Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

1  Einleitung  1

2  Grundlagen der Führung  3

2.1  Führungsdefinitionen.  3

2.2  Management versus Führung.  4

2.3  Führungsebenen  5

2.4  Interaktionelle und strukturelle Führung  6

2.5  Ziele und Funktionen von Führung.  7

2.6  Struktur der Führung  8

2.7  Der Führungsprozess  9

3  Führung im Wandel der Zeit.  12

3.1  Klassische Führungsansätze im historischen Überblick  12

3.1.1  Führungstheorien.  12

3.1.1.1  Eigenschaftstheorie  13

3.1.1.2  Verhaltenstheorie  14

3.1.1.3  Situative Führungstheorie  15

3.1.1.4  Zusammenführung/ Zwischenfazit  17

3.1.2  Führungsstile und Führungsstilmodelle  17

3.1.2.1  Idealtypische vs. Realtypische Ansätze  19

3.1.2.2  Ausgewählte eindimensionale Führungsstilkonzepte  19

3.1.2.3  Ausgewählte mehrdimensionale Führungsstilkonzepte  25

3.1.3  Management by - Techniken  32

3.1.3.1  Management by Objectives (MbO)  33

3.1.3.2  Management by Delegation (MbD)  34

3.1.3.3  Management by Exception (MbE)  35

Inhaltsverzeichnis III

3.2  Gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen sowie deren  

Auswirkung  auf die Führung  37

3.2.1  Wirtschaftliche Entwicklungen.  37

3.2.2  Gesellschaftliche Entwicklungstendenzen - Der Wertewandel.  39

3.2.3  Auswirkungen auf Arbeitssituation und Führung  43

3.3  Moderne Führungsansätze und -konzeptionen.  48

3.3.1  Stand und Trends der Führungsforschung  48

3.3.1.1  Die „gute Führung“ ist kooperativ  49

3.3.1.2  Charismatische Führung - zurück zur „Great Man“-Theorie?  50

3.3.1.3  Situative Führung - Auf die Situation kommt es an  52

3.3.2  Transformationale und visionäre Führung  55

3.3.2.1  Transaktionale und transformative Führung  55

3.3.2.2  Visionäre Führung  59

3.3.2.3  Unterscheiden sich charismatische und transformationale Führung  

voneinander?.......................................................................................   60

3.3.3  Mitunternehmertum als Führungskonzept  62

3.3.3.1  Relevanz/Aktualität des Konzeptes.  63

3.3.3.2  Ansatzpunkte unternehmerischer Führung  64

3.3.3.3  Unternehmerische Kulturgestaltung  65

3.3.4  Motivierung in der heutigen Arbeitswelt.  67

3.3.4.1  Identifikation als intrinsisches Anreiz- und Motivationskonzept  69

3.3.4.2  Mitarbeiterbeteiligung als extrinsische Motivierung.  70

3.4  Fazit der theoretischen Erkenntnisse  73

Inhaltsverzeichnis IV

4  Exemplarische Untersuchung.  75

4.1  Forschungsdesign  75

4.1.1  Untersuchungsansatz  75

4.1.2  Stichprobe.  76

4.1.3  Auswahl und Beschreibung der Unternehmen  78

4.1.4  Aufbau und wesentliche Aspekte des Leitfadens  80

4.1.5  Durchführung der Untersuchung  81

4.2  Untersuchungsergebnisse - Auswertung und Analyse  82

4.2.1  Allgemeines zu Führung  82

4.2.1.1  Bedeutung von Führung.  82

4.2.1.2  Unternehmensführung versus Personalführung  83

4.2.1.3  Funktionen der Führung  84

4.2.2  Führungsstil  85

4.2.2.1  Selbsteinschätzung versus Fremdeinschätzung.  85

4.2.2.2  Wichtige Aspekte respektive Führungsverhalten  88

4.2.2.3  Vereinbarung von Zielen  89

4.2.3  Führungswandel und moderne Führung.  91

4.2.3.1  Der Führungswandel  91

4.2.3.2  Der Anspruch der Mitarbeiter an moderne Führung  92

4.2.3.3  Mitunternehmertum als Führungskonzept.  96

4.2.3.4  Mitarbeitermotivierung  97

4.2.4  Zukunftsausblick - Führung im Jahr 2020.  99

5  Schlussbetrachtung.  102

6  Literaturverzeichnis  104

Anhang   111

Eidesstattliche  Erklärung  113

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Modell zum Führungsprozess.  

Abbildung  2: Modell der Eigenschaftstheorie  

Abbildung  3: Modell der Verhaltenstheorie.  

Abbildung  4: Modell der Kontingenz.  

Abbildung  5: Polarisierung eindimensionaler Führungsstilkonzepte  

Abbildung  6: Kontinuum des Führungsverhalten nach Tannenbaum/Schmidt.  

Abbildung  7: Variablenbeziehung des Kontingenzmodells nach Fiedler  

Abbildung  8: Führungsformen bei Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung  

Abbildung  9: Führungs-Verhaltensgitter von Black und Mouton  

Abbildung  10: Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard  

Abbildung  11: Einflüsse des Wandels auf die Arbeitsform im Unternehmen.  

Abbildung  12: Zusammenhang von transaktionaler und transformationaler Führung  

Abbildung  13: Komponenten transformationaler Führung  

Abbildung  14: Dimensionen unternehmerischer Mitarbeiterführung  

Abbildung  15: Beteiligungsformen.  

Abbildung  16: Beschäftigt nach Branchen in Vorarlberg.  

Abbildung  17: Entwicklung der Industrieproduktion nach Branchen  

Abbildung  18: Führungsstil - Selbst- versus Fremdeinschätzung  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Materialistische und postmaterialistische Werte  

Tabelle 2:  Unterschiede zwischen charismatischer und transformationaler Führung.  

Tabelle 3:  Stichprobe der Untersuchung  

1 Einleitung

Bücher über Führung sind oft ebenso nutzlos wie prätentiös. Führung ist wie der Schrecken erregende Schneemensch, dessen Fußabdrücke überall sind, der aber

² noch nie gesehen wurde.

Das Humankapital eines Unternehmens wird als strategischer Wettbewerbs- und Er-folgsfaktor betrachtet, deshalb wird Führung und insbesondere Mitarbeiterführung eine hohe Bedeutung beigemessen. Führung gibt es seit Aufgaben in Gemeinschaften arbeitsteilig erfüllt werden - in allen Ländern und zu allen Zeiten. Führung ist nicht nur auf Menschen beschränkt, sondern findet sich auch bei zahlreichen anderen Lebewesen wieder. Die Fragen der Führung sind seit langer Zeit Subjekt von Spekulationen, die spezifische Forschung begann aber erst im 20. Jahrhundert. Zentraler und dominanter Fokus der Führung waren und sind stets die Determinanten effektiver Führung, d.h. die Frage, wie geführt werden muss, um Führungserfolg zu erreichen.

Die heutige Zeit ist durch eine starke Dynamik des Wandels in ökonomischer und gesellschaftlicher Sicht gekennzeichnet. Diese beeinflusst die Arbeitswelt und in Verbindung damit die Führung. Führungskräfte müssen Änderungen des Bewusstseins der unternehmensinternen und -externen Umwelt wahrnehmen und ihr Führungsverhalten dementsprechend anpassen. Mitarbeiter vor 20 Jahren akzeptierten andere Führungsmethoden als heute, womit tradierte Führungskonzepte an Stellenwert verlieren. Somit müssen veraltete Formen der Führung aufgegeben werden. Eine zeitgemäße Führung ist unumgänglich, um den Herausforderungen als Organisation dynamisch, flexibel und innovativ zu begegnen.

Die vorliegende Arbeit verfolgt das grundlegende Ziel, anhand theoretisch aufgearbeiteter Führungskonzepte die Aktualität des Führungsverhaltens von Vorarlberger Führungskräften zu untersuchen. Dazu wird die Arbeit in zwei Bereiche mit jeweiligen Unterzielen gegliedert: Die Ziele des theoretischen Abschnitts bestehen einerseits darin, die Entwicklung klassischer Führungsansätze im Laufe der Zeit darzulegen und so einen breiten Überblick zu bieten. Andererseits sollen die Anforderungen der heutigen Zeit an die Führung ausgearbeitet und diesen Anforderungen entsprechende moderne Führungsansätze spezifiziert werden. Innerhalb des praktischen Teils soll im Rahmen einer exemplarischen Untersuchung zuerst das Führungsverhalten Vorarlberger Führungskräfte mittels eines klassischen Führungsmodells untersucht werden. Anschließend soll überprüft werden, welche Anfor-

² Bennis & Nanus 1990, S. 27; zit. nach Neuberger, S. 6

derungen an moderne Führung aus Sicht der Praxis bestehen und inwiefern die in der Theorie als zeitgemäß dargestellten Führungsansätze realisiert werden.

.

Die komplexe und vielschichtige Natur von Führung verlangt nach Orientierung und Verständnis zu Beginn dieser Arbeit. Die in diesem Kapitel vorgelegte inhaltliche Beschreibung der Führung, die begriffliche Abgrenzung zu verwandten Begriffen sowie damit in Verbindung stehende Aspekte dienen der Erreichung eines breit gefächerten Überblicks.

2.1 Führungsdefinitionen

Führung ist ein kulturgebundenes Phänomen, welches - unabhängig von Zeit - immer existierte und von Wissenschaftlern und Praktikern in unterschiedlichen Zusammenhängen anders betont wird. Bereits 1987 hatten sich mehr als 1000 Autoren mit diesem Begriff auseinander gesetzt. Stogdill (1974) kam zu dem Schluss, „that there are almost as many definitions of leadership as there are persons who attempted to define the concept“ ³ . Grundsätzlich lässt sich in Bezug auf den Begriff Führung festhalten, dass es aufgrund der Komplexität der Konzepte keine allgemeine Bedeutung und einheitliche Definition des Wortes gibt. Ursprünglich leitet sich das Wort „führen“ von fahren“ ab, womit die Kernbedeutung „fahren machen“ ist. 4

Staehle (1999) versteht Führung als „die Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen“ ⁵ . Auch für Rosenstiel (2003) besteht die Hauptintention der Führung in der zielbezogenen Einflussnahme, welche die Steuerung und Gestaltung des Handels anderer Individuen zum Gegenstand hat. ⁶ Somit ergibt sich aus Sicht des Führers die Aufgabe, andere Personen (die Geführten) zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben zu bewegen. Steinle (1995) wiederum versucht, mehrere Definitionen der deutschsprachigen und anglo-amerikanischen Literatur zusammenzufassen, indem er Führung in Verbindung mit den Sachverhalten des In-Gangsetzens und der Initiierung („Impulsgebung“) sowie des Richtungsweisens und der Lenkung („Zielausrichtung“)“ beschreibt. 7

³ Stogdill 1974, S. 259; zit. nach Yukl 2002, S. 2

⁴ Führung 1983, S. 442

⁵ Staehle 1999, S. 328

⁶ Vgl. Rosenstiel 1999a, S. 4

⁷ Vgl. Steinle 1995, S. 524; zit. nach Neuberger 2002, S. 13

Als weitere Definitionsmöglichkeit eines breiten Spektrums sei an dieser Stelle jene von Wunderer (2003) erwähnt. Demnach wird Führung verstanden „als ziel- und er-gebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ ⁸ .

Um eine Verbindung zwischen den genannten Definitionen zu schaffen, lassen sich in diesem Zusammenhang einige Merkmale anführen, die heute als Konsens der Führungsforschung gelten ⁹ :

• Führung als Gruppenphänomen, das (wechselseitige) Interaktionen zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt

• Führung als intentionale soziale Einflussnahme auf das Verhalten von Menschen (wobei es Differenzen gibt, wer auf wen Einfluss nimmt und wie)

• Führung in Verbindung mit Zielgerichtetheit durch Kommunikationsprozesse

2.2 Management versus Führung

In der Betriebswirtschaft werden Führung und Management oft synonym verwendet, jedoch lassen sie sich in charakteristischer Weise unterscheiden: Während Führung meist einen personalen und interaktionalen Akzent („Menschenführung“) setzt, weist Management einen strukturellen und institutionellen Charakter auf („Unternehmensführung“). 10

Unternehmensführung hat die vorrangige Aufgabe, sämtliche Ressourcen des soziotechnischen Gesamtsystems Unternehmung für die unternehmenspolitischen Ziele zu nutzen und infolgedessen fördernde Rahmenbedingungen zu schaffen. Da Unternehmensführung im Gegensatz zu Personalführung nicht interaktional eingreift, sondern über Artefakte wie Strukturen, Techniken und Systeme lenkt, kann es als eine Art „Distanzführung“ gesehen werden. 11

⁸ Wunderer 2003, S. 4

⁹ Vgl. Hentze et al. 2005 S. 22

¹⁰ Vgl. Hentze et al. 2005 S. 13; Neuberger 2002, S. 48

¹¹ Neuberger 2002, S. 48

In der amerikanischen Fachdiskussion werden die Begriffe Leadership und Management verwendet. Führungskräfte kombinieren die Rolle des Leaders häufig mit der des Managers, somit lässt sich kein realistischer personenbezogener Trennstrich vollziehen. ¹² Meistens wird es als sinnvoll erachtet, Management und Leadership handlungstechnisch voneinander abzugrenzen, indem Management die Steuerung der Komplexität (Planung und Budgetierung, Organisation und Personalbereitstellung, Kontrolle und Problemlösung) und Leadership die Steuerung des Wandels (Richtungsweisung, Einflussnahme auf Menschen, Motivation und Inspiration) zugeschrieben wird. ¹³ Diese Abgrenzung lässt sich ebenso durch das Zitat „Managers are people who do things right and leaders are people who do the right things“ ¹⁴ darstellen.

Die in der vorliegenden Arbeit dargestellte Form von Führung konzentriert sich auf die Personalführung. Diese wird oft als integraler Teilprozess der betriebswirtschaftlichen Unternehmensführung oder des Managements gesehen ¹⁵ , welcher „die Führung des Elements ‚Personal’ in die Wertschöpfungskette zum Gegenstand hat“ ¹⁶ . Daher wird apersonale Führung in Form von Technik, Strukturen, Stellenbeschreibungen oder Arbeitsanweisungen im Folgenden weitestgehend ausgeklammert.

2.3 Führungsebenen

Führung in Organisationen vollzieht sich immer auf mehreren Ebenen. Grundsätzlich können drei Ebenen differenziert werden: Die operative Ebene der Personalführung betrachtet die direkte Führer-Geführten-Interaktion und lässt sich von der taktischen Ebene der Führungs- und Managementtechniken und der strategischen Ebene der integrativen Leitbilder und Führungskonzepte unterscheiden. 17

Scholz (2000) gilt als Verfechter der drei Ebenen umfassenden Personalführung, indem er propagiert, dass in den einzelnen Führungsebenen entsprechende personalspezifische Inhalte eingeführt werden müssen, um Klarheit über die charakteristischen Besonderheiten der einzelnen Ebenen zu gewährleisten. 18

¹² Vgl. Northouse 2004, S. 10

¹³ Vgl. ebd., S. 8f.

¹⁴ Bennis/Nanus 1985, S. 221; zit. nach Northouse 2004, S. 8f.

¹⁵ Vgl. Hentze et al. 2005, S. 14f; Steinle 1995, S. 529

¹⁶ Macharzina 1999, S. 34; zit. nach Hentze et al. 2005, S. 13

¹⁷ Vgl. Hentze et al. 2005, S.31

¹⁸ Vgl. Scholz 2000, S. 775-967

Die direkte Interaktion von Führer und Geführten der operativen Führungsebene wird wiederum auf verschiedenen Ebenen praktiziert. Formale Personalführung geschieht durch ein legitimiertes Mitglied der Organisation bzw. Unternehmung und wird durch den Führungsanspruch sowie die Führungsrolle, welche sich aus der innerhalb einer Organisation vorherrschenden Machtbasis ergeben, bestimmt. Informale Personalführung hingegen geschieht im Rahmen sämtlicher anderer Interaktionsbeziehungen zwischen einzelnen Mitgliedern bzw. Gruppen einer Organisation. 19

2.4 Interaktionelle und strukturelle Führung

Da die Personalführung vielschichtig und komplex ist, liegt es nahe, die inhaltlichen Bereiche weiter aufzufächern. Die folgenden Ausführungen beruhen auf Wunderer (2003), der den Terminus Personalführung als Einflussnahme auf Mitglieder einer Organisation in die Bereiche der „personal-interaktiven (direkten) Mitarbeiterführung“ sowie der „strukturell-systemischen (indirekten) Mitarbeiterführung“ unterteilt. Der Autor propagiert, dass Führung einerseits direkt durch die interaktive Steuerung zwischen Führenden und Geführten und andererseits indirekt über die Gestaltung von Strukturen stattfindet. 20

Die strukturell-systemische Führung dient der mittelbaren Verhaltensbeeinflussung durch Kontextgestaltung und verfolgt das Ziel, optimale Arbeitsbedingungen und ein motivations- und effizienzförderndes Arbeitsumfeld zu schaffen, das Stimuli zum Leistungsverhalten der Mitarbeiter bietet. Dabei wird auf die Gestaltung von vier zentralen Ansatzpunkten Einfluss genommen ²¹ :

• Kultur (s. Kap. 3.3.3.3)

• Strategie (Verbindung der Zielentscheide mit einer Führungspolitik undinstrumenten)

• Organisation (Gestaltung von Arbeitsprozessen und -aufgaben, Festlegung von Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräumen)

• qualitative Personalstruktur (Personalauswahl, -entwicklung und -einsatz)

¹⁹ Vgl. Hentze et al. 2005, S. 30f.

²⁰ Vgl. Wunderer 2003, S. 5-13

²¹ Vgl. ebd., S. 5-9

Die personal-interaktive oder interaktionelle Mitarbeiterführung erfolgt über direkte und situative Verhaltensbeeinflussung von Führer und Geführten. Neben der Umsetzung von struktureller Führung dient sie „der Feinsteuerung von Verhaltensweisen im Rahmen des strukturellen Umfelds (Kontext)“ ²² . Folgenden Aktivitäten wird dabei eine zentrale Führungsaufgabe zugewiesen:

• Wahrnehmen, analysieren, reflektieren

• Informieren, kommunizieren, konsultieren

• Motivieren, identifizieren

• Entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren

• Entwickeln, evaluieren, gratifizieren 23

Während die Verantwortung der interaktionellen Führung in der Hand der einzelnen Führungspersonen liegt, ist die strukturelle Führung hauptsächlich Aufgabe des Top-und Middle Managements. Beide Dimensionen ergänzen, legitimieren oder ersetzen sich gegenseitig. 24

2.5 Ziele und Funktionen von Führung

Die Personalführung erfüllt zahlreiche Einzelfunktionen innerhalb einer Organisation. Grundsätzlich können die zwei umfassenden Grundaufgaben Lokomotion und Kohäsion ²⁵ abgeleitet werden ²⁶ :

²² Ebd., S. 9f.

²³ Gratifizieren = eine Gefälligkeit erweisen, zu bestimmten Anlässen eine Sonderzuwendung zahlen (vgl. Gratifikation 1983, S. 513)

²⁴ Vgl. Wunderer 2003, S. 12

²⁵ Lokomotion = Bewegung, Veränderung; Kohäsion = Zusammenhalt

26 Vgl. Hentze et al. 2005, S. 25; Wunderer 2003, S. 614; Stroebe 1993, S. 13

• Lokomotionsfunktion: Unter Lokomotion werden alle Bestrebungen ver-standen, die der Zielerreichung dienen (z.B. Zielbestimmung, Aufgabendurchführung, Koordination und Kontrolle). Damit beschreibt diese Funktion den sachlichen, den innovatorischen Aspekt der Führung. „Lokomotion ist er-forderlich, weil ein Unternehmen eine Leistungsorganisation ist, deren Ziele erreicht werden müssen, wenn sie überleben will.“ 27

• Kohäsionsfunktion: Kohäsion bezeichnet Bestrebungen, die die Förderung und Erhaltung des Zusammenhalts und eine funktionale Beeinflussung des Betriebs- und Gruppenklimas zum Inhalt haben. Die Funktion beschreibt somit den Beziehungsaspekt der Führung.

Diese Zweiteilung der Führungsfunktionen entspricht einer in der Führungsforschung häufig angewandten dualen Betrachtung der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung, die im Rahmen der Ohio-Studien entwickelt wurden (s. Kap. 3.1.2.3). ²⁸ Nach Stroebe (1993) können Lokomotion und Kohäsion gleichzeitig miteinander auftreten, ebenso sind phasenweise unterschiedlich starke Betonungen möglich. Insgesamt ist jedoch eine ausgeglichene Betonung der beiden Komponenten Grundvoraussetzung für den Führungserfolg. ²⁹ Wunderer (2003) nennt drei Faktoren, die die Leistung der Mitarbeiter (ökonomische Effizienz) einerseits und deren Zufriedenheit (soziale Effizienz) andererseits bestimmen und somit die Komponenten des Führungserfolges darstellen: Qualifikation, Motivation und Arbeitssituation. Je stärker diese Faktoren im Positiven beeinflusst werden, desto wahrscheinlicher werden ökonomische und soziale Effizienz. 30

2.6 Struktur der Führung

Die Führungsliteratur gibt unterschiedlichste strukturale Bedingungen für das Entstehen von Führung an. Nach Schanz (1978) ergeben sich so beispielsweise folgende Komponenten als minimal strukturelle Bedingungen ³¹ :

²⁷ Stroebe 1993, S. 15

²⁸ Vgl. Hentze et al. 2005, S. 25f.; Neuberger 2002, S. 43

²⁹ Vgl. Stroebe 1993, S. 52

³⁰ Vgl. Wunderer 2003, S. 13

³¹ Vgl. Schanz 1978, S. 160

• Eine Gruppe, d.h. zwei oder mehr Personen

• Eine gemeinsame Aufgabe oder eine zielgerichtete Aktivität

• Die Aufteilung bzw. Differenzierung von Verantwortlichkeit (Rechte und Pflichten)

Im Allgemeinen umfasst die Struktur des Führungsphänomens die Elemente des Führers und der Geführten sowie im Weiteren die Beziehungsstruktur und die Variablen der Führungssituation. ³² Als Führer ³³ in Organisationen wird das Subjekt der Führung bezeichnet, d.h. die Person, die aufgrund ihrer hierarchischer Stellung und übertragener Vollmachten oder/und persönlicher Eigenschaften und Fähigkeiten eine Führungsposition ein- oder die Führungsrolle übernimmt und infolgedessen versucht, auf das Verhalten anderer Personen (-gruppen) Einfluss zu nehmen. Dabei möchte ein Führer unmittelbar Unternehmensziele und mittelbar seine eigenen Ziele realisieren. Der oder die Geführten sind die Objekte der Führung, die Personen oder Personengruppen, auf die der Führer beeinflussend einwirkt oder einzuwirken versucht. 34

2.7 Der Führungsprozess

Die Ziele der Führung im Rahmen der Führungsstruktur werden durch den Führungsprozess erreicht, welcher das menschliche Individuum in den Mittelpunkt rückt. Der Führungsprozess kann als Prozess der Einwirkung des Führers auf die Geführten mit dem Ziel der Prozesskoordination, Verhaltensbeeinflussung und -kontrolle bezeichnet werden ³⁵ , welcher stets als eine Interaktion mit Hilfe von Kommunikation zwischen Führer und Geführten erfolgt ³⁶ .

³² Vgl. Hentze et al. 2005, S. 29

³³ Im vorliegenden Dokument wird generell der maskuline Begriff „Führer“ verwendet, da Führung in der gesamten Führungsforschung offenkundig als „männlich“ bezeichnet wird - geforscht wurde meist von

männlichen Führungsforschern für männliche Auftraggeber und Zielgruppen und an männlichen Füh-

rern. In der allgemeinen Abhandlung beziehen sich sämtliche Aussagen zu Führern oder Führungskräf-

ten auch auf weibliche Führungspersonen, falls nicht explizit anders hervorgehoben.

³⁴ Vgl. Lang 2003, S. 9; Neuberger 2002, S. 35f.; Scholz 1993, S. 400

³⁵ Vgl. Lang 2003, S. 10

³⁶ Vgl. Hentze et al. 2005, S. 33

Führung vollzieht sich sowohl durch informierende und instruierende (Signal gebende, Zeichen setzende) als auch durch motivierende (Impuls gebende, stimulierende) Aktivitäten. ³⁷ Jedoch stellt der Führungsprozess keinen einseitigen Prozess mit passiver Reaktion des Führungsobjekts dar, sondern erfolgt stets wechselseitig. Beispielsweise Neuberger (2002) pointiert, dass stets die Gegenrichtung der Beeinflussung bedacht werden muss, da die Geführten durch ihre Mitarbeit, Kreativität, usw. auch das Handeln der Führungskraft konditionieren. ³⁸ Auch Shackleton (1995) identifiziert Reziprozität ³⁹ als eine der Komponenten des Führungsprozesses. Somit handelt es sich dabei um einen Interaktionsprozess, in dem die Akteure jeweils über spezifische Einflusspotentiale verfügen. ⁴⁰ Da Führungsprozesse allerdings in hierarchische Organisationen eingebettet sind, lässt sich allgemein eine asymmetrische bzw. überlegene Beziehung zwischen Führung und Geführten feststellen, in welcher der Führer meist stärker beeinflusst. 41

Der Führungsprozess vollzieht sich immer unter bestimmten gesellschaftlichen und organisationalen Rahmenbedingungen bzw. Kontexten, die in ihrer Gesamtheit die Führungssituation ausmachen. Der Begriff der Führungssituation wird hier einerseits für weniger stabile interne und externe Rahmenbedingungen des Führungsprozesses (z.B. gesellschaftliche Verhältnisse, Bedingungen der Organisation wie Struktur und Kultur) verwendet und andererseits für die konkrete Führungssituation (z.B. Zeitdruck, Ressourcenknappheit), im Zuge derer außerordentliche, nur für das aktuelle Handeln wesentliche Faktoren hinzukommen. 42

³⁷ Vgl. Ackoff 1958, S. 218; zit. nach Hentze et al. 2005, S. 33

³⁸ Vgl. Neuberger 2002, S. 37

³⁹ Reziprozität = Wechselseitigkeit, Wechselwirkung (hier: des Beeinflussungsprozesses) (Vgl. Reziprozität 1983, S. 1034)

⁴⁰ Vgl. Shackleton 1995, S. 26

⁴¹ Vgl. Neuberger 2002, S. 37

⁴² Vgl. Lang 2003, S. 11f.

An dieser Stelle ist festzuhalten, dass es schlussendlich immer auf den Menschen, sprich die direkte Führung durch Menschen ankommt. Führung durch Menschen wird vor allem dann wichtiger als Führung durch Strukturen, wenn die Unternehmensumwelt durch ihre Dynamik flexible Antworten fordert, wo Strukturen viel zu starr sind. ⁴⁴ Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt auf Fragen der Personalführung, insbesondere auf der personellen oder interaktionellen Führung, auf die sich die meisten Theorien explizit oder implizit beziehen. Somit setzen die Inhalte der Arbeit am Kern des Führungsprozesses bzw. an der Beeinflussung der Geführten durch den Führer an. Strukturelle Aspekte werden jedoch an einzelnen Stellen -vor allem im Rahmen der modernen Führungsansätze mit einbezogen.

⁴³ Quelle: Lang 2003, S. 16

⁴⁴ Vgl. Rosenstiel 1999a, S. 5

Das vorliegende Kapitel beinhaltet sämtliche theoretischen Fundierungen in Bezug auf die in der Arbeit behandelte Thematik. Zuerst werden klassische Führungsansätze (s. nachfolgendes Kap. 3.1) diskutiert, wobei die möglichst chronologische Darstellung von Führungsstilen und Führungsstilmodellen (s. Kap. 3.1.2) eine zentrale Position einnimmt. Im Anschluss werden wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen (s. Kap. 3.2) sowie deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt und die Führung behandelt. Diese dienen als Grundlage für die Identifikation von modernen, den Anforderungen der Zeit gerecht werdenden Führungsansätzen (s. Kap. 3.3).

3.1 Klassische Führungsansätze im historischen Überblick

Um die Verbindung zwischen Führungspersonen und Mitarbeiter zu beschreiben, wurden im Laufe der vergangenen Jahre Führungstheorien, -stile, -modelle undinstrumente entwickelt. ⁴⁵ In den folgenden Kapiteln werden zuerst die in der Literatur am häufigsten diskutierten Führungstheorien aufgezeigt (s. Kap. 3.1.1). Im Anschluss wird auf ausgewählte Führungsstile und Führungsstilmodelle eingegangen (s. Kap. 3.1.2). Unter Berücksichtigung der Gewährleistung eines möglichst vollständigen Überblicks sollen dabei sowohl ein- als auch mehrdimensionale Konzeptionen erläutert werden. Abschließend erfolgt eine Spezifikation gängiger Management-by-Konzepte (s. Kap. 3.1.3).

3.1.1 Führungstheorien

Die Führungsforschung hat etliche empirische Teilergebnisse hervorgebracht ⁴⁶ , die aufgrund der hoch komplexen Führungswirklichkeit einen didaktischen Rahmen zur Orientierung erfordern. ⁴⁷ Dazu wurden verschiedene Führungstheorien entwickelt. Diese „konzentrieren sich auf die Erklärung der Bedingungen, aus denen Führung entsteht und auf den Gegenstandsbereich der Führung selbst“ ⁴⁸ .

⁴⁵ Vgl. Scholz 1993, S. 400

⁴⁶ Vgl. Yukl 2002, S. 10

⁴⁷ Vgl. Hentze et al. 2005, S. 73; Wunderer 2003, S. 273

⁴⁸ Hentze et. al 2005, S. 54

Führungstheorien können die Führungsrealität stets nur in einem gewissen Ausmaß beschreiben. Dabei verfolgen sie das Ziel, Führungspersonen zu veranschaulichen, wieso bestimmte Eigenschaften, Verhaltensweisen oder Situationen die beobachtete Auswirkung aufgezeigt haben und inwieweit in Zukunft ein besserer Führungserfolg erzielt werden kann.

Die Vielfalt an führungstheoretischen Ansätzen nahm vor allem in den 70er und 80er Jahren stark zu. Während Wunderer (2003) zwischen den vier zentralen Beschreibungs- und Erklärungsansätzen Person, Interaktion, Position und Situation unterscheidet ⁴⁹ , typologisiert Steinle (1993) fünf verhaltenssteuernde Anreizgruppen: institutionell, interaktionell, strukturell, kompensatorisch und replizierend ⁵⁰ . Da es unmöglich erscheint, alle Führungstheorien zu systematisieren, ist es sinnvoll, in der vorliegenden Arbeit einen verständlichen Überblick zu geben und sich auf die drei viel diskutierten grundlegenden Führungsansätze (Eigenschaftstheorie, Verhaltenstheorie und Situationstheorie) zu konzentrieren. Die in den folgenden Kapiteln dargestellte Entwicklungsgeschichte der Führungstheorien wird somit verkürzt dargestellt.

3.1.1.1 Eigenschaftstheorie

Die Vorstellung, dass sich gute und schlechte Führungskräfte durch bestimmte Eigenschaften ⁵¹ von einander unterscheiden, ist einer der ältesten Ansätze im Bereich der Führung und wurde bereits von Aristoteles vertreten. Eigenschaftstheorien (auch „Great Man Theories“ genannt) werden unter den personalen Führungsansätzen zusammengefasst und basieren im Wesentlichen auf der Grundannahme, dass „die Eigenschaften der Führerpersönlichkeit entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg von Führung sind“ ⁵² .

⁴⁹ Vgl. Wunderer 2003, S. 273-321

⁵⁰ Vgl. Steinle 1993, S. 159; zit. nach Hentze et. al 2005, S. 73f.

⁵¹ Eigenschaften lassen sich als zeitlich stabile Dispositionen zu bestimmten Verhaltensweisen umschreiben, die konsistent in verschiedenen Situationen auftreten (vgl. Wunderer 2003, S. 275)

⁵² Wunderer 2003, S. 274

⁵³ Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an: Neuberger 2002, S.51

Durch Fokussierung allein auf die Persönlichkeitsdispositionen der Führungskräfte werden sowohl situative Bedingungen als auch die Aktualisierung der Eigenschaften im Führungsverhalten (Führungsstil) vernachlässigt. 54

Als Ergebnis finden sich „bestimmte Eigenschaften bei erfolgreichen bzw. erfolglosen Führungskräften relativ häufig, ohne sich aber im wissenschaftlichen Sinn als allgemeingültig zu erweisen“ ⁵⁵ . Dennoch erlebten Eigenschaftsansätze wie die charismatische Führung ⁵⁶ , die ihren Ursprung in Max Weber’s Charisma-Konzept hat, in den letzten Jahren einen starken Aufschwung. Folglich stützen sich auch heute noch Führungskräfte darauf. Auch die heute oft verwendete Assessment-Center-Methode beruht auf dieser Theorie. ⁵⁷ Dieses neuerliche Interesse darf allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Suche nach universellen Eigenschaften zur situationsunabhängigen Sicherstellung von Führungserfolg erfolglos blieb. ⁵⁸ Zu den Kritikpunkten in Bezug auf Eigenschaftstheorien zählt unter anderem, dass den Eigenschaften jede theoretisch begründete Basis fehlt, die Interdependenz von Charaktereigenschaften im Führungsprozess nicht berücksichtigt wird und sie - jeweils isoliert betrachtet - sehr wenig erklären. 59

3.1.1.2 Verhaltenstheorie

Das Interesse der Führungsforschung wandte sich gegen Ende der 40er Jahre auf-grund unbefriedigender Ergebnisse immer mehr von der Suche nach den typischen Führereigenschaften ab. Das Interesse der Forschung verschob sich im Rahmen einer radikalen Kehrtwendung, wodurch der Persönlichkeitsfaktor von völlig unterge-ordneter Bedeutung war. ⁶⁰ Dieser Perspektivenwechsel führte zu einer Vielzahl von empirischen Arbeiten, die im deutschsprachigen Raum als so genannte Führungstil-Forschung bezeichnet werden. 61

Mit der Betrachtung und Fokussierung des Führerverhaltens als einen direkten Ein-flussfaktor des organisationalen Führungserfolges gehen die Ansätze der Verhal-

⁵⁴ Vgl.Neuberger 2002, S. 51

⁵⁵ Wunderer 2003, S. 23

⁵⁶ Der Ruf nach charismatischen Führungspersönlichkeiten wird im Zusammenhang mit modernen Führungsansätzen (s. Kap. 3.3.1.2) abgehandelt.

⁵⁷ Vgl. Wunderer 2003, S. 23; Neuberger 2002, S. 51

⁵⁸ Vgl. Schanz 2000, S. 664

⁵⁹ Vgl. Neuberger 2002, S. 237-240

⁶⁰ Vgl. Schanz 2000, S. 663

⁶¹ Vgl. Hentze et al. 2005, S. 207

tenstheorie gegenüber den Eigenschaftstheorien einen Schritt weiter. ⁶² Im Zentrum der Betrachtung der verhaltensorientierten Führungsforschung stehen Fragen nach dem Verhalten erfolgreicher Führungskräfte und dem Vollzug von Handlungen, um Effizienz und Arbeitszufriedenheit zu erreichen. ⁶³ Ebenso wie Eigenschaftsansätze geht die Führungsstil-Forschung von relativ stabilen, situationsübergreifenden Persönlichkeitskonstanten aus, die dem Führungsverhalten zugrunde liegen. 64

„Beim klassischen Führungsstilansatz wird davon ausgegangen, dass ein bestimmter Führungsstil (sei er ein- oder mehrdimensional) Erfolg garantiert.“ ⁶⁶ Damit wird versucht, auf der Grundlage eigenschaftsorientierter Theorien Aussagen über situationsinvariante Wirkungen von Verhaltensmustern zu entwickeln. 67

3.1.1.3 Situative Führungstheorie

Während sich bisher erläuterte Ansätze auf Eigenschaften und Verhaltensdimensionen der Führungsperson konzentrieren, rücken bei situativen Ansätzen ⁶⁸ der Füh-rungsstilforschung situationsspezifische Bedingungen in den Mittelpunkt. Die Kernaussage dabei ist, dass es keinen Führungsstil gibt, der in jeder beliebigen Situation erfolgreich ist, da sich eine Führungsperson je nach Mitarbeiter, Problemlage und Zeitpunkt anders zu verhalten hat. Daraus resultiert eine notwendige Führungsflexi-

⁶² Vgl.Northouse 2004, S. 65

⁶³ Vgl. Hentze et al. 2005, S. 207

⁶⁴ Vgl. ebd., S. 236

⁶⁵ Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Hentze et al. 2005, S. 76

⁶⁶ Neuberger 2002, S. 52

⁶⁷ Vgl. Staehle 1999, S. 334

⁶⁸ Der situative Ansatz wird auch als situationstheoretischer oder kontingenztheoretischer Ansatz bezeichnet. Amerikanische Autoren differenzieren teilweise zwischen „situational approach“ sowie „con-

tingency theory“. Beide Ansätze haben im weitesten Sinne den Einfluss von situativen Faktoren zum

Inhalt. (vgl. Lang 2003, S. 28) Unter Kontingenz versteht sich an dieser Stelle die Abhängigkeit von be-

stimmten Situationen.

bilität unter Einbetracht von Aufgabenstruktur, Gruppe und organisationaler Situation. ⁶⁹ „It is called contingency because it suggests that a leader’s effectiveness depends on how well the leader’s style fits the context.“ ⁷⁰ Die Hauptaufgabe eines Führenden besteht demnach darin, einen den jeweiligen Umständen angepassten Führungsstil und damit den best möglichen Führungserfolg zu generieren. 71

Die meisten situativen Modelle gehen von einem zweidimensionalen Führungsverhalten - Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung - gemäß den Ohio-State-Studien aus. Zu den bedeutendsten Vertretern der situativen Theorie gehören Fiedler mit der Kontingenztheorie (1967), Reddin mit dem 3D-Modell - 1967) sowie Hersey und Blanchard mit dem Reifegradmodell (1969, 1977). Die Arbeiten von Fiedler sowie Hersey und Blanchard werden innerhalb vorliegender Arbeit näher erläutert (s. Kap. 3.1.2.2 sowie 3.1.2.3).

In der Praxis erweisen sich situative Führungsansätze als weit verbreitet und anerkannt. Allerdings geben sie aufgrund der Tatsache, dass die Zahl der situativen Bedingungen unendlich erscheint und damit nicht konkretisiert werden kann, keine allgemeinen Lösungsansätze frei. Durch das grundsätzliche Problem der beliebig end-

⁶⁹ Vgl.Hentze et al. 2005, S. 287

⁷⁰ Northouse 2004 S. 109. Northouse spricht dabei von einer „Leader-Match“-Theorie. Es gibt keine guten und schlechten Führungsstile, sondern Führer, deren Stile in bestimmten Situation effizienten sind

als in anderen.

⁷¹ Vgl. Rosenstiel 1999a, S. 14

⁷² Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Rosenstiel 1999a, S. 8