1 Begriff und Arten von Technologie

Der Begriff Technologie ist sehr vielschichtig und mit unterschiedlichen Definitionen und

Interpretationen belegt. 3 Das Wort „Technologie“ geht auf den griechischen Ausdruck „tech- nikos“ zurück, welcher handwerkliche und kunstfertige Verfahren bezeichnet. 4 Abzugrenzen von der Technologie ist die Technik, unter der die konkrete Anwendung von Technologie

bzw. technischem Know-how zur Problemlösung in materieller Form verstanden wird. 5 Die Unterscheidung zwischen Technologie und Technik verschwimmt allerdings zunehmend. 6 Für diese Arbeit soll unter Technologie die Wissenschaft von der Technik und das gesammelte ingenieur-/naturwissenschaftliche Wissen zur Lösung technologischer Probleme verstanden

werden. 7 Dieses theoretische Wissen versucht in den Kategorien Ursache-Wirkungs- Beziehungen und Ziel-Mittel-Beziehungen sich weiterzuentwickeln. 8 Neben dem reinen Erklärungs- oder Kennenwissen der Naturwissenschaften und Anwendungs- oder Könnenwis- sen der Ingenieurwissenschaften sind somit auch technologiebezogene Visionen und strategi- schen Missionen sowie Technologiestrategien als Wollenwissen der Verhaltenswissenschaf-

ten Bestandteil von Technologie. 9 Technologien treten in verschiedenen Erscheinungsformen auf und lassen sich anhand diverser Kriterien klassifizieren (siehe Abbildung 1).

Abb. 1: Arten und Erscheinungsformen von Technologie

Quelle: Qian 2002, S. 28

3 Vgl. Perillieux (1987), S. 11; Noss (2004), S. 28ff; Rüggeberg (1997), S. 18 4 Vgl. Wolfrum (1991), S. 3f 5 Vgl. Perillieux (1987), S. 12, Seibert (1998), S. 15; Wolfrum (1991), S. 4; Zahn (1995a), S. 4 6 Vgl. Möhrle/Isenmann (2002), S. 5 7 Vgl. Bullinger (1994), S. 32 8 Vgl. Bürgel et al. (1996), S. 13 und Ewald, A. (1989), S. 31ff; Möhrle/Geritz (2002), S. 330f 9 Vgl. Zahn (1995a), S. 4f

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2.2 Wesen von Kernkompetenzen

Der Begriff Kernkompetenz („core capabilities“) wurde im Jahr 1990 durch Prahalad und

Hamal geprägt und unterliegt einer Vielzahl verschiedener Definitionen. 10 Nach der Definiti- on von Prahalad und Hamel sind Kernkompetenzen die systematisch gebündelten Kombinati- onen aus verschiedenen Technologien und Produktionsfähigkeiten, die einem Unternehmen als Grundlage für die Entwicklung einer Vielzahl von Produktlinien dienen und den Zugang

zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen. 11 Unter Kompetenzen demgegenüber wird im Kern allein hohe Leistungsfähigkeit verstanden. 12 Merkmal von Kernkompetenzen sind folglich verschiedene, individuelle, firmenspezifische Fähigkeiten, die es dem Unternehmen ermögli- chen, einen fundamentalen Kundennutzen zu stiften und auf diese Weise dem Unternehmen

einzigartige Vorteile bringen. 13 Wegen dieser Einzigartigkeit und für Wettbewerber schwer imitierbaren Merkmalen ist eine Kernkompetenz ein beständigeres Potenzial als einzelne Res-

sourcen und Fähigkeiten. 14 Kernkompetenzen müssen durch Wissensveralterung ständig er- neuert und verteidigt werden. Mit einer derart dynamischen Entwicklung der Kernkompeten- zen eines Unternehmens zeigen die darauf basierenden Wettbewerbsvorteile keinen S- förmigen Verlauf, sondern entwickeln sich wie eine Exponentialkurve.

Kernkompetenzen basieren auf Akkumulation von implizitem und explizitem Wissen, die dem Unternehmen als Basis für Wettbewerbsvorteile dienen und die sich z.B. in den Techno-

logiesystemen manifestieren. 15 Somit beinhalten Kernkompetenzen überwiegen intangible und immaterielle Ressourcen, wie z.B. Know-how. 16 Wirkliche Kernkompetenzen sind dabei nur solche Kompetenzen, die dauerhafte Wettbewerbsvorteile nach sich ziehen und auch in

unterschiedliche neue Produkte oder Märkte transferiert werden können (siehe Abbildung 2). 17 Beispielsweise besitzen viele Unternehmen Kompetenzen auf den Gebieten der Feinmecha-

nik, Feinoptik und Mikroelektronik. 18 Aber nur einige Unternehmen wie NEC, CANON und

SONY haben derartige spezifischen Fähigkeiten zu einzigartigen Kernkompetenzen in Form

der Miniaturisierung gebündelt. Aufgrund dieser Kernkompetenz hat SONY die Kernproduk- te Mikromotor und Mikroprozessor und darauf aufbauend das Endprodukt „Walkman“ ent- wickelt. Weiterhin ist es gelungen, diese Kernkompetenz in andere Geschäftsbereiche und

10 Vgl. Thomsen (2001), S. 22 und die dort angeführte Literatur

11 Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82 und 83f; Ehrat (1997), S. 14 12 Vgl. Probst et al. (2000), S. 13ff 13 Vgl. Zahn (1995b), S. 357; Wildemann (2004), S. 139ff 14 Vgl. hierzu und im Folgenden: Zahn (1995b), S. 361ff; Qian (2002), S. 87 15 Vgl. Leonard-Barton (1992), S.113f 16 Vgl. Hall (1992), S. 135ff 17 Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 26ff 18 Vgl. hierzu und im Folgenden: Prahalad/Hamel (1990), S. 82ff