Projektarbeit  - Die Führungskraft als Coach Daniela Klampfer  

INHALTVERZEICHNIS

1.  EINFÜHRUNG  5

1.1.  ÜBERSICHT DER PROJEKTARBEIT  5

1.2.  SPANNUNGSKREIS FÜHRUNG, MANAGEMENT, COACHING  5

2.  BEGRIFFE UND ABGRENZUNGEN  8

2.1.  COACHING  8

2.1.1.  URSPRÜNGE DES COACHINGANSATZES  8

2.1.2.  COACHINGEBENEN  9

2.1.3.  INTERNES COACHING, COACHING DURCH DIE FÜHRUNGSKRAFT  10

2.1.4.  EXTERNES COACHING  10

2.1.5.  GRUPPENCOACHING - NOCH COACHING ODER SCHON BERATUNG?  11

2.1.6.  MITARBEITER-COACHING  11

2.2.  COACHINGANSÄTZE  11

2.2.1.  DIE „INNER GAME“-THEORIE VON TIMOTHY GALLWEY ALS COACHING GRUNDSTEIN  12

2.2.2.  SYSTEMISCHES COACHING  14

2.2.3.  COACHING MIT NLP  16

2.3.  ARTEN UND ANWENDUNGSBEREICH VON COACHING (CONNOR, LANGE, S 14FF)  17

2.3.1.  LIFE COACHING  17

2.3.2.  EXECUTIVE COACHING  17

2.3.3.  BUSINESS COACHING  17

2.3.4.  CAREER COACHING  17

2.3.5.  SPORTS COACHING:  17

2.4.  COACHING: ZIELGRUPPE, PROZESS, PHILOSOPHIE  18

2.4.1.  COACHING - ERGEBNISSE (ICC PAPER)  18

2.4.2.  ZIELGRUPPE DES COACHING  18

2.4.3.  DER COACHINGABLAUF UND -PROZESS  19

2.4.4.  DIE COACHING-PHILSOPHIE (HERAUSGEGEBEN VON DER INTERNATIONAL COACHING COMMUNITY:  

   19

2.5.  COACHING IM UNTERSCHIED ZU ANDEREN DISZIPLINEN  20

2.5.1.  MENTORING  20

2.5.2.  THERAPIE  20

2.5.3.  BERATUNG  20

2.5.4.  TRAINING  21

2.5.5.  SUPERVISION  21

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"Ich erkläre an Eides statt, dass ich die Projektdokumentation mit dem Titel

„Die Führungskraft als Coach - Führungsrolle oder Führungsstil? Kritische Unterscheidung zwischen Führung und Coaching als Aufgabe und Rolle einer Führungkraft“

selbständig verfasst, die Projektbearbeitung vollständig oder in wesentlichen Teilen selbständig durchgeführt habe, alle an der Projektbearbeitung beteiligten Personen und die bei der Projektbearbeitung verwendeten Hilfsmittel als solche kenntlich gemacht und andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe."

Zürich, 14. März 2006 Daniela Klampfer

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weiblichen Form (zB SängerIn) verzichtet.

1. Einführung

1.1.Übersicht der Projektarbeit

Coaching liefert, wie in dieser Arbeit gezeigt wird, einen möglichen Ansatz der individuellen Entwicklung von Menschen sowie die Möglichkeit, einen coachenden Führungsstil zu leben und anzuwenden, der langfristig eine Führungsrolle widerspiegeln könnte. Dabei werden in einem ersten Kapitel wichtige Begriffe des Themenkreises abgegrenzt und versucht zu definiert. In den theoretischen Grundlagen werden Modelle und Theorien historisch beschrieben und erläutert. Im letzten Kapitel werden schliesslich diese Rahmentheorien integriert und in Verbindung and Anwendung gebracht, was einen möglichen Versuch darstellt, Coaching als Führungsstil oder Teil der Führungsaufgabe und -rolle zu beleuchten. Zum Schluss folgt eine persönliche Interpretation über das Thema.

1.2.Spannungskreis Führung, Management, Coaching

Das Thema "Führungskraft als Coach" steht im Spannungskreis von Führungstheorie, Management- und Coachingansätzen. Während Führungstheorie geschichtlich gesehen auf wissenschaftlich erforschte Theorien und Ansätze zurückgreifen kann, ist die Frage nach profunden Theorien des Coaching noch ein relativ neues und junges Forschungsgebiet. Das Thema Führung hat viele Facetten und wird von ebensovielen Theorien untersucht und erklärt. Somit könnte ein Ansatz gefunden werden, der Coaching als Führungsstil oder als Führungsrolle eingliedert. Dies scheint allerdings noch zu früh zu sein, denn eine eindeutige Einordnung oder Definition der Rolle von Coaching ist in der Forschung noch nicht ausreichend untersucht worden, allerdings wird Coaching als ein neu hervortretender Führungsstil eingereiht ² . Es

Interpretation mit sich bringt.

Sowohl in Literatur als auch in der Praxis erscheint eine wahrnehmbares Interesse an der Verbindung zwischen Führung, Management und Coaching. Dieses Interesse wird oft als Modetendenz bezeichnet, und es herrscht die Gefahr, dass Coaching für alles und jedes „missbraucht“ werden könnte. Während einige, vor allem grössere und multionationale Unternehmen Coaching bereits als interne oder externe Personalentwicklunsmassnahme integriert, anerkannt und zu schätzen gelernt haben, sind viele Unternehmen mit den Möglichkeiten von Coaching weniger vertraut oder durch die Bandbreite von Information überfordert. Eines der Hauptthemen das aufgegriffen wird, ist die sehr allgemeine Forderung an Führungskräfte, Coachingkompetenz zu entwickeln und in ihre Führungsarbeit zu integrieren. Daraus ergibt sich die Frage, wie Coachingkompetenz auf Managementebene gelehrt, gelernt und integriert werden kann, und ob diese Erwartung und Anforderung überhaupt angemessen ist im Verhältnis zu den ohnehin schon umfangreichen Führungs- und Managementaufgaben. Infolge kann man sich also fragen, warum gerade jetzt, genauer gesagt seit den 90-er Jahren, die Forderung nach Coaching immer grösser wird. Auf der einen Seite beschreibt nicht nur die Literatur immer globaler agierende Unternehmen. Weiters hat sich die Prozessgeschwindigkeit in Verbindung von Einsatz neuer Technologien, zB dem Internet, um vieles erhöht. Ein Beispiel dazu: An einem Seminarwochenende in Davos hat der bekannte amerikanische Investor Chuck Mellon beschrieben, wie vor 20 Jahren Aktienhandel und Investmentberatung an der Wall Street abgelaufen ist. Damals befand sich in einem grossen Handelsraum nur eine Maschine mit Informationen zu den Firmen, die einmal pro Tag auf einer grossen Papierrolle gedruckt wurden. Es konnte jeweils nur ein Broker Zugriff auf die Rolle haben, und auch nur für einen gewissen Zeitraum. Heute hat jeder, der einen Internetanschluss besitzt, eine Fülle an Finanzinformationen, Indikatoren, Geschäfts- und Marktberichten, die bei weitem nicht ausgenützt und verarbeitet werden können. Obwohl diese Informationen sozusagen „direkt vor unseren Augen“ sind, sind Investmentergebnisse im Durchschnitt und in Prozenten gerechnet, ungefähr Seite 6 von 70

Aus dieser Fülle an Information, die jedem einzelnen von uns sowohl am Arbeitsplatz als auch ausserhalb zur Verfügung steht, kann nur ein kleiner Teil wahrgenommen und verarbeitet werden. Diejenigen, die aus der Fülle an Information das Wichtige vom Unwichtigen, das Dringende vom weniger Dringenden erkennen können, haben in ihrem eigenen Wirkungskreis wahrscheinlich mehr Freiraum und Einflussmöglichkeiten, sowie die Chance, Trends zu erkennen und sich auf sie einzustellen und vorzubereiten. Solche Personen werden auch besser mit Zeitmanagement umgehen können, da sie nicht von unwichtigen und nicht dringenden Aufgaben aufgehalten werden. Ausserdem resultiert aus einer Informationsflut, dass Lernfähigkeit auf allen Ebenen hoch bleiben sollte, da viel Information in kurzer Zeit aufgenommen, verarbeitet und darüber oft rasch entschieden werden muss. Es erfordert auch eine Offenheit und gewisse Flexibilität in bezug auf Veränderungen im Unternehmen, am Arbeitsplatz, aber auch ausserhalb des organisatorischen Umfeldes. Ein weiterer Faktor ist ein sich änderndes Menschenbild. Immer mehr wird vom mechanischen Ansatz "Mensch als Maschine" abgegangen, und ein humanistisches Wertesystem anerkannt. Es wird ein Ansatz bevorzugt, der die Selbstbestimmung und Selbstorganisation von Individuum und Gruppe fördern kann. Theoriegrundlagen wie jene des konstruktivistischen Lernens sowie der Systemtheorie ziehen weitere Kreise, und diese natürlich auch in die Personalentwicklungsebenen. Darüber hinaus leben wir ein Leben in Demokratie und Freiheit, in der Werte wie Selbstverwirklichung, Verantwortung, Selbstgestalungsmöglichkeiten immer zentraler werden. In diesen und noch weiteren Gründen kann erkannt werden, warum Coaching relevant geworden ist:

Rascher Wandel mit all seinen Konsequenzen und Nebenerscheinungen (Backhausen, Thommen, S 19)

Vielfältige Risiken und zahlreiche Chancen, die sich in unserem Leben alltäglich ergeben

Die meisten Instrumente des Wandels haben versagt, nämlich jene, die bei strategischen, organisatorischen oder kulturellen Bedingungen ansetzen (zB Lean Seite 7 von 70

Es ist der Personalentwicklung nicht gelungen, auf neue Anforderungen einzugehen, die sich für Führungskräfte ergeben haben. ( S 19).

2. Begriffe und Abgrenzungen

2.1. Coaching

2.1.1. Ursprünge des Coachingansatzes

Häufig wird zitiert, dass das Wort Coaching ursprünglich aus dem Englischen kommt und „Kutsche“ bedeutet. Dazu ist allerdings noch zu erwähnen, dass das Wort an die ungarische Stadt Kocs angelehnt wurde und daraus das Wort Coaching entstand. Dort wurden im 15. Jahrhundert die ersten Pferdekutschen („kozi szeker“ = die Kutsche aus Kocs) gebaut, die in Europa schnell populär wurden. (http://flagspot.net/flags/hu-ke-ko.html). Im 19. Jahrhundert nannten englische Studenten ihre Instruktoren „Kutscher“, die sie von einem Platz zum nächsten brachten. Schriftlich wurde dies bereits 1848 erwähnt. Ab 1885 ist der Begriff Coach mit Sporttrainer synonym. ( ³ . Die Kutsche als Beförderungsmittel liefert also ein sehr eindrückles Metapher für die Funktion von Coaching: das Hilfsmittel, der Gegenstand dafür, um von A nach B zu gelangen. Geschichtlich ist der Begriff heute zumeist aus dem Sportbereich bekannt und populär. Der Coach ist hier nicht nur Trainer, Motivator und Begleiter zugleich, sondern auch oder gerade der Trainer der mentalen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Sportler. Der Coach ist somit in einem weiteren Rahmen ein neutraler Gesprächs- und Interaktionspartner, der seinem Coachee den Prozess der individuellen Weiterentwicklung eröffnet, erleichtert und ihn dabei begleitet“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Coaching#Begriffsentstehung).

Da Wörter wie Coaching, Mentoring, Beratung, oft verwechselt oder im gleichen Atemzug genannt werden, achtet die Literatur auf eine genauere Abgrenzung dieser Begriffe. Dies schliesst allerdings nicht aus, dass in der Praxis die Techniken, Werkzeuge und Ziele der einzelnen Bereiche nicht vermischt oder wechselseitig angewandt werden. So ist es zB möglich, dass viele Psychotherapeuten eine Coachingausbildung haben, oder einige Beratungsunternehmen ihren Ansatz eher als systemisches Coaching bezeichnen müssten. Auch Trainer können wechselseitig eine Coachingrolle einnehmen.

Da es für Coaching sehr unterschiedliche Definitionen gibt, sei hier nur eine davon erwähnt:

„Coaching wird in der Regel als personenbezogene, individuelle Einzelberatung zu beruflichen, manchmal auch zu privaten Themen beschrieben (seminar: magazin 5, S. 4). Rauen (2000, S. 13) erweitert den Begriff um die „Beratung von Personen oder Gruppen bei Fragen, die auf die Arbeitswelt bezogen sind.“ Diese Fragen und Probleme können sich auf folgenden Ebenen befinden:

Abbildung 1: Ebenen der Frage- und Problemstellungen in der

Arbeitswelt (Rauen, 2000, S. 13).

Die Grafik zeigt, welche Ebenen im Coaching angesprochen werden können, die Seite 9 von 70

ausgegangen werden, dass die Beziehungen zwischen diesen Ebenen nicht linear sind, sondern in ein komplexes System von Wahrnehmung und Kommunikation eingebettet sind.

„Das Wort „Coaching“ wird häufig auch ganz einfach missbraucht für alle Vorgehensweisen, die jemand anwendet, um sein Gegenüber zu einer bestimmten Meinung oder zu einem bestimmten Verhalten zu bringen (...) (Radatz, S. 84).

Das Thema Coaching in Unternehmenskontext kann weiter eingeteilt werden:

2.1.3. Internes Coaching, Coaching durch die Führungskraft

Beim internen Coaching gibt es einerseits ausgebildete interne Coaches, oder auch Führungskräfte und Manager, die ihre Mitarbeiter coachen. Dieser Ansatz wird schon seit den 50er-Jahren im amerikanischen Raum umgesetzt. Dort hat die Führungskraft einen eigenen "Coachinghut", der manchmal aufgesetzt wird, um die Mitarbeiter weiterzuentwickeln, sie zu unterstützen und reflektieren zu lassen.

Wie in einem weiteren Kapitel noch dargestellt wird, kann dabei auch ein Führungsstil gemeint sein, der der Haltung und Kompetenzen eines Coaches ähnlich sind.

2.1.4. Externes Coaching

Das Angebot von Unternehmen für ihre Führungskräfte, mit einem externen Coach zu arbeiten. Dieses Angebot wird meist freiwillig sowie anonym von einer Organisation in Form eines externen Coachingpools zur Verfügung gestellt. Gute Beispiele dazu gibt es viele, wie zB die schweizerische Bankgruppe Julius Bär, oder auch das österreichische Unternehmen Energie AG. Dieses Themenfeld wird in dieser Arbeit nicht intensiv berücksichtigt.

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Gruppencoaching sollte nicht micht Teamentwicklung verwechselt werden. Es handelt sich bei der Teamentwicklung um eine völlig andere Zielsetzung.

2.1.6. Mitarbeiter-Coaching

Wenn ein Mitarbeiter nicht regelmässig gecoacht wird, kommt es meist ein- bis zweimal im Jahr zum sogenannten Mitarbeitergespräch. Dabei wird so ein Gespräch oft nicht gewollt, es gibt meist keinen aktuellen Anlass oder kein Problem, und das Gespräch wird bei einer grösseren Vertrauensbasis besser laufen, als bei einem „verdeckten“ Coaching-Gespräch (Radatz, S 300). Ziel des Gespräches ist das Herausarbeiten von möglichen Stärken, Schwächen, Zielen und möglichen Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Dabei wird auch auf die aktuelle Arbeitssituation oder eventuelle Veränderungen eingegangen. (S 301). Die notwendige Voraussetzung dafür ist, dass die Führungskraft mit der Form des Mitarbeitergespräches und/oder Coachingtechniken vertraut ist, und vor allem darin geschult wurde.

2.2. Coachingansätze

Die meist zitierten und angewandten Coachingansätze sind im deutschsprachigen Raum vor allem das systemische Coaching, das die Haltung, Einstellung und Werte der Systemtheorie respektiert und zu leben versucht. Wichtig zu erwähnen ist, dass all Ansätze gewisse Ähnlichkeiten aufweisen, jedoch jeweils anderen Vorgehensweisen oder Interventionen verwenden. Hier sei erwähnt, dass es dabei wahrscheinlich keinen „richtigen“ Weg gibt. So können sowohl die Werkzeuge und Methoden des systemischen Coaching oder auch des NLP wirksam sein. Viele weitere Modelle, darunter auch das Modell des „Inner Game“, könnten in diesem Rahmen erweitert und vorgestellt werden. Ziel ist immer die Problemauflösung des Klienten und durch den Klienten, und vor allem der Weg zur Lösung. Somit zeichnen alle wirksamen und effektiven Methoden des Coaching eine starke Lösungsorientierung aus. Die Gestaltung eines gangbaren Weges, Selbstreflexion und Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten für den Klienten sollten dabei das Hauptziel bleiben. Eine Erweiterung des Themas auf Seite 11 von 70

Bereich wechseln.

2.2.1. Die „Inner Game“-Theorie von Timothy Gallwey als Coaching Grundstein

In den 70-er Jahren war Timothy Gallwey einer der ersten, der eine sogenannte Coaching-Philosphie vom Sportbereich kommend in den Wirtschaftsbereich eingliederte. Mit dem Erscheinen des Buches „The Inner Game of Tennis“ 1974 legte Gallwey wichtige Grundsteine für Coaching, die kurz darauf auch im Wirtschaftsleben Einzug fanden. Er wurde dazu von der amerikanischen Firma AT& T aufgefordert, mit Managern des Unternehmens zusammenzuarbeiteten. Gallwey beschreibt die Theorie von „Self 1 (teller = ego mind)“ und „Self 2 (doer = body)“, die sich wie zwei interne Personen treffen und sich miteinander unterhalten. Dabei wird die eigentliche Wirksamkeit und das natürliche, unbewusste Können durch (negativen) Selbstdialog beeinflusst. ⁴ „It uses the so-called unconscious mind more than deliberate “self-conscious” mind, the spinal and mid-brain areas of the nervous system more than the cerebral cortex. This process does not have to be learned; we already know it. All that is needed is to unlearn those habits which interfere with it and then to just let it happen.” (Gallwey, 1974, S. 12). So erkannte Gallwey den Weg dahin, zuerst die eigenen Fähigkeiten zu reflektieren, und danach ein natürliches Lernverhalten zu entwickeln. „I found that the most beneficial first step is to encourage him to see and feel what he is doing - that is, to increase his awareness of what actually is. But to see things as they are, we must take off our judgmental glasses, whether they are dark or rose tinted. This action unlocks a process of natural development which is as surprising as it is beautiful (S. 32). Nur wenn Eigenkritik über das Handeln reduziert wird oder wegfällt kann

⁴ Ähnliche Begriffe sind dazu in der Psychologie zu finden, wie zB „self-fulling prophecy“ (Robert K. Merton) oder der Hypnotherapie, wie zB positive oder

beschreibt Gallwey einen Lernprozess, der sich von einem „alten“ Muster deutlich unterscheidet:

Abbildung 2: S 72ff The Inner Game of Learning (Gallwey, S 72ff)

Gallwey beschreibt darüber hinaus die Wichtigkeit von Konzentration, die das „Sichtbarwerden“ von neuem Bewusstsein überhaupt ermöglicht und somit wertgeschätzt werden kann (siehe dazu S. 85ff).

Vertiefend wird dieses Konzept in „The Inner Game of Work“ aufgegriffen, wo die Querverbindung zu Möglichkeiten und Anwendungen des „Inner Game“ Stiles am

⁵ Insgesamt beschreibt Gallwey fünf Techniken, die dieses „innere Spiel“ ermöglichen und verbessern sollen. Siehe dazu „The Inner Game of