I VORWORT

In Deutschland ist ein neuer Trend zu erkennen: Die Unternehmen räumen in ihrem innerbetrieblichen Chaos auf! Die deutsche Politik und das wirtschaftliche Wachstum zwingen sie regelrecht, die eigenen Einnahmen und Ausgaben genau unter die Lupe zu nehmen, um Einsparungen vornehmen zu können. Ein wichtiger Blickpunkt ist hierbei das Facility Management, welches hohe Kosten bezüglich der Verwaltung verursacht. Um das Kerngeschäft von möglichst vielen unnötigen Zusatzbelastungen zu befreien und atmen zu lassen, nutzen viele Unternehmen „Outsourcing“. Die zunehmende Projektorientierung verleitet zu kurzfristigen und kostengünstigen Lösungsmöglichkeiten, die wagnisarm durch Outsourcing-Strategien realisiert werden können. Diese wissenschaftliche Arbeit stellt viele Möglichkeiten von Outsourcing-Strategien in Diskussion mit den Theorien der Neuen Institutionenökonomie vor. Eine wesentliche Rolle spielt dabei die Vertragsgestaltung. Der Inhalt dieses Werkes trägt primär einen informellen Charakter und präsentiert keine Musterverträge oder Gebrauchsanweisungen. Jede Unternehmenssituation ist unterschiedlich und Lö-sungsvorschläge diesbezüglich sind nicht zu pauschalisieren. Aufgrund des vorgegebenen Umfangs wurde die juristische Sichtweise außer Acht gelassen. Für Rechtsfragen sollte man das „RdW“ [Das Recht der Wirtschaft (2002), Outsourcing] bzw. „Betriebs Berater“ [z.B. Robert Weimar (2003), Subunternehmervertrag, Ousourcingvertrag] in Anspruch nehmen.

Ein besonderer Dank gilt dem Mitarbeiter M.B. des DaimlerChrysler-Werkes Mannheim, dem Technischen Leiter des Zentrums für Mikro-und Nanotechnologie der Technischen Universität Ilmenau - Torsten Sändig - sowie der freundlichen Betreuung durch den Erstprüfer -Prof. Dr. Matthias Maier - und die Zweitprüferin - Dipl. -Kulturwissenschaftlerin [Medien] Karina Preiß -. Außerdem gebührt aufrichtiger Dank den Korrekturlesern für objektive Kritik und moralische Unterstützung während der Erstellungsphase dieser Bachelorarbeit.

I

II ABSTRACT

Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Outsourcing-Strategien im Facility Management“. Der Inhalt bezweckt eine Darstellung vieler Outsourcing-Strategien, die besonders im Bereich der Immobilienverwaltung eingesetzt werden. Dabei wird auf Theorien der Neuen Institutionenökonomie eingegangen und Beispiele erläutert, wie Transaktionskosten und Agency-Kosten minimiert werden können. Die Untersuchung von Outsourcing-Strategien erfolgt unter der Betrachtung von Kosten, Personal, Know-How und einigen anderen Aspekten.

Diese Arbeit trägt einen informellen Charakter. Sie präsentiert Vor-und Nachteile von diversen Outsourcing-Strategien und stellt Assoziationen zur Komplexität des Facility Managements dar. Das Ergebnis der Betrachtung weist viele Möglichkeiten auf, in denen Outsourcing im Facility Management angewandt werden kann. Anderseits zeigt die Bearbeitung auch, dass häufig innerbetriebliche und personaltechnische Probleme auftreten können. Hierbei wird anhand von Beispielen aus der Praxis erläutert, wer letztendlich von den Kosteneinsparungen profitiert. Zusätzlich wird die Begriffswelt um Outsourcing global betrachtet und einige Alternativen zu Outsourcing dargestellt.

II

III SUMMARY

This scientific thesis deals with the subject "Outsourcing Strategies in the field of Facility Management". A special focus is set on outsourcing strategies for realty management. Furthermore the theories of the New Institutional Economy are examined and some examples show, how to minimize the transactional costs and the agency costs. The analysis of outsourcing strategies focuses the costs, the labour, the know-how and some other aspects.

This thesis has an informal character. It shows the advantages and disadvantages of some outsourcing strategies and illustrates the intricacy of facility management. As a result, many possibilities for outsourcing in the field of facility management are shown. On the other hand it turns out, that there are many intra-enterprise and laboural problems to be considered. In this connection some practical examples show, who finally benefits from the cost minimizations. Additionally the vocabulary of outsourcing is examined and explained. And last but not least some alternative options to outsourcing are pointed out.

III

IV  INHALTSVERZEICHNIS  

I  VORWORT  I

II  ABSTRACT  II

III  SUMMARY.  III

IV  INHALTSVERZEICHNIS  IV

V  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  VI

VI  TABELLENVERZEICHNIS  VIII

VII  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  IX

1  EINLEITUNG  1

2  DIE ORIENTIERUNG DER UNTERNEHMEN  2

2.1  FACILITY MANAGEMENT UND OUTSOURCING  3

2.2  DIE STRATEGIE UND IHRE ANWENDUNG.  5

3  DIE OUTSOURCING-POSITIONIERUNG.  9

3.1  SCHLÜSSELWÖRTER UM OUTSOURCING  11

3.2  ZIELE UM OUTSOURCING  12

3.3  OUTSOURCING-MÖGLICHKEITEN IM FACILITY MANAGEMENT  18

4  DIE WELT DER VERTRÄGE  20

4.1  THEORIEN DER NEUEN INSITITUTIONENÖKONOMIE -  

GRUNDLAGEN  DER VERTRAGSGESTALTUNG  20

4.1.1  INTERNE ORGANISATIONSLÖSUNGEN.  24

4.1.1.1  DEZENTRALE ORGANISATIONSLÖSUNGEN  24

4.1.1.2  ZENTRALE ORGANISATIONSLÖSUNG  28

4.1.1.3  MISCHFORMEN  30

4.1.2  DER OUTSOURCING-PROZESS BEI FREMDVERGABE.  34

4.1.3  ABSICHERUNG VERTRAGLICHER REGELUNGEN  35

4.2  FAKTORSPEZIFITÄT, TRANSAKTIONSHÄUFIGKEIT UND  

KOORDINATIONSSTRUKTUREN   36

4.2.1  DIE „FUNDAMENTALE TRANSFORMATION“  39

4.2.2  VERTRAGSGRUNDSÄTZE UND FAKTORSPEZIFITÄT  41

4.2.3  KRITIK DER TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE  52

4.3  DIE PRINCIPAL-AGENT-THEORIE  53

4.3.1  KONTRAKTRISIKEN FÜR PRINZIPAL UND AGENT  55

4.3.2  KRITIK DER PRINZIPAL-AGENT-THEORIE.  61

IV

5  OUTSOURCING-FORMEN.  63

5.1  INTERNES OUTSOURCING  64

5.1.1  CENTER-LÖSUNGEN  64

5.1.1.1  PROFIT-CENTER  64

5.1.1.2  COST-CENTER  65

5.1.1.3  INVESTMENT-CENTER.  66

5.1.2  TOCHTERGESELLSCHAFT  67

5.1.3  BETEILIGUNGSGESELLSCHAFT  69

5.1.4  JOINT VENTURES.  69

5.2  EXTERNES OUTSOURCING - MANAGEMENT-BUY-OUT  70

5.3  INTERNES VS. EXTERNES OUTSOURCING  70

6  DIE GLOBALE BETRACHTUNG DES SOURCINGS  72

6.1  INSOURCING  72

6.2  BACKSOURCING.  73

6.3  OFFSHORE SOURCING VS. NEARSHORE SOURCING  74

6.4  TOTALES INSOURCING - SELEKTIVES SOURCING -  

TOTALES  OUTSOURCING  75

6.5  VALUE-ADDED OUTSOURCING  75

6.6  CO-SOURCING  75

6.7  TRANSITIONAL OUTSOURCING  76

6.8  MULTI SOURCING VS. SINGLE SOURCING  76

7  AUSBLICK.  77

8  SCHLUSSWORT.  78

VIII  ANHANG  X

IX  LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS.  XI

X  INDEX  XVII

V

V  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

Abb.  1: Multidimensionalität des Sourcings der DB:  

Betrachtung  Outsourcing  

Abb.  2: Begriffe um Outsourcing  

Abb.  3: Konzentration auf das Kerngeschäft durch Fremdbezug.  

Abb.  4: Kostenreduktion durch Outsourcing anhand des Beispiels  

„Lufthansa“...........................................................................   

Abb.  5: Dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der  

Immobilienfunktion   

Abb.  6: Dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der  

Immobilienfunktion   

Abb.  7: Vollumfängliche Zentrale Organisationslösung der  

Immobilienfunktion   

Abb.  8: Zentrale Organisationslösung bei Teilumfänglicher  

Dezentralisation   

Abb.  9: Organisatorische Marktlösung im Immobilienmanagement.  

Abb.  10: Outsourcing-Strategien in Abhängigkeit der Spezifität  

Abb.  11: Zentrum für Mikro- Nanotechnologien der TU Ilmenau  

Abb.  12: Ansicht: schräges Glasdach des ZMN der TUI  

Abb.  13: Modellansicht: Glasdachschräge des ZMN  

Abb.  14: Innenansicht des ZMN.  

Abb.  15: Außenansicht: Glaspyramide des Louvre  

Abb.  16: Innenansicht: Glaspyramide des Louvre  

Abb.  17: Außenansicht: Messehalle Leipzig - Eingangsbereich  

Abb.  18: Innenansicht: Messehalle Leipzig - Eingangsbereich.  

Abb.  19: Struktur eines Problems mit Adverser Selektion  

Abb.  20: Zeitliche Struktur des klassischen  

Prinzipal  -Agenten-Problems mit moralischen Wagnissen  

Abb.  21: Struktur eines Problems mit Signalgebung.  

Abb.  22: Multidimensionalität von Sourcing:  

Betrachtung  „Finanzielle Abhängigkeit“  

Abb.  23: Multidimensionalität von Sourcing: globale Betrachtung  

Abb.  24: Ausschnitt eines Arktikels der internen Zeitschrift  

„Stoßstange“:  Insourcing Outsourcing  

Abb.  25: Ausschnitt eines Arktikels der internen Zeitschrift  

VI

„Stoßstange“:  Beispiel „Offshore Sourcing“  74

Abb.  26: Darstellung der Untereinheiten des FM  X

VII

VI TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Zusammenhänge Faktorspezifität, Transaktionshäufigkeit und Koordinationsstruktur.....................................................42

VIII

VII ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abb. Abbildung AG Auftraggeber AN Auftragnehmer Anh. Anhang Bsp. Beispiel bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise DB Deutsche Bahn DB AG Deutsche Bahn Aktiengesellschaft EK Eigenkapital FM Facility Management IPA Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IT Informationstechnik IuK Informations- und Kommunikationstechnik NIÖ Neue Institutionenökonomie sog. so genannte/ -r/ -s Tab. Tabelle usw. und so weiter u.U. unter Umständen vs. versus z.B. zum Beispiel ZMN Zentrum für Mikro- und Nanotechnologie zw. zwischen

IX

Yvonne Barta Outsourcing-Strategien im Facility Management

1 EINLEITUNG

Das Thema „Outsourcing“ ist seit vielen Jahren auch in Deutschland kein Fremdwort mehr. Der aktuelle Trend zeigt immer häufiger den Einsatz von Fremdvergabe, insbesondere zunehmend in den Bereichen der Immobilienverwaltung. Bereits vor vielen Jahren sind einfache Strategien für Outsourcing definiert worden, in der Praxis findet man jedoch kaum eine realisierte eindeutige Form von „Outsourcing-Strategien“.

Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich deshalb mit Outsourcing-Strategien und all seinen Facetten und Möglichkeiten. In den ersten Kapiteln werden die Themen Outsourcing und Facility Management betrachtet sowie drei wegweisende Strategien des Outsourcings dargelegt. Eine ausführliche Darstellung von Theorien der Neuen Institutionenökonomie als Grundlage der Vertragsgestaltung erfolgt in den nachstehenden Gliederungspunkten. Hier werden schon einige Strategiegrundsätze erläutert, die für eine wirtschaftlich erfolgreiche Inanspruchnahme des Outsourcings erforderlich sind. Hierbei wurde die juristische Betrachtung des Outsourcing-Vertrages außer Acht gelassen, da der Bearbeitungsumfang ein neues eigenständiges Thema umfassen würde und Musterverträge nur unternehmensspezifisch hergestellt werden können.

Anhand einiger Praxisbeispiele sowie Interviews wird verdeutlicht, dass Lehrsätze oft nur die Management-Seite eines Unternehmens beleuchten und die personaltechnische Stellung außer Acht lassen. Die letzten Kapitel beschäftigen sich mit strategischen Alternativen zur Fremdvergabe sowie mit der Tiefe des Outsourcings. Die abschließenden Untergliederungen präsentieren einen kurzen Ausblick für die nächsten Jahre sowie ein zusammenfassendes Schlusswort.

1

Yvonne Barta Outsourcing-Strategien im Facility Management

2 DIE ORIENTIERUNG DER UNTERNEHMEN

In den letzten 40 Jahren mussten alle Unternehmen, die am Markt bestehen bleiben wollten, ihre Ziele dem zeitlichen Wandel anpassen. Geleitet wurden diese Ziele von der strategischen Aufgabe, also der langfristigen Erfolgs- und Bestandssicherung sowie von der operativen Aufgabe, der kurzfristigen Ergebnisorientierung. 1960 bis 1980 bemühten sich die Unternehmen um eine allgemeine Kostenoptimierung durch die Reduzierung von Fertigungszeiten und durch die Optimierung der Anlageninvestitionen. Ab 1980 sättigte sich der Markt. Als Folge dessen stiegen die Löhne und Nebenkosten an. Um am Markt präsent bleiben zu können, mussten sich die Unternehmen um stetige Qualitätsverbesserungen und Verkürzungen der Lieferzeiten sowie um optimale Prozessabläufe bemühen. 1988 wurde Basel I ins Leben gerufen. Demnach wurden die Kreditnehmer, die genügend am Markt vertreten waren, in drei Klassen geteilt: der Öffentliche Kreditnehmer durfte 0% EK einbringen, Kreditinstitute wurden mit 20% EK gewichtet und die übrigen Kreditnehmer mussten 80% EK darlegen können. Nach dem Mauerfall 1989 erlebte die Baubranche einen Bauboom, der jedoch auch viele Unternehmen bis heute in Insolvenz getrieben hatte. Die Folgen waren größere Bankenzusammenbrüche sowie unterschiedliche Niveaus hinsichtlich der Eigenkapitalausstattung der Kreditinstitute in den verschiedenen Ländern. 2003 wurde Basel I von Basel II als Neue Basler Eigenkapitalvereinbarung abgelöst. Diese Konsequenz brachte große Unruhen nach Deutschland, denn nach der Einführung von Basel II verschärfte sich der Klassenunterschied in dem Überlebenskampf der klein- und mittelständischen Unternehmen. Basel II erfordert von dem Öffentlichen Kreditnehmer eine 8%-ige Eigenkapitalunterlegung sowie eine zusätzliche Risikoeinstufung durch ein sog. Rating. Für die klein- bzw. mittelständischen Unternehmen bedeutet dies unter Nachweis einer sehr guten Bonität eine 20%ige Gewichtung; bei

2

Yvonne Barta Outsourcing-Strategien im Facility Management

mangelhafter Bonität jedoch eine 120%-ige Eigenkapitalunterlegung. ¹ Für kreditsuchende Firmen bedeutete diese Umstellung, dass sie ihre Unternehmenssituation und die voraussichtliche zukünftige wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens transparent machen mussten, wenn sie nicht unnötig höhere Zinsen zahlen wollten. Zu-kunftsorientierte Faktoren, z.B. konjunkturelle Trends, und qualitative Faktoren, z.B. Managementqualitäten, werden beim Rating noch stärker gewichtet. Aus diesem Grund fühlen sich die Firmen verpflichtet, durch mehr Eigeninitiative und mit einem aktiven Management die eigene Bonität zu stärken, um eine bessere Kreditwürdigkeit zu erlangen. 2

2.1 FACILITY MANAGEMENT UND OUTSOURCING

Viele Unternehmen ziehen als ersten Schritt zur Transparenz eine Personalkostenanalyse heran, um dann stupide Kürzungen im Personalbereich vornehmen zu können. Eine wesentlich effektivere Alternative ist eine Analyse der Immobilienbestände. Die Deutsche Bahn AG beispielsweise hatte lange keinen Überblick darüber, wie viele Immobilien sie überhaupt besitzt. Auf lange Sicht wurde dies sehr teuer, denn Immobilienbestände verursachen neben den Faktoren Personal und Management die höchsten Kosten. Da sich die DB AG dessen nicht bewusst war, wurde natürlich auch nicht primär in dem Immobilienmanagement und den Flächenbedarfsressourcen eingespart, sondern an Personalkosten. Erst als Basel II im Gespräch war, wurde eine Bestandsanalyse in Auftrag gegeben, die durch eine Kostenaufschlüsselung unglaubliche Einsparungsmöglichkeiten aufdeckte. Dementsprechend konnten die Immobilien verkauft, restauriert, abgerissen oder neu- bzw. umgenutzt werden. Immobilienverwaltung, bzw. „Facility Management“ ist in der heutigen

^{1 Vgl. Dr. Hölzer, Wolfgang (2004), Rechnungswesen und Controlling in der Bauwirtschaft und Fertigungsindustrie Teil 1: S.25 2} Vgl. ebenda: S.25

3

Yvonne Barta Outsourcing-Strategien im Facility Management

Zeit kein Fremdwort mehr und doch fehlt häufig die Klarheit und Durchdringbarkeit, die den Inhalt dieses Begriffes versimpeln. Facilities sind nicht nur Immobilien, sondern können auch Liegenschaften, Einrichtungen, Außenanlagen, Gebäudetechnik und Gebäudeautomationen darstellen. Management bedeutet nicht nur Verwalten im Allgemeinen, sondern im Spezifischen auch Planen, Realisieren, Steuern, Kontrollieren und Rechtfertigen. Die Symbiose aus Facilities und Management erzeugt komplexe Prozesse, die Bewirtschaftung, Handhabung, Unterhaltung und Verwaltung nach sich ziehen. ³ Anhang 1 stellt die Struktur des Facility Managements dar. Es wird hauptsächlich in das Strategische FM und das Operative FM eingeteilt. Für Outsourcing-Strategien kommt vorrangig das Operative FM in Frage. Das Strategische FM bezieht sich eher auf den Lebenszyklus eines Gebäudes - von der Entwicklungsplanung über die Projektentwicklung und das Projektmanagement bis hin zu dem betrieblichen Controlling. Die Operative Seite des FM betrachtet Immobilienverwaltung eher in mikroskopischen Abteilungen: der kaufmännische, infrastrukturelle, technische Bereich sowie das Flächenmanagement. Betrachtet man die Komplexität des Operativen Facility Managements ist es schwer zu glauben, dass manche Unternehmen dies gegenwärtig neben ihrem Kerngeschäft noch alles selbst bewältigen können oder wollen.

Die DB AG hat die Verwaltung ihrer Immobilienbestände komplett in die Hände von Facility Managern gegeben und konnte somit wieder aus ihren Ressourcen schöpfen, Kosten sparen und gleichzeitig Gewinne in das Kerngeschäft refinanzieren.

Für diese intelligente Problemlösung, die bei der DB AG sicherlich durch die deutsche Politik erzwungen wurde, benutzt man im Englischen das Kunstwort „Outsourcing“. Der Begriff wurde aus den Worten „Outside Ressource Using“ kreiert. Dieser Trend zur Neuorganisation von Wertschöpfungsketten, insbesondere im Bereich des Facility

³ Vgl. Dr. Grabatin, G. (2001), Facility Management: S.13

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Yvonne Barta Outsourcing-Strategien im Facility Management

Managements, bedeutet grundlegend die vertraglich gestützte Beauftragung eines externen Dienstleisters mit internen Aufgaben. Hinsichtlich Facility Management assoziiert man hierbei die Fremdvergabe bzw. Ausgründung von Leistungen des Gebäudemanagements an externe Dienstleister, um Kosteneinsparungen vorzunehmen bzw. um sich auf das Kerngeschäft konzentrieren zu können ⁴ Auch kleinere Unternehmen stellen heutzutage die Verwaltung ihrer Anlagen immer öfter in den Dienst von Facility Managern. Hierbei handelt es sich jedoch meistens um Teilbereiche der Immobilienverwaltung, die ausgelagert werden. Diese Teilbereiche stellen z.B. die Dienstleistungen „Reinigung“ oder „Elektrizität“ dar. Zum einen wird geringfügiges Spezialwissen benötigt, tägliches „Saubermachen“ er-fordert aber einen intensiven Arbeitsaufwand. Zum anderen sind die Aufgabenbereiche zwar komplex, allerdings nur geringfügig arbeitsintensiv, wie es z.B. bei der jährlichen Überprüfung und Wartung der Technik der Fall ist. 5

2.2 DIE STRATEGIE UND IHRE ANWENDUNG

Das Wort „Strategie“ findet heutzutage alltägliche Verwendung in der Geschäftswelt. Eine Strategie - griechisch „strategia“ (Alleinherrschaft) bzw. „stratos“ (Armee) und „-ag“ (leiten, führen) - wird häufig in Verbindung mit einer bestimmten Taktik gebracht. Hierbei richtet sich eine Strategie allerdings immer auf die Planung eines langfristigen Zieles und die Taktik auf einen kurzfristigen Entwurf hinsichtlich der Gesamtplanung. Festgesetzte Strategien werden durch eine konsequente Durchführung erfolgreich und sind nur unter Umständen und mit großem Kostenaufwand zu korrigieren. ⁶ Ökonomische Gegner nutzen jedoch nicht die taktische Kriegskunst zur Vernichtung, viel mehr ist ihr „…nichtmilitärisches Strategieziel […] die

^{4 Vgl. Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.2 5 Vgl. Falk, B. (1996), Fachlexikon Immobilienwirtschaft: S.483 6} Vgl. Baumgärtel, K. (2001), Strategisches Management und Unternehmensführung: S.1:[www] 9

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Yvonne Barta Outsourcing-Strategien im Facility Management

Koexistenz mehrerer Firmen im Wettbewerb.“ ⁷ Auch bezogen auf „Outsourcing“ müssen Strategien vereinfacht formulierte, feste und langfristige Ziele enthalten. Weiterhin sollte besonders die Konkurrenzsituation des globalen Marktes studiert sowie mit gleichen Anstrengungen eine objektive Bewertung der eigenen Ressourcen vollzogen werden. Das strategische Erfolgsrezept ist natürlich erst vollkommen, wenn eine effektive Umsetzung erfolgt ist. All diese Prinzipien für eine erfolgreiche Strategie dienen ebenfalls als Analysepunkte in dem eigenen Unternehmen. Die Strategie dient als Mittler zw. dem internen Unternehmen und der externen Umgebung. ⁸ Somit müssen die „…internen Ressourcen […] mit den äußeren Möglichkeiten und Faktoren immer wieder dynamisch in Einklang gebracht werden…“. ⁹ Außerdem ist es wichtig, dass auch „…das Management flexibel reagiert…“. 10

Gründe für eine Entwicklung von Outsourcing-Strategien sind z.B. die gestiegenen Anforderungen der Globalisierung sowie der steigende Kostendruck im Inland. Schon 1993 erläuterten PICOT und MAIER in dem Werk „Analyse- und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing der betrieblichen Informationsverarbeitung“ drei grundsätzliche Strategien, welche Lösungsansätze bieten sollten, um den Anforderungen gerecht zu werden.

Diese Strategien wurden als „Standardisierungsstrategie“, „Differenzierungs- und Innovationsstrategie“ ¹¹ veröffentlicht und sollen folglich kurz erläutert werden:

Die Standardisierungsstrategie beinhaltet den Fremdbezug von

⁷ Grant, R.M. (o.J.), Contemporary Strategy Analysis.

Zitiert nach: Baumgärtel, K. (2001), Strategisches Management und Unternehemnsführung: S.1

⁸ Vgl. Baumgärtel, K. (2001), Strategisches Management und Unternehmensführung: S.5f.:[www] 9

^{9 Ebenda: S.6 10} Ebenda: S.6

¹¹ Vgl. Dr. Picot, A., Dr. Maier, M. (1993), Rechnungswesen und EDV: S.47ff.

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Standarddienstleistungen, d.h. regelmäßig ablaufenden Dienstleistungen mit geringer Spezifität. ¹² Reinigungsdienste, Catering oder Sicherheitsdienste gehören beispielsweise zu standardisierten Aufgabenbereichen des Facility Managements.

Die Differenzierungsstrategie stellt genau das Gegenteil der Standardisierungsstrategie dar. ¹³ Bezogen auf das Facility Management besteht hierbei die Möglichkeit, FM - Teilbereiche oder gar die komplette FM - Abteilung auszulagern.

Die Innovationsstrategie präsentiert die Goldene Mitte der beiden zuvor genannten Strategien. Die Unternehmen nutzen den Fremdbezug gegen interne teilfachspezifische Unkenntnis bzw. für benötigte Spezial-Technologien. Dabei profitieren sie automatisch von der Problem- bzw. Risikoverlagerung auf die externen Dienstleister. ¹⁴ Die Glaspyramide des Louvre bietet hierbei ein gute Beispiel: für die Reinigung der pyramidenförmigen Glasfläche wird eine automatisierte Reinigungsmaschinen benötigt.

Die von PICOT und MAIER formulierten Strategien bilden die Basis für die Evolution, die Outsourcing-Strategien bis heute in das Jahr 2005 vollzogen haben. Auch wenn die Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) die Bereiche darstellen, die am häufigsten externalisiert werden, versucht sich die heutige Wirtschaft immer wieder in neuen Branchen. Facility Management bietet hierzu - besonders in der operativen Partitionierung (siehe Anh.1) - ein komplexes Spektrum an Möglichkeiten der Fremdvergabe.

Strategien werden im Outsourcing kaum noch so eindeutig benannt, wie es PICOT und MAIER taten. Mit der gewachsenen Begriffswelt bzgl. des Outsourcings evolutionierten ebenfalls die zugehörigen Outsourcing-Strategien. Bei jeder Entscheidung zu Fremdvergabe ver- ^{12 Vgl.Dr. Picot, A., Dr. Maier, M. (1993), Rechnungswesen und EDV: S.48 13 Vgl. ebenda: S.49 14} Vgl. ebenda: S.48

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Yvonne Barta Outsourcing-Strategien im Facility Management

sucht das Management des Unternehmens strategisch vorzugehen, bzw. eine Outsourcing-Strategie zu verfolgen.

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Yvonne Barta Outsourcing-Strategien im Facility Management

3 DIE OUTSOURCING-POSITIONIERUNG

Outsourcing ist ein großer Oberbegriff, zeitlos und immer aktuell. ¹⁵ Im Prinzip lässt sich alles „outsourcen“ und zu fast jeder Zeit - egal ob wir politisch gesehen gerade einen wirtschaftlichen Aufschwung oder eine Rezession zu verzeichnen haben. Gegenwärtig wird auch in Deutschland der Begriff „Outsourcing“, welcher schon 1996 ¹⁶ als das Unwort des Jahres bezeichnet wurde, akzeptiert. Häufig stellen sich die Unternehmen nicht mehr die Frage, ob sie outsourcen sollten, sondern wie. Der Oberbegriff „Outsourcing“ wird oft synonym zu dem Begriff „Sourcing“ benutzt. Unter dem Wort „Sourcing“ wird die Beschaffung von Dienstleistungen bzw. Produkten ver-standen. 17

^{15 Vgl. Von Jouanne-Diedrich, H. (o.J.), 15 Jahre Outsouricng-Forschung: S.125 16} Vgl. Gesellschaft Für Deutsche Sprache (2005):[www] ^{1 17} Vgl. Von Jouanne-Diedrich, H. (o.J.), 15 Jahre Outsouricng-Forschung: S.127

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Die folgende Abbildung 1 zeigt die Komplexität der Anwendbarkeit von Outsourcing.

Abb. 1: Multidimensionalität des Sourcings der DB: Betrachtung Outsourcing 18

Je nach Gesichtspunkt (Standort, Finanzielle Abhängigkeit, usw.) lassen sich verschiedene Formen von Outsourcing anwenden. Der rote Kreis umfasst das „echte“ Outsourcing, welches HELLERFORTH bereits als Fremdvergabe von Leistungen definierte. ¹⁹ Unter Betrachtung zeitlicher Aspekte handelt es sich hierbei meistens um langfristige strategische Entscheidungen. Kapitel 6 wird sich noch dem globalen Überblick über die weiteren Aspekte des Sourcings widmen.

¹⁸ Eigene Erstellung in Anlehnung an Von Jouanne-Diedrich, H. (o.J.), 15 Jahre Outsourcing-Forschung, o.O.: S.127

¹⁹ Vgl. Dr. Hellerforth, M.(2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft: S.51

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