Gliederung

Gliederung   2

1.  Einleitung.  4

1.1.  Zielsetzung  5

1.2.  Vorgehensweise  5

2.  Grundlagen Personalwirtschaft und Personalführung.  6

3.  Motivation  8

3.1.  Begriffsdefinition Motive  9

3.2.  Begriffsdefinition Motivation  10

3.3.  Motivationstheorien  11

3.3.1.  Inhaltstheorien  12

3.3.2.  Prozesstheorien.  19

4.  Menschenbilder.  26

4.1.  Der ratio-ökonomische Mensch  27

4.2.  Der soziale Mensch  28

4.3.  Der Selbstverwirklicher  28

4.4.  Der komplexe Mensch  29

4.5.  Das Menschenbild der heutigen Zeit  30

5.  Zusammenhänge zwischen Motivations-theorien und Menschenbilder  31

6.1.  Begriffsdefinition Anreiz  34

6.2.  Incentives  35

6.3.  Begriffsdefinition Anreizsystem  35

6.4.  Materielle Anreize  36

6.4.1.  Methoden der Entgeldbestimmung  37

6.4.2.  Traditionelle Entlohnungsformen  37

6.4.3.  Moderne Entlohnungsformen.  38

6.4.4.  Die Mitarbeiterbeteiligung  40

6.5.  Immaterielle Anreize  41

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6.5.1.  Motivationsfaktor Betriebsklima  42

6.5.2.  Motivationsfaktoren Kommunikation und Information.  42

6.5.3.  Motivationsfaktor Arbeitsgestaltung  43

6.5.4.  Motivationsfaktor Teamarbeit.  44

6.6.  Mischformen - Immaterielle Anreize mit geldwertem Vorteil  45

6.7.  Erfolgsfaktoren einer guten Anreizpolitik  45

7.  Wirkungsvolle Motivationsanreize aus Sicht der IT-Profis  47

8.  Vergleich der Motivationsanreize aus-gewählter IT-Unternehmen.  53

8.1.  Deutsche Telekom  53

8.2.  Toshiba  53

8.3.  Hewlett Packard (HP)  54

8.4.  Microsoft  55

9.  Fazit: Erfolgreiche Anreizpolitik im Konkurrenzkampf um IT-Professionals  58

10.  Abbildungsverzeichnis  60

11.  Quellenangaben  61

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1. Einleitung

Erika Regnet berichtet: „Es wird wirklich immer schlimmer. Erst drei Monate ist dieser neue Marketingleiter da und schon glaubt er, er sei der einzig Wissende unter lauter Dummen. Meine Kollegen und ich [...] haben ihm zwar schnell klargemacht, dass unser Markt und unsere Produkte ganz andere Anforderungen stellen, als er sie von seinem früheren Arbeitgeber her kennt. Trotzdem greift er überall ein und verändert alte Strukturen, ohne etwas vom Fach verstanden zu haben. [...] Nun hat er auch noch eine bewährte Gesprächsstunde abgeschafft. [...] Darüber hinaus hat er den Produktmanagern freigestellt, sich in Zukunft entweder an uns oder aber direkt an ihn - das heißt, unter Umgehung der unmittelbaren Vorgesetzten - zu wenden. Wenn das kein eindeutiger Aufruf zur Illoyalität ist! Zudem widersprechen seine Eingriffe meinen - in der Stellenbeschreibung festgelegten - Kompetenzen. Er engt unseren Verantwortungs-bereich ja immer mehr ein. Meine Kollegen und ich haben versucht, mit ihm zu reden, aber eine sachliche Diskussion ist mit dem einfach nicht möglich. [...] Von oben, das heißt vom Geschäftsführer, kriegen wir auch keine Unterstützung. [...]

Durch die fast schon täglichen Streitereien ist eine eisige Atmosphäre in unserer Abteilung entstanden. Letzte Woche nahmen wir vier Marketingmanager an einem Meeting alle nicht teil, obwohl der Chef vorher gedroht hatte, wer nicht kommt, der fliegt. Soll er doch sehen, wie er ohne uns zurechtkommt! Wenn das so weitergeht, dann kann er seinen Kram wirklich alleine machen. Bevor ich hier stillschweigend wegrationalisiert werde, suche ich mir lieber etwas anderes.“ (vgl. Domsch 1993, S.186f)

Überall liest und hört man, dass der Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens ist. Die Realität sieht jedoch zumeist anders aus. In vielen Unternehmen herrscht eine ähnliche Situation, wie in dieser - aus der Realität stammenden - Fallstudie: qualifizierte Mitarbeiter werden nicht motiviert dem Unternehmen treu zu bleiben, sondern aus dem Unternehmen vertrieben. (vgl. Hees 2002)

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Um dies zu vermeiden, bedarf es eines Führungsstils, der kontinuierlich hinterfragt wird: Wie erreichen wir, dass die Mitarbeiter motiviert werden und bleiben? Sind die Motivationsanreize ausreichend? Gibt es weitere Möglichkeiten?

1.1. Zielsetzung

Motivation ist eine zentrale Aufgabe der Personalführung. (vgl. Bröckermann 2000, S.104ff) Die folgenden Ausarbeitungen sollen aufzeigen, welche Bedeutung die Personalführung mit dieser Aufgabe im Hinblick auf die veränderten Rahmenbedingungen auf dem Markt und in der Gesellschaft und damit in Bezug auf den immer stärker werdenden Konkurrenzkampf um qualifizierte Mitarbeiter hat.

Mit dieser Zielsetzung als Basis richtet sich diese Diplomarbeit vor allem an Beschäftigte aus dem Bereich Personalwesen, an Führungskräfte, und solche, die es werden wollen.

1.2. Vorgehensweise

Zur Einführung in die Problematik werden die Grundlagen der Personalwirtschaft und der Personalführung aufgezeigt. Anschließend werden verschiedene Motivationstheorien vorgestellt und in Bezug auf die praktische Nutzbarkeit diskutiert. Mit Hilfe der Erkenntnisse aus den modernen Menschenbildern werden danach praktische Hinweise für die Mitarbeiterführung gegeben.

Aufbauend darauf werden verschiedene Motivationsanreize, sowohl aus dem materiellen als auch aus dem immateriellen Bereich, vorgestellt und anhand verschiedener Studien aufgezeigt, welche dieser Anreize insbesondere IT-Profis dazu motivieren, sich für ein Unternehmen zu entscheiden beziehungsweise ihm treu zu bleiben.

Abschließend werden vier große IT-Unternehmen in Bezug auf Vielfalt und Kreativität der verwendeten Motivationsanreize untersucht.

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2. Grundlagen Personalwirtschaft und

Personalführung

Die Personalwirtschaft - auch unter den Begriffen Personalwesen, Personalmanagement oder Human Resources Management bekannt - ist eine betriebswirtschaftliche Funktion, deren Kernaufgabe die Bereitstellung, der zielorientierte Einsatz und die Steuerung des Verhaltens von Personal ist. ^Sie wird geprägt vom Spannungsfeld zwischen dem Streben nach Effizienz aller Produktionsfaktoren und den Besonderheiten des Faktors Arbeit, wie zum Beispiel die personale Gebundenheit, die Werthaltungen, die Ziele, die Motivation der Menschen sowie die sozialen Phänomene, die durch das arbeitsteilige Zusammenwirken vieler Menschen ausgelöst werden. (vgl. Nienhüser 1993, S.220)

Die Personalführung ist dabei nur ein Teilbereich der Personalwirtschaft. Durch eine zielorientierte, soziale und interpersonelle Einflussnahme versucht sie, die gemeinsamen Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation zu koordinieren. Dass dies notwendig ist, zeigt uns die Geschichte: Führung gab es bereits zu allen Zeiten und in allen Kulturen, denn organisieren sich zwei oder mehr Menschen in einer Gruppe, um Arbeit aufzuteilen, entstehen zwangsläufig Koordinationsprobleme zwischen den Organisationseinheiten innerhalb der Gruppe, die eine Lösung erfordern. (vgl. Bröckermann 2000, S.21)

Die betriebliche Personalführung ist damit für die Verwaltung der Arbeitsleistungen innerhalb einer Gruppe, also der Mitarbeiter des Unternehmens, zuständig. Sie muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter die bestmögliche Leistung in das Unternehmen einbringen. Vor diesem Hintergrund wird Motivation zu einer zentralen Aufgabe der Personalführung, wobei sie den Mitarbeiter nicht nur abstrakt als betrieblichen Produktionsfaktor, sondern als Menschen mit individuellen Bedürfnissen, Motiven und Verhaltensstrukturen betrachten muss.

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Im folgenden Kapitel wird aufgezeigt, welche Bedeutung die Motivation im Hinblick auf die veränderten Rahmenbedingungen in der heutigen Zeit einnimmt.

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3. Motivation

Unternehmen müssen immer schneller auf neue Herausforderungen reagieren. Neben den Veränderungen auf dem Markt und dem damit einhergehenden Konkurrenzkampf um profitable Kunden stellt der Wertewandel in der Gesellschaft eine neue Herausforderung an Unternehmen und deren Personalführung dar. Alte Strukturen, moralische Standards, vertraute Formen von Familie, Religion, Technik und Wirtschaft - alles verändert sich. Bis in die frühen 70er Jahre waren vor allem Verdienst und Prestige, seit Anfang der 80er Jahre zudem die Qualität des Jobs und die Möglichkeit der Selbstentfaltung wichtig. Heute beeinflussen weiterhin Freizeitideale, wie Spaß und Aktiv sein das Verhalten am Arbeitsplatz. Die Grenzen zwischen Arbeit, Freizeit und Ausbildung verwischen. Das Bedürfnis in der Arbeit etwas zu leisten, wird stärker, je mehr Spaß und Sinn die Arbeit macht. Arbeit wird nicht mehr nur als Mittel zum Zweck für die Befriedigung der physiologischen Grundbedürfnisse angesehen. Arbeit soll Spaß machen - sie soll interessant, abwechslungsreich, verantwortungsvoll und motivierend sein. (vgl. Sprenger 1992, S.25)

In der heutigen Zeit ist die Einführung neuer Technologien Voraussetzung, um im internationalen Konkurrenzkampf wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Entwicklung bleibt nicht ohne Folgen für die Mitarbeiter: es entstehen neue Qualifikationsanforderungen. Für die Unternehmen bedeutet dies einen erhöhten Bedarf an qualifiziertem Fachpersonal zur Bedienung, Steuerung und Entwicklung dieser neuen Technologien.

Neben der seit Jahrzehnten vorherrschenden Massenarbeitslosigkeit existiert jedoch seit einiger Zeit gleichermaßen ein drohender Fachkräftemangel. (vgl. Bundesministerium des Innern 2002, Abschnitt: Downloads) Die Folge ist ein internationaler Konkurrenzkampf um qualifizierte Mitarbeiter, also um Mitarbeiter, die den neuen Anforderungen gewachsen sind und in der Praxis oder im Studium gewonnenes Know-how in das Unternehmen einbringen können. Um qualifizierte Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu gewinnen und schließlich zu binden, bedarf es einer mannigfaltigen und individuellen Anreizpolitik. Damit diese - und demzufolge die Motivation - erfolgreich wird, müssen Führungskräfte die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter aber

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zunächst einmal erkennen. Im Weiteren soll deshalb aufgezeigt werden, was Motiv und Motivation bedeuten, welche Motive es gibt und wie der Prozess der Motivation abläuft.

3.1. Begriffsdefinition Motive Bröckermann beschreibt Motive als eine Verhaltens-oder

Handlungsbereitschaft des Menschen, welche immer in einer konkreten Situation eintritt. (vgl. Bröckermann 2000, S.111f) Eine solche Situation könnte zum Beispiel ein Unbehagen sein, wie etwa das Gefühl, vom Kollegen ungerecht behandelt zu werden. In diesem Fall könnte das Streben zur Beseitigung dieses Gefühls ein Motiv sein.

In der Psychologie wird angenommen, dass Motive im Unterschied zu Trieben wenigstens zum Teil erlernbar sind und in der Kindheit durch verschiedenartige Einflüsse geformt werden können. (vgl. Zimbardo 1992, S.344)

Motive können auf vielfache Weise klassifiziert werden. So kann man zum Beispiel Motive danach unterteilen, ob sie psychisch, physisch oder sozial sind. Eine andere Möglichkeit der Differenzierung ist die Unterteilung in primäre oder sekundäre Motive.

Betrachtet man die Motive nach ihrer Regelmäßigkeit, kann man sie zudem in periodische und aperiodische Motive klassifizieren. ^{(vgl. Bröckermann 2000, S.111f)} Besonders wichtig für das Verständnis der nachfolgenden Ausführungen ist die Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Motive, da diese Klassifikation Basis für die Erklärung der in Kapitel 3.3.1.3. aufgeführten Motivationstheorie von Herzberg ist.

Intrinsische Motive finden ihre Befriedigung in der Tätigkeit selbst, das bedeutet, je mehr Spaß eine Tätigkeit dem Beschäftigten macht, desto produktiver ist dieser. Bei einfachen, trivialen Aufgaben, wie zum Beispiel das Kopieren von Rechnungen, ist demnach die intrinsische Motivation eher gering. Bei komplexen, kreativen und eigenverantwortlichen Aufgaben, wie zum Beispiel das Erstellen von Webseiten, ist die intrinsische Motivation und damit das Engagement des Mitarbeiters wesentlich höher.

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Extrinsische Motive können im Gegensatz zu den intrinsischen nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch deren Folgen oder Begleitumstände befriedigt werden. Die Arbeit wird in diesem Fall „als Mittel zum Zweck“ benutzt. Zu den extrinsischen Motiven zählen zum Beispiel das Geld-, Sicherheits- und das Prestigemotiv. (vgl. Bröckermann 2000, S.111f)

3.2. Begriffsdefinition Motivation

Der Begriff der Motivation ist umstritten - es existiert bis heute keine einheitliche Definition. Vor diesem Hintergrund wird Motivation in diverser Literatur oft missverständlich oder unvollständig dargestellt. Ein anschauliches Beispiel hierfür liefert die Definition von Kurt Hanks in der Ausgabe „Die Kunst der Motivation“ der „New Business Line“:

„Motivation ist ein Vorgang, andere Menschen dazu zu bewegen, das zu tun, was man von ihnen möchte.“ (Hanks 1995, S.6)

Diese Definition ist unvollständig, weil nicht aufgeführt wird, dass Motivation neben der Einflussnahme durch einen „Führer“ vor allem von den individuellen Einstellungen, Bedürfnissen und Motiven des zu Beeinflussenden abhängig ist. Außerdem wird nicht deutlich, wie man den anderen Menschen dazu bewegt, das zu tun, was man von ihm will. Die Definition könnte daher den falschen Eindruck vermitteln, dass gleichgültig, welche Anreize die Führungskraft benutzt, sie immer zum Ziel kommen und den Mitarbeiter motivieren wird. Dass dies in der Realität nicht der Fall ist, sollen die folgenden Ausarbeitungen deutlich machen.

Aus dem Wortstamm „motivum ire“ abgeleitet, bedeutet Motivation „in das einsteigen, was (den Menschen) bewegt“. Motivation wird dabei als Versuch verstanden, die Beweggründe der Handelnden zu verstehen und zu interpretieren. (vgl. Sprenger 1992, S.17)

Wunderer und Grunwald verstehen Motivation als all jene Prozesse, die ein Verhalten auslösen, steuern, beenden und dabei organische Reaktionen hervorrufen können. (vgl. Bröckermann 2000, S.107)

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In der Motivationsforschung hat man sich mit dieser Thematik sehr genau beschäftigtin verschiedenen Motivationstheorien wird insbesondere auf die möglichen Beweggründe für die Motivation und den Ablauf des Motivationsprozesses näher eingegangen.

3.3. Motivationstheorien

Auch wenn einige Kritiker, wie zum Beispiel Sprenger, die Motivationstheorien zur Erklärung der Motivationswirkung als nicht geeignet ansehen (vgl. Sprenger 1992, S.43f), werden diese in fast jeder Fachliteratur der Personalführung oder der Motivation aufgeführt. Es wird vor allem in Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterschieden. Im Bereich der Motivationspsychologie kann man weiterhin den Begriff Lernmotivation finden. Hierunter fallen zum Beispiel die Theorien von Herb, McCelland, Lewin oder Heckhausen. (vgl. Knörzer 1976, S.30ff)

Nach den lerntheoretischen Ansätzen - auch als behavioristische Ansätze beziehungsweise Modelle bezeichnet - werden Persönlichkeit und Verhalten primär durch die äußere Umwelt geformt. Menschen sind weder grundsätzlich gut oder böse beziehungsweise engagiert oder faul, sondern reagieren auf die Umweltgegebenheiten. Durch „Arrangements“ - also gezielte Anreize von außen, zum Beispiel durch die Führungskraft - können sie in die eine oder andere Richtung gelenkt werden. (vgl. Zimbardo 1992, S.344)

Im Folgenden wird insbesondere auf einige Inhalts- und Prozesstheorien eingegangen. Stärken und Schwächen werden aufgezeigt und deren praktische Nutzbarkeit in der Personalführung diskutiert.

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3.3.1.  Inhaltstheorien  

Inhaltstheorien befassen sich mit den einzelnen Motiven und Bedürfnissen. Sie

zeigen  auf, welche Motivbündel handlungsbestimmend wirken. (vgl. Bröckermann  

2000,  S.109) In der Literatur findet man diese Theorien weiterhin unter dem  

Begriff  Bedürfnistheorien. Zu den bekanntesten zählen zum Beispiel die  

Bed  ürfnishierarchie von Maslow, die ERG Theorie von Alderfer und die Zwei-  

Faktoren  -Theorie von Herzberg.  

3.3.1.1.  Bedürfnisse nach Maslow  

Die  allgemein bekannteste und einflussreichste Inhaltstheorie ist die in  

Abbildung  1 dargestellte Bedürfnispyramide von Maslow. (vgl. Ott 1995, S.32 und  

Br  öckermann 2000, S.107)  

Abbildung1  : Bedürfnispyramide von Maslow (vgl. Ott 1995, S.32 und Bröckermann 2000,  

S.107  )  

Die  Bedürfnispyramide besteht aus insgesamt fünf aufeinander aufbauenden  

Bed  ürfnisklassen - vier Defizitbedürfnisklassen und einer Wachstumsbe-  

d  ürfnisklasse.  

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Die unterste Stufe der Hierarchie bilden die Physiological Needs (physiologische Grundbedürfnisse), wie etwa Sauerstoffgehalt, Essen, Trinken oder Wohnung. Sind diese befriedigt, entstehen Safety Needs (Sicherheitsbedürfnisse). Diese konzentrieren sich auf den Schutz vor Gefahren psychischer, physischer oder ökonomischer Natur, wie etwa Geborgenheit, Sicherheit, Gesundheit und Ordnung. Auf die Arbeitswelt übertragen zählen hierzu zum Beispiel der Kündigungsschutz, die betriebliche Altersvorsorge und die Bezahlung eines ausreichenden Entgelts. Die nächste Stufe stellen die Belongingness and Love Needs (soziale Bedürfnisse) dar. Diese äußern sichgerade im Arbeitsleben - im Wunsch nach Zuwendung, Geselligkeit, Gemeinschaft, Zugehörigkeit, Freundschaft und - eher im privaten Bereich angesiedelt - im Wunsch nach Liebe. Sind diese Bedürfnisse ausreichend befriedigt, werden Bedürfnisse nach Selbst- und Wertschätzung, wie das Streben nach Anerkennung, Prestige, Macht und soziales Ansehen aktiviert, die in der vierten Hierarchiestufe der Maslowschen Bedürfnispyramide angesiedelt sind und als Esteem Needs bezeichnet werden. Im Berufsalltag findet man diese Bedürfnisse vor allem im Wunsch nach Bestätigung und Anerkennung der eigenen Leistungen und Erfolge wieder. (vgl. Ott 1995, S.32)

Defizitbedürfnisse müssen erfüllt werden, um Mangelzustände und Störungen zu vermeiden. Der Wunsch nach einem höheren Defizitbedürfnis kann nach Maslow erst aufkommen, wenn das jeweils niedrigere mindestens im Ansatz befriedigt ist. (vgl. Bröckermann 2000, S.113)

Neben diesen Defizitbedürfnissen existieren nach Maslow Wachstumsbedürfnisse, die auf die Entfaltung der Menschen ausgerichtet sind. Hierzu zählen die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung (Self-Actualization), wie zum Beispiel das Bedürfnis, eigene Pläne und Vorstellungen zu realisieren und Kreativität zu entfalten. Auf die Arbeitswelt übertragen zählt hierzu der Wunsch, eigene Vorstellungen und Verbesserungen einzubringen. (vgl. Bröckermann 2000, S.113)

3.3.1.1.1. Stärken und Schwächen der Theorie

In der Fachliteratur wird die Darstellung der Bedürfnisse in Form einer Bedürfnispyramide stark kritisiert. Sprenger spricht in diesem Zusammenhang

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